电子商务对传统企业渠道影响的分析-以苏宁为例

江西师范大学电子商务对传统企业渠道影响的分析--以苏宁为例摘要营销渠道策略己被越来越多人认为是企业竞争的关键因素。电子商务的发展使传统企业受到冲击，不断推动着企业营销渠道的转型与创新。本文借鉴现有文献成果和中外研究模型,首先对传统企业开展电子商务进行SWOT分析，然后概括性的阐述了电子商务的发展给传统企业渠道带来的各种影响，以及在这种大的环境趋势下传统企业渠道应如何应对。接下来本文以开展电子商务具有典型代表的零售企业苏宁作为案例，通过展现苏宁实体店发展道路上所遇到的各种问题，重点运用SWOT模型分析该企业内外部环境影响因素，并结合先前电子商务环境下传统企业渠道的应对策略，介绍苏宁是如何根据自身所处环境的优劣势来应对电子商务带来的挑战。最后,本文对企业营销渠道的发展进行总结并提出具有概括性的建议。关键词：渠道策略电子商务传统渠道SWOT分析AbstractMarketingchannelstrategyhasbeenmoreandmorerecognizedasakeyfactorinbusinesscompetition.Developmentofelectroniccommercetraditionalbusinessimpact,andconstantlypromotethetransformationandinnovationofcorporatemarketingchannels.Inthispaper,resultsanddrawonexistingliteratureandforeignresearchmodel,thefirstofthetraditionalenterprisee-commerceSWOTanalysis,andthendescribesthevariouseffectsofthegeneraldevelopmentofelectroniccommercetothetraditionalenterprisechannelbrings,andinsuchalargeenvironmenthowtoDealwithtraditionalenterprisechannelnexttrend.Next,thispaperhasatypicale-commerceretailbusinessasacaseofSuning,Suningstorebyshowingtheproblemsencounteredonthepathofdevelopment,focusingontheuseofSWOTAnalysisModelwithintheexternalenvironmentfactors,combinedwiththepreviouselectronicstrategiesunderthetraditionalenterprisechannelbusinessenvironment,anddescribestheadvantagesanddisadvantagesaccordingtoSuningishowtheenvironmentitselftomeetthechallengesofelectroniccommerce.Finally,thedevelopmentofenterprisesmarketingchannelsaresummarizedandrecommendationshavegenerality.Keywords:e-commercechannelstrategySWOTanalysisoftraditionalchannels目录6048摘要 图1-1本文框架图绪论文献综述电子商务对传统企业渠道的影响分析电子商务环境下企业销售渠道的应对策略电子商务渠道对传统企业渠道的影响电子商务环境下企业销售渠道的应对策略电子商务渠道对传统企业渠道的影响传统企业电子商务化的SWOT分析以苏宁为例进行分析以苏宁为例进行分析哈哈苏宁战略转型成效分析苏宁企业简介苏宁战略转型成效分析苏宁企业简介苏宁应对策略企业遇到的问题及其影响因素苏宁应对策略企业遇到的问题及其影响因素结论及启示二、文献综述（一）渠道策略综述20世纪60年代，麦卡锡提出了一项名为“产品战略、价格战略、分销战略和促销战略”的综合4Ps战略，首次提出了“分销战略”的概念。