企业薪酬战略与管理方法

企业薪酬战略与管理方法问题与困惑如何从企业战略的角度去思考薪酬问题？企业的薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致，以增强并促进员工核心专长与技能的培养？如何基于战略构建企业的薪酬体系？企业薪酬体系包括哪些内容？如何建立分层分类的薪酬管理制度？不同类型员工的薪酬管理模式（研发、营销、管理等）有何特点？薪酬的决定要素有哪些（市场、绩效、职务价值、素质与能力）？薪酬决定的模式有哪些？其特点是什么？企业如何进行薪酬模式的选择？如何确立富有竞争力的薪酬水平及结构？5、如何通过有效的薪酬机制激励企业经营者？什么是年薪制？什么是股票期权？什么是MBO杠杆收购？6、如何保持薪酬制度的外部公平性？如何进行市场薪酬调查？7、如何处理当期收入与预期收入的矛盾？8、如何理解绩效与薪酬的关系？如何建立绩效与薪酬之间的动态调整关系？9、如何进行福利管理？企业福利的形式。10、如何评判企业薪酬体系的健康程度？企业战略目标与薪酬薪酬体系已经成为企业战略的重要组成部分，因此要基于战略与竞争的要求开发与设计企业的薪酬系统。基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，激励企业核心人才、关键人才为企业创造价值。薪酬的核心问题是：回报与激励激励：为公司创造价值的人（知识创新者与企业家）回报：为公司做出贡献的人（一般员工）2：8规律：80%的人决定稳定，20％的人决定未来企业战略与成功关键：当我们知道哪些是促使公司战略成功的关键因素时，我们也就知道用什么样的薪酬政策去激励和驱动关键要素，即可以通过薪酬政策来调节关键的成功因素。薪酬理念与策略

——某企业的薪酬理念薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理）。薪酬能吸纳与留住符合企业核心专长与技能要求的员工。驱动企业所有人员能持续的贡献聪明才智，并确保他们能得到合理回报，而且这种回报要具有竞争性。制定适当的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得到保护，雇员得到公平和一致的待遇。确保所有雇员对企业成功所作贡献与他们所得到的报酬以及公司对他们的培训和发展的投资规模相吻合。薪酬管理的三大部分基本薪酬：BasicSalary奖金:IncentivePay福利:Benefits企业薪酬管理需要解决的

四个基本问题为什么支付其薪酬（薪酬的依据）应该支付多少薪酬（薪酬的水平）用什么样的薪酬方式支付薪酬（薪酬的内容与形式）怎样才能支付得起（人力成本）目的：第一，奖励恰当的人员，坚定不移的向为公司创造价值的人倾斜第二，为恰当的事奖酬第三，适当的方式奖酬第四，适当的水平奖酬建立分层分类的薪酬策略与管理体系薪酬决定及其模式薪酬决定的要素是：市场责任（职务价值）素质与技能（行为）绩效

