第十一章-领导理论

主要观点代表理论特质理论领导者具有与生理上、心理上的超群素质，并且领导者具有共同的素质和特征。传统观点现代观点行为理论有效的领导者通过运用特定的领导方式来使其下属服从他。考察领导者好坏的标准是他的领导行为，而不是他们的内在素质。李克特的研究领导行为四分图管理方格论权变理论在a条件下，x领导方式是合适的，而领导方式y则适合于条件b，领导方式z则适合条件c。到底什么是条件a、b、c的要素呢？菲德勒权变理论路径-目标理论领导生命周期理论1、特性理论研究领导者的个人特性对领导成败的影响，以期预测具有什么性格特性的人充当领导者最合适。出发点：根据领导效果的好坏，找出好的领导人与差的领导人在个人特性方面有哪些差异？

一、领导特质理论（伟人理论）

认为领导者的品质和性格是遗传决定。领导者是天生的，一个人之所以会成为领导者，有其不可比拟的天赋和个人品质，如思维敏捷、能言善辩等。传统领导理论

认为领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养和改造的。即后天形成的。现代领导理论2、对特性理论的两种观点毛泽东拿破仑希特勒进取心领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望，他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。领导愿望领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任。诚实与正直领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系自信下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。智慧领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策。业务知识有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。3、领导特性理论的指导意义如果性格理论成功，有助于正确地选拔和培养领导人才。可以找出好的领导者与差的领导者之间在个性特征方面的差异；并区分领导者与非领导者的品质特征。1）尽管在成功的领导者身上已经找到100种以上的特性，但从未找到完全一致的模式。2）它忽视了情境（客观环境）因素，即忽视了被领导者的地位和影响作用，事实上领导者的特征是变化的；3）它没有指明各种特质之间的相对重要性，因此，我们无法明确指出具备哪些特质才能成为一个领导者；4）它没有对原因（领导特质）与结果进行区分，比如是领导者的自信导致成功还是成功导致领导者的自信。

4、特性理论的缺陷

行为方式理论是以研究领导者的外在特征为基础的。包括：●李克特的研究

●领导行为四分图

●管理方格论二、领导行为理论工作导向型领导行为员工导向型领导行为关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。群体任务的完成情况是领导行为的中心。

关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素。员工的需要、晋级和职业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。1、李克特的研究1947年密歇根大学李克特（RensisLikert）及其同事试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。结论

员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度相关，而生产导向型领导行为反之。2、领导行为四分图1945年由美国俄亥俄州立大学工商企业研究所弗莱西曼（E.A.Fleishman）及其同事将领导方式概括为两个维度,即领导方式的关怀维度（Consideration）和定规维度（InitiationofStructure），得出四种基本的领导方式。定规：指组织设计、明确责权关系、确定工作目标、交代任务的方式等；关怀：指建立相互信任的气氛、尊重下级意见、注意同下级的感情等问题。I，高关怀－高定规，领导人对二者均关心。II，高关怀－低定规，领导人最关心的是领导与部属之间的关系，互相尊重的气氛较浓，而对工作的关心程度略低。III，低关怀－低定规，领导人对人和对工作都比较漠视。IV，低关怀－高定规，领导人最关心工作维度，对工作高度主动，而忽视对人的关心。高度定规低度关怀（IV）低度定规低度关怀（III）高度定规高度关怀（I）低度定规高度关怀（II）关怀高低定规低高结论

领导行为四分图理论可以使得我们能同时兼顾领导行为的两个方面，一般来说，在两个维度方面皆高的领导者，能使下属达到高绩效和高满意度。但具体是哪一种比较好则视具体情况而定。3、管理方格理论美国得克萨斯大学的布莱克（RobertR.Blake）和穆顿（JaneS.Mouton）在《管理方格》中提出了关于培养领导方式的管理方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不同的领导类型。特别指出了五种典型的领导方式。管理方格图91.99.987655.543211.19.1123456789关心人低高低高关心生产1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。b.9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或进取精神。亦称任务型管理。c.5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之道型管理。d.1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成工作。亦称贫乏型管理。e.9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。分析管理方格理论引起了对理想的领导行为广泛的讨论。一般的看法是，理想的领导行为既要是绩效型的又要是关怀型的。管理方格理论仅仅讨论一种直观且最佳的领导行为，并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导行为的概念化提供了框架。没有实质性的证据支持在所有的情况下，（9，9）型领导方式都是最有效的方式。【案例】亚历山大经理的领导方式