渠道战略首先是一种实施各种活动的战略，旨在使目标客户能够访问其产品。注意到制造商必须了解其行业中不同类型的零售商、批发商和分销商，并对他们如何做出决定有一个总体的看法。20世纪90年代初之后的营销发展不同于最初的4P组合理论:4C组合包含四个新元素:“客户、成本、便利性和沟通”;例如，为居民提供快速服务的大型连锁超市就很好地说明了以便利为导向的渠道战略，尽管消费者更容易获得消费。21世纪开始强调关系营销，美国学者也开始强调关系营销。舒尔茨在最初的基础上提出了一种新的4r营销组合理论，其中有四个要素:联想、反应、关系和回报。制造商必须与目标客户建立持久和稳定的关系，同时通过良好的数据库维护用户，减少用户流失，从而降低营销成本。（二）国内外研究综述1.相关理论模型综述Chiangetal(2003)构建了直销渠道接受度对供应链设计的影响模型，分析结果显示当直销渠道接受度大于某一临界值时，零售商可以通过增加直销渠道来影响定价。即使直销渠道本身不产生利润，还是能够使制造商获益，增加制造商的整体利润，并且由于批发价的下降使零售商获得利润。Cattanietal(2006)构建了网上直销渠道的同一定价策略模型，研究结果显示当网络渠道购物没有零售渠道便利时，采取的相同价格策略会更容易被消费者接受；但当两个渠道便利性相当时，制造商则倾向于放弃同一定价，这将使零售商利益受到威胁。迈克尔·波特在《哈佛商业评论》上发表的"StrategyandInternet"一文中指出，在电子商务环境下以往经过实践检验的有效战略制定原则仍然普遍适用，企业的经营战略目标仍然能够获得可持续竞争力，而企业的可持续竞争力由其所处行业的长期盈利能力和该企业在行业中的竞争地位所决定。另外波特在他的《竞争战略》一书提出五种竞争力，认为影响产业吸引力是由五中力量共同决定，即众所周知的“五力模型”。2.我国研究综述刘丹.李爱（2010）通过运用波特五力模型分析电子商务时代所带来的影响，得到结论经营决策在企业管理中起着至关重要的作用。黄亚静（2013）通过传统企业实施电子商务的SWOT模型分析，指出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在研究传统企业战略转型的对策，认为企业应充分把握电子商务带来的机遇，加强信息化建设、业务流程重组，采取有效的安全管理方法，培养人才。如图2-1为黄亚静对于传统企业发展电子商务的SWOT分析：2-1传统企业发展电子商务的SWOT分析 项目内容优势（Strength）a)自身的品牌效应b)渠道网点发展成熟c)供货渠道稳定，拥有议价权d)良好的售后服务体系劣势（Weakness）a)对新兴的电子商务运作模式不熟悉b)缺乏专业技术的支持，致使信息化应用程度不高c)缺乏电子商务型专业人才机会（Opportunity）a)国家政策的扶持b)网络设施增加和网民数量的增长c)相关法律的出台威胁（Threat）网络的开放性、全球性以及信息共享性使得电子商务安全问题面临挑战物流发展相对滞后三、电子商务对传统企业渠道的影响分析（一）传统企业电子商务化的SWOT分析SWOT分析方法分别是优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）的缩写，SWOT分析就是阐明企业自身现有资源、能力、所处环境的相对优势和劣势，以及其所处行业环境变化为其提供的发展机遇和带来的威胁，并为企业战略管理和战略决策提供相应的理论依据。本文将重点运用SWOT模型分析法，对电子商务环境下的传统渠道进行分析研究。