为什么而付酬?不同类型公司的报酬形式工作文化与报酬体系设计：功能型工作文化与报酬体系设计：时效型工作文化与报酬体系设计：流程型工作文化与报酬体系设计：网络型2、在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次不同类型的员工其薪酬确定的要素的侧重点有所不同。基于市场价值的薪酬模式（稀缺人才与可替代员工）基本技术：薪酬市场调查与工资谈判基于职务价值的薪酬模式（管理及其他）基本技术：职务价值评价基于素质与能力的薪酬模式（研发、特殊专家）基于绩效的薪酬模式（销售、计件员工、经营者）如何进行市场薪资调查如何进行职务价值评价前提：进行工作分析目的：获取开展职务评价所必须的准确而完整的信息信息内容：工作职责与任务；完成工作所必须的知识、技能和能力；工作背景信息（工作条件、组织汇报关系等）注意事项：注重信息的准确性工作评价所需信息通常来源于任职者的自我陈述，因此，有经验的工作分析员应事后与来自任职者的上级的信息进行确认。决策2：采用哪些薪酬因素？薪酬因素的确定基于应企业的价值取向（即组织的价值观重视什么）、战略与经营目标；马尔科维奇（MILKOVICH）与纽曼（NEWMAN）认为，薪酬因素的选择应满足“三性”原则：与工作的相关性与事业的相关性（组织的价值观、战略与经营目标）可接受性决策3：如何确定总点数？为了充分反应所评价的工作之间的差异性，最大点数值应尽量大。决策4：如何确定薪酬因素的相对权重？应基于每一薪酬因素对实现组织战略与经营目标的重要程度确定其相应的权重；为保证这一过程的合理性和科学性，应组织多个评判小组独立做出评判，合并分析结果。决策5：如何为因素以及等级分配点数？由谁组织评价过程？(略)职位评估要素知识技术知识管理范围人际关系技巧解决问题思考的环境思考的挑战应负责任采取行动自由影响范围影响性质内部公平性SBP（SkillBasedPaySystem）基于技能的报酬系统员工报酬确定的依据不是他们现在所拥有的技能的范围、深度和类型，其特点是：得到的报酬是技能单位与水平，而非职务通过资格认证系统来确定员工的技能单位与水平报酬变动随技能的提高而提高，不随职务走报酬决定时，资历的影响较小技能提高后，获得高工资的机会很多SBP的适用性扁平化的组织高竞争压力（国际、国内）组织规模缩减速度型组织高授权性组织高技术企业确定指导个人在技术模块中晋升的政策如要求员工在掌握了一门技术之后必须工作一段时间，作为“返还”时间（如6个月），限制每个人允许掌握的技术的数量，防止员工掌握技术过于宽泛而缺乏深度，如有的公司允许员工数量掌握5——6门技术模块。对员工的技术进行技能认证和再认证：如何认证员工是否已经熟练掌握某门技术？谁认证他们？什么时候认证？如工作样本测试提供一个员工不仅已知道如何去完成一个任务，并且准确的完成它。与工作相关的书面测试或面试组成管理委员会或人力资源专员负责认证，参与者包括直接主管、团队领导、工程师和同事与员工沟通SBP系统如何进行绩效评估建立以战略为导向的企业KPI指标体系（略）

MBO管理者融资收购（ManagementBuyout）

MBO是“杠杆收购（LBO，即LeveragedBuyout）”的一种，所不同的是MBO的主要投资者是目标公司的经理和管理人员，他们往往对公司非常了解，并具有很强的经营管理能力。通过MBO，他们的身份由单一的经营者角色变为所有者与经营者合一的双重身份。MBO的理论基础：消除代理成本（所有权和经营权分离，信息不对称，个人私利和道德风险使代理成本不能消除，但可通过有效的治理结构给以消减，MBO合二为一）。影响MBO的主要因素包括：

MBO机会的产生很大程度上受到行业的所有权结构（即待出售实体的产生）以及并购市场的发育程度；MBO交易的复杂性对融资工具、相应的法制与税收安排以及能够交易咨询与鉴定服务的中介机构提出了要求；投资者将投资变现的能力是吸引风险资本家投资MBO交易的关键。而投资变现能力不仅与企业家及其资金支持者选择出手的时机有关，也与金融和资本市场的相对力量有关。案例分析公司激励机制的演变过程福利管理1，福利的定义及福利管理的基本内容补充性工资福利保险福利退休福利雇员服务福利管理人员的福利福利的趋势福利管理：西方企业福利概况1，演变及原因2，目前福利的主要内容及结构四大块补充性工资保险福利退休福利雇员服务福利每一块的比重及占个人收入的比重保险福利1，工伤保险定义费用控制2，人寿保险3，医疗保险基本做法控制医疗费用的做法雇员服务福利1，个人服务福利信用互助会咨询服务雇员援助计划其他个人服务2，与工作关联的服务福利弹性福利计划：福利的新趋势1，雇员对各种福利的偏好：一种调查结果P5142，自选福利3，计算机在福利管理中的运用：处理复杂的福利计划沟通福利收益人计算管理人员的福利1，为什么要有管理人员福利？2，管理人员福利的类型HumanResourcesManagementP40