亚历山大是某便利连锁店公司的一位片区经理。他管辖的片区有7家分店。由他全面负责它们的经营管理。这些连锁店在每个轮班时间内只有l个人当班。有些商店全天24小时营业，但市中心的那家商店只是周一至周四全天营业，周五至周末的营业时间为早上6点到晚上10点。由于该店每周三天的营业时间短，销售得来的现金就放在店保险柜里，到下周一早上再统一清点。这样，周一早上当班的店员就要比平常花更多的时间，来点这些钱。公司的一项政策规定，当腾空店里的保险柜时，片区经理必须同当班的店员一起点钱，而且店员必须将钱分成每1000美元一叠置于一棕色袋内，做过标记后搁在保险柜旁的地上让片区经理核实各袋中的钱额。

比尔就在这公司的那家市中心商店当店员。他想在片区经理到来之前预先将保险柜里的钱点好，以便使经理节省些时间。店里的生意很忙。比尔在打包一位顾客购买的商品时，不注意将一钱袋误当作一个包了3块三明治的食品袋，放进了顾客的购物袋中。20分钟以后，片区经理亚历山大来了。在发现差错后，两人开始寻找这一钱袋。过了些时间，那位顾客送回了这袋误搁的钱。可是，公司有政策规定，任何人违背了点钱的程序，都必须立即解雇。

比尔非常地伤心，“我真的需要这份工作”，比尔申辩说，“我的妻子刚生了个婴儿，花了一大笔医疗费。我一定不能够没有工作!”

“你是知道公司的政策的。”亚历山大这样提醒道。

"是的，我知道，"比尔回答，"我确实无可争辩。尽管如此，但要是你不解雇我，我保证我会成为你所有的店员中最好的一个。"

在比尔招呼一位顾客的时候，亚历山大给休斯顿总部的上司打了电话。征得上司批准后，亚历山大决定不解雇比尔。

问题：运用管理方格理论说明亚历山大经理的领导方式？

亚历山大是既高度关心人，也高度关心工作的领导。既坚持工作原则，又能根据下属员工的实际情况，关系下属的需求，灵活的处理所发生的事故。权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导的行为或方式(S)若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。领导者特征L主要是指领导者的个人品质、价值观和工作经历。追随者特征F指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。环境E主要是指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。三、领导情景理论（领导权变理论）领导情景（权变）理论主要包括：菲德勒权变模型路径目标理论领导生命周期理论

菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其有效性完全取决于其是否与所处环境相适应。

即有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格和环境对领导的控制和影响程度之间的合理匹配。分离出三种环境因素，得出八种环境类型——通过操作这三种因素能产生与领导者行为取向的恰当匹配。设计LPC问卷（Least-preferredco-workerquestionnaire），测量领导者的领导方式是任务取向型还是关系取向型。（两种领导方式）1、菲德勒权变模型（Fiedlercontingencymodel）1）三种环境因素环境因素职位权力的大小－领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，即领导的法定权、惩罚权、奖励权的大小。任务结构是否明确－任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。上下级关系－下属乐于追随的程度。

设想一个最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过去的同事。这人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人，请描述你对这人的印象并打分。2）“最难共事者”

LPC测试问卷格式快乐－87654321－不快乐友善－87654321－不友善拒绝－123456

78－接纳有益－87654321－无益不热情-12345678－热情紧张－12345678－轻松疏远－12345678－亲密冷漠－12345678－热心合作－87654321－不合作助人－87654321－敌意无聊－12345678

－有趣好争-12345678

－融洽自信－87654321－犹豫高效－87654321－低效郁闷－12345678

－开朗开放－87654321－防备将以上16项的得分相加若LPC大于或等于64分人际关系型的领导者LPC较低（58分以下）工作型的领导者LPC（58-63分）处于较为理想的位置，但也必须根据具体情境来分析使用LPC问卷只能对个人的基础领导风格进行评估。3）八种环境状况对应的领导方式人际关系好好好好差差差差工作结构简单简单复杂复杂简单简单复杂复杂职位权力强弱强弱强弱强弱ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ环境好中等差领导目标高不明确低低LPC领导人际关系不明确工作高LPC领导工作不明确人际关系最有效方式低LPC高LPC低LPC4）结论菲德勒的权变模型确定了三项情境变量：领导者－成员关系、任务结构和职位权力。在十分有利和十分不利的环境中，任务取向的领导者工作更好；在一般的环境中，关系取向的领导者工作得更好。5）权变模型实际运用菲德勒认为，领导风格是管理者不能改变的持久性的特征，为了有效领导：1)管理者应安置在适合他们领导风格的处境下；2)改变领导处境来适应管理者。6）缺陷领导者不能根据环境来改变领导风格的观点是不现实的，有效的领导者的确能够根据具体的情景来调整他们的领导风格；LPC问卷的实际操作性不强。2、路径－目标理论