下图图3-1是传统企业电子商务化的SWOT分析：图3-1传统企业电子商务化的SWOT分析项目内容优势（Strength）信息传播的透明化和及时性b)渠道网点发展成熟可以提供各类增殖的信息服务，消费者的选择范围也更大c)便于企业与消费者而没有中间商的直接双向沟通d)网络间接分销渠道只有一级分销渠道，大大削减各环节内耗以及渠道成员之间的管理难度e）真正意义上实现商流、物流、信息流、资金流的相互融合渗透，企业运营效率整体提高f）结构方面由于中间的流通环节大量削减，具有很强的成本优势g）提供私人定制商品等个性化服务劣势（Weakness）企业应引进了解电子商务的建设、运营网站的人才b)网络存在漏洞，网站可能受到病毒、黑客等的攻击，增加了企业经营风险c)缺乏传统营销渠道提供的购物乐趣，消费者无法享受到美妙的购物体验，有些商品在网络上甚至带有不真实性d）在物流的过程中，消费者得到商品要花费时间成本，也要承受商品受损、远离满意度、退换货麻烦等风险项目内容机会（Opportunity）a)国家政策法律的扶持b)网络设施更加健全和网民数量持续增长c)社会发展的潮流趋势威胁（Threat）a）网络的开放性、全球性以及信息技术的共享性等特征，无不使电子商务安全问题遭受挑战b）电子商务的发展使传统企业受到打压（二）电子商务对传统企业渠道的影响制造商和消费者之间有许多中间人。电子商务减少了现有的分销渠道，降低了中间渠道的成本，加快了产品的流通，与消费者建立了直接的“零接触”，并在营销渠道上实现了质的飞跃。渠道关系的变化传统供应链各环节的供应链在信息方面相互封闭，最大限度地发挥自身利益，相互之间竞争激烈，使供应链运行不稳定。电子商务,促进资源优化供应链,促进协作流程、人力资源、信息资源和共享设备和装置艺术的渠道和结构,因此,确保整个供应链之间的相对稳定。电子商务打破了企业价值链环节在传统的营销渠道中，商品必须通过一个多层次的中介过程才能顺利到达客户手中，而这个过程的各个环节都分享了商业活动的收益。电子商务使买卖双方更直接、更紧密地联系在一起，市场从有形走向无形。电子商务的发展导致了传统中介渠道的逐渐消失和增值中介的出现，例如专业物流公司。渠道权利发生变化在电子商务中，最终零售商的权利得到了加强，制造商对营销渠道的控制也得到了加强。信息技术的发展使供应链各阶段的产品销售、客户需求等数据得以共享，增强了零售商的议价能力，从而威胁到制造商的利益。信息系统使制造商能够直接与客户联系，排除中间商，减少他们对中间商发布和市场反馈的依赖，从而对渠道进行独立控制。新型中间商的出现新的中介是物理中介和网络中介。其中,中间的人,通过创新实践领域的企业、组织和管理信息技术,改变了信息的方式是通过传统渠道获得、交换和处理电子商务的一部分。中介网络服务器、工作站和使用各种网络设备等技术支撑,以发送所收集到的信息生产者和消费者之间在一定时期内的远方,这是因为消费者一直在时间和空间,他们所需要的商品和服务。总体而言，有利于中介机构的交易效率有所提高。（三）电子商务环境下企业渠道的应对策略电子商务时代的一个显著特征是营销渠道的多样化。包括以下各点:必须考虑到电子商务的趋势，并将渠道联网。传统分销渠道应优化集成、物流系统可加以改进,应当改进服务方式,应积极引进现代管理手段,并通过分享数据和信息、配送供应链系统的改进应当到位,使成本得到有效控制。电子商务和网络技术人才的引进。大多数传统企业不懂电子商务，为了适应时代的潮流，盲目地通过电子商务对企业进行整改，甚至放弃或忽视自己的优势，导致企业的失败。人力资源和信息技术是电子商务的基础，是企业合理化和巩固销售渠道的必要条件。自主构建和运行网站。企业应该有自己独立的网站，自主管理业务，这种系统的优点是可以在线和离线共享库存，共享物流、仓储和配送资源。电子商务在产业链中的运作方式。企业可以利用互联网作为一个基本货物流动和运河建设自己的电子商务产业链条的各个方面,通过连接供应商、分销商、产品运输、银行与最终消费者的每一个阶段,所以购买、售后和储存整个交易过程变得更加独特。电子商务目标受众的全球化也有助于增加市场份额，降低商店租金等运营成本。基于传统销售渠道的电子商务。如果我们满足于电子商务，盲目地急于切断中间环节，我们不仅会面临不可预见的成本，还会失去对中间环节的控制。从某种意义上说，分销商在产品中所扮演的角色是不可替代的，具有很强的生命力。企业可以整合这两个渠道，走渠道融合的道路。“线下体验”和“网上购物”完全融入了新的渠道模式。由于多年来的发展，实体零售连锁店拥有自己相对强大的物流、配送和服务系统，为更好地开展电子商务提供了重要的物质保障。一旦消费者在网上付款，公司将把送货委托给最近的销售点，并利用电子商务数据和消费者信息组织相应的售后服务。