由罗伯特•豪斯（RobertJ.House）发展的一种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。“路径—目标”指有效的领导者能够明确地为下属设置目标，为其提供实现目标的有效路径，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。路径目标理论提出了四种领导方式，并认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格：

●指导型●参与型●支持型●成就导向型路径目标理论认为领导者在选择领导方式时应考虑两类情景变量：●下属的个人特点●工作的环境因素四种领导行为：指导型、支持型、参与型、成就导向型①指导型领导：明确任务并给予具体指导，类同于定规维度；②支持型领导：更多地表现出对下属的关怀，类同于关怀维度；③参与型领导：在决策时询问并评价下属的意见和建议，允许其参与决策；④成就导向型领导：设定有挑战性的目标，并期望下属发挥最佳水平。两类情景变量①环境因素：任务结构、正式权力系统和工作群体②下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。分为内向控制点和外向控制点内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导未来而非环境控制未来的观念外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念。指导型支持型参与型成就导向型下属的个人特点环境因素工作绩效工作满足度领导者行为情景变量最终目标取决于导致

环境因素和下属个人特点决定着领导行为类型的选择。同一领导者可以根据情景不同表现出任一种领导方式。分析美国管理学家保罗•何塞（PaulHershey）和肯尼斯•布兰查德（KennethBlanchard）考虑领导情景因素时，还应该补充另外一种因素：下属成熟度（Maturity），即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当充分依据下属的成熟度水平来选择正确的领导方式，以此发展了领导方式生命周期理论。提出了：四种成熟程度四种领导风格四种有效领导方式的选择方法3、领导生命周期理论1）四种成熟度成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。工作成熟度（JobMaturity）是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度（PsychologicalMaturity）是下属的自信心和自尊心。四种成熟程度

下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不能胜任又缺乏自信（低能力低意愿）

下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力,有积极性但缺乏技能（低能力高意愿）

下属有完成任务的能力,但没有足够的动机和愿望（高能力低意愿）

下属有能力而且愿意完成任务（高能力高意愿）不成熟初步成熟比较成熟成熟2）将任务行为和关系行为两种领导维度进行细化，组合成四种领导方式授权型参与型指导型推销型关系任务低高低高

针对员工的四种成熟度类型，领导者根据对人、对事两个维度，可采用以下四种领导模式：指导(高工作—低关系)；推销(高工作—高关系)；参与(低工作—高关系)；授权(低工作—低关系)。

3）对应关系如下：

M1：低能力，低意愿－-指导（命令）

M2：低能力，高意愿－-推销（说服）

M3：高能力，低意愿－-参与

M4：高能力，高意愿－-授权

参与授权低关系高工作高关系高工作工作行为中等成熟高成熟低成熟成熟不成熟M4M3M2M1高低关系行为高高关系低工作低关系低工作说服命令S3S1S2S44）领导生命周期理论模型