在线和离线价格，图片相对统一。在可能的情况下，应避免网上“失控价格”损害公司的品牌形象，失去产品的价值效应，从而降低公司的整体销售额。因此，企业应建立核心竞争力控制制度，防止连锁价格的过度差异对企业造成不利影响。同时，在定价时，线上和线下渠道的价格应保持在一定范围内，以达到统一的价格形象。但这并不意味着在线渠道和传统渠道是相同的，企业可以在不同的渠道上以不同的方式对待他们的产品，在款式、颜色、风格等方面，只要品牌形象是一致的。分享网络频道的优势，实现双赢。一方面是线上渠道,往往更容易获得信息,满足市场的需求,消费者偏好等,以实现互利与传统经销商的信息共享,并为最畅销的产品,他们可以投放市场,作为新季度物品商店物理中,这促进了线上和线下渠道之间的合作和互利。另一方面，由于产品库存不足，线下零售商可以通过电子数据发送产品。实现利益共享。区分销售渠道,确保与经销商的合作网站:可用于吸引新客户数据库,而老客户回购与传统渠道经销商(等等),或为经销商创造商机,利用网页。通过特定经销商的网站提供在线销售，该网站提供信息和其他服务，同时与主要经销商保持良好的互惠关系。四、以苏宁为例进行分析（一）苏宁企业简介苏宁1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。目前，苏宁的经营产品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，名列中国民营企业前3强，品牌价值956亿元。2010年销售收入近1500亿元，名列中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。从苏宁电器成立之日起，苏宁逐渐由单一的空调专卖店发展模式能成为实体店与苏宁易购虚拟店相结合的经营模式，销售渠道不断拓宽，销售利润不断增长，苏宁集团也不断的发展壮大。（二）企业遇到问题及其影响因素1.苏宁开展电子商务遇到的问题2012年8月京东发起了一场针对线下零售企业的“电商大战”，使国美、苏宁等实体店纷纷受到冲击。作为中国传统零售企业中率先做电商的公司之一,在选择战略转型的过程中，苏宁正面临着各种问题的挑战：苏宁的自营和开放平台正在不断扩充，在这过程中，早先的系统与现有的苏宁易购网上电子商务平台在对接上处于磨合期；线下物流体系不够健全，物流系统在处理同一用户不同订单的合并配送过程还需改进，现阶段如果商品不在同一个物流大仓库，则需要分多次配送，物流配送问题受到消费者抱怨率很高，此外苏宁可以在人口密集区全面设置站点快速提货服务；苏宁门店中的诸多营业员是工厂导购员，他们与苏宁线上销售业务在利益方面存在一定程度上的冲突，因此苏宁需要在人员制度、激励政策等方面具有统一性，另外还应加强员工关于企业文化认同感方面的培训；苏宁大部分线下门店是中小型电器店，场地租金和员工薪资等支出成本较高，而苏宁改进后的超级店、旗舰店具有较高的成本方面的优势，因此苏宁应精简实体店门面、优化线下实体店网络，降低成本差距；开放程度不足，应持续加大物流、金融、数据等全方面资源的开放力度，不断提高企业运营效率和创新商业模式；客户体验有待提升。2.苏宁开展电子商务的影响因素（1）外部影响因素政策法律的支持、互联网技术的发展。“十二五”期间，电子商务被国家列入重点战略发展的新兴产业；信用认证、支付标准、追踪定位等行业规范体系的健全；云计算精准度发展及互联网应用人口的普及；数据透明化及物流体系成熟；SNS、微博、网络视频等社会化媒体迅猛发展；网购用户规模急速壮大，网络购物行为也在不断固化。电子商务发展整体势态良好；天猫、京东等电商的冲击。电商的发展使得消费者可以根据自身的需求，随时利用空挡时间进行消费；租金上升，人力成本提高。实体店门面的房租和人力成本不断上升，甚至在有些二三线城市中，人工费用高于门面租金；家电生产商线上线下的挤压。为了摆脱对实体店的依赖，越来越多的家电生产商开始在全国开拓自己的销售渠道，苏宁实体店受到一定的冲击。