第一象限，下属成熟度为M1时，需要较明确的指示，应采取“高工作”、“低关系”，即命令式，以单向沟通方式为主。第二象限，下属成熟度为M2，既需要“高工作”，以补偿下属能力的不足；也需要“高关系”，使下属愿意遵循领导者的意图。主要通过感情沟通、指导、支持来完成工作任务。第三象限，下属成熟度为M3时，产生了激励问题，采用参与式领导，即“低工作”“高关系”，让下属参与讨论，共作决定，注重双向沟通。第四象限，下属相当成熟，M4，可采用“低工作”、“低工作”型授权的领导方式，较多授权，领导只抓主要的决策和监督工作。5）结论领导关系和员工的行为关系通过成熟度联系起来，当下属的成熟度水平不断提高，领导者不但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为，形成一种周期性的领导方式：从指导-推销-参与到授权。对不成熟的、未经训练的下属，应给予更多的管理、控制和监督；对成熟、负责的员工，需要较松的控制、有弹性的组织和一般的监督，就能发挥其潜力。【案例】某校校长管理教师分三种情况：对青年教师，尤其是新来的教师，他每月交代一次任务，并告诉他们怎样去具体完成。对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，教学工作上喜欢听取他们的意见。对老教师，除关心他们的身体外，对日常教学工作，校长一概不问。分析该校长合理运用领导生命周期理论。青年教师还处于不成熟阶段，校长采取的是“指导式”布置任务，教给方法。中年教师已进人比较成熟阶段，校长对他们采取的是“参与式”，经常听取他们意见。老教师已进入很成熟阶段，校长采取的是“授权式”。领导理论总结各种领导行为权变模型在怎样的情况下，哪一种领导方式是最好的？取决于领导者、被领导者和环境的影响各种最佳的领导行为和风格怎样的领导行为和风格是最好的？领导的有效性取决于领导行为和风格各种优秀素质好的领导者应具备怎样的素质？领导的有效性取决于领导者个人特性领导情景理论领导行为理论领导特性理论研究结果研究基本出发点基本观点领导理论四、领导理论的新发展1、魅力型领导自信、远见、目标、信念、变革代理人、敏锐观察力2、交易型领导3、变革型领导4、团队领导5、三维领导6、诚信领导五、未来领导模型1、未来领导者2、未来组织被领导者拥有核心资源、需求发生质的变化、双向关系、知识型雇员是主体3、领导情境组织工作性质的改变、权力距离的缩短、领导权力来源的变化、组织领导活动范围的扩大、组织领导幅度的趋窄、组织领导人员的分散。4、未来领导模型教育型领导方式、引导型领导方式、自我型领导方式、变革型领导方式【案例】：皮尔·卡丹的领导艺术

皮尔·卡丹既是举世闻名的时装设计师，又是杰出的企业家。他精力过人，设计、生产、经营、人事等一切重大问题都由他本人拍版定案。他从不召集会议，而是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况，作出决定，然后放手让主管经理去执行。人才是企业的灵魂，一个企业不仅要有优秀的人才，而且还要考虑怎样运用这些人才。卡丹在用人上非常有眼光，他以用人之长作为标准，只要他发现某人在某一方面有专长，就会毫不犹豫地用其所长，完全没有年龄及资格的限制。卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及时地纠正自己的偏差，使他能在激烈的竞争中站稳脚根。北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候，卡丹从法国聘请了一位经理，但由于这位经理对中国的情况毫不了解，经营起色不大。卡丹发现后，把他调离了北京。新经理上任后，面貌很快大有改观。思考：1）优秀的领导者应该是什么样的人？（2）企业领导者应有哪些领导职权？（3）领导者应该聘用有能力的人还是信任的人？本案例的分析路径：（1）优秀的领导者应拥有非凡的影响力和人格魅力，皮尔·卡丹就是这样的人。（2）企业领导者应该聘用有能力的人，但如果外界环境不能保证人的诚信，还是应任用你信任的人。（3）领导者的领导才能有很大程度上是天生的。1、于先生受命于一家多年亏损的企业担任厂长。到任之后，他待人热情，早上早早地站在工厂的门口迎候大家，如果有的员工迟到，他并不是批评和指责，而是询问原因，主动帮助员工解决实际问题。一周下来，大家看到厂长每天都提前到厂，而且又待人热情，原来习惯迟到的员工也不迟到了。从这件事情来看，是什么权力使厂长产生了如此大的影响力？A、

感召权B、

专长权C、

法定权D、A和C答案D2、

刘教授到一个国有大型企业去咨询，该企业张总在办公室热情接待了刘教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。张总讲了不到5分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出去一下。于是张总就说：“对不起，我先出去一下。”10分钟后张总回来继续介绍情况。不到10分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出去一下，这回张总又出去了10分钟。整个下午3小时张总共出去了10次之多，使得企业情况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。这说明：A、

张总不重视管理咨询B、

张总的公司可能这几天正好遇到紧急情况C、

张总可能过于集权D、张总重视民主管理答案C3、某企业多年来任务完成得都比较好，员工经济收入也很高，但领导和员工的关系却很差，该领导很可能是管理方格中所说的下列哪一项？A、乡村俱乐部型B、贫乏型C、中庸之道型D、任务型答案D4、按照菲德勒的权变领导理论，影响领导风格的有效性的因素是：A、

职位权力