（2）内部SWOT分析结合上文的分析，以下是苏宁易购简单的SWOT分析表，内容如图4-1：图4-1苏宁SWOT分析 项目内容优势（Strength）a)苏宁电器拥有较高的品牌知名度b)在全国30多个省拥有多个现代化物流基地，1000多个配送点及3000多个售后服务网点c)连锁实体店的前期发展积累了丰厚的资金d)产品由厂家直接供货，采购量大，商品价格较低e）商品渠道与供应链优势劣势（Weakness）a)苏宁易购相对于淘宝、京东等电商，其网站用户量有待于提高b)苏宁线上与线下的利益有所冲突c)支付方式的选择不够多样化，不利于吸引更多的消费机会（Opportunity）a)中国网购市场发展迅速，对于网购的消费需求量也日益增加，3C产品是网购市场中非常大的门类b)网购用户规模越来越大威胁（Threat）a)电子商务尤其是B2C市场竞争剧烈，淘宝、京东等电商实力雄厚下图4-2是结合图4-1进行的苏宁内外部情况分析：图4-2苏宁内外部环境分析外部环境内部能力优势（strength）：品牌知名度高，备的物流配送体系，丰厚的资金，商品劣势（weakness）：线上与线下之间存在利益冲突，缺乏多样化的支付方式机会（opportunity）：网购用户庞大网购市场前景明朗SO战略：利用现有优势抢占市场份额WO战略：面对问题各个突破，以期得到长久发展威胁（treatment）：B2C市场竞争激烈ST战略：提高服务质量，只有服务才是最可靠的保障WT战略：着力于问题解决和优化（三）苏宁应对策略结合本文“电子商务环境下企业销售渠道的应变对策”，谈苏宁应对策略：电子商务在产业链中的运作方式。苏宁拥有网络平台、综合线上线下销售网络、丰富的呼叫中心管理经验、高效的物流配送系统等。技术引进，渠道网络。苏宁云业务将整合各种上下游、线上、线下资源，建立以云技术为核心的云业务系统，为消费者和行业提供全方位的服务。苏宁的零售模式是商店+电子商务+零售服务，口号是“沃尔玛+亚马逊”;基于传统销售渠道的电子商务。在发展电子商务的同时，苏宁并没有放弃传统的线下渠道，而是在线下渠道的基础上发展了线下渠道。与其他网上商店相比，孙宁能够很好地利用其线下会员的资源，其1700多家店铺更适合提供全面的客户服务。“线下体验”和“网上购物”完全融入了新的渠道模式。同时，强调离线服务的质量。线下实体店的实物在线展示为消费者提供了良好的体验，实现了商品销售和客户服务的功能。对于一些大型家用电器，如电视机和空调，无论是线上还是线下购买，苏宁都可以确保最近的销售点的工作人员能够完成安装和售后服务所需的工作。价格和图像的单位。为了实现线上和线下价格的真正协调，苏宁尽其所能准备进行真正的两线合并，这也反映了其O2O模型整合的深度。为了避免网络上的“价格失控”和不同平台之间的恶意竞争，影响产品的品牌形象，苏宁云使用相同的线上和线下价格。大幅提高消费者对苏宁产品的满意度和信心;分享网络频道的优势，实现双赢。一方面，苏宁利用在线平台获取消费者偏好等方面的数据，准确定位不同的市场需求，提出有针对性的问题解决方案，提高企业利润，与线下商店共享资源;另一方面，与线下客户保持直接联系，为客户提供真实、愉快的服务和消费体验。（四）苏宁战略转型成效简析图4-3苏宁线上营业收入总额（单位：亿元）及其增长情况数据来源：苏宁年度报告图4-4苏宁年营业收入及其上年同期增长率数据来源：苏宁年度报告根据上述苏宁案例分析并结合以下表格，对苏宁绩效做出如下简要分析：自苏宁创建至脱颖而出，再到后来的连锁经营，销售额遥遥领先且整体发展态势良好。2008-2010年都处于稳健发展的状态。由于国家拉动内需的推进和落实，国家宏观经济稳步发展，苏宁跟随国家政策改变步伐推进连锁布局。2010年苏宁的B2C模式“苏宁易购”采取自主采购、独立运营的方式入驻线上。2011年，公司推出了以用户为主导的“延时赔付承诺“、“空调售后退换送装一体服务”、以及“售后2小时准时化服务”政策，并且建立了全流程监管体系，强化了服务监管职能，得到消费者的广泛认可。2011年，苏宁电器B2C业务的销售收入以较快的速度达到59亿元，截至年底已经拥有超过1000万的注册会员，在当时直接跃居我国电子商务行业的前三甲。2012年，企业遭遇由京东发起的“电商大战”，实体店受到一定的亏损，线上营业收入虽整体上升但增长比急剧下降，较上年销售额上升缓慢，且上年同期增长率急剧下降至4.78%。受到冲击的苏宁易购在长期的发展中适时调整自身的战略目标，在电子商务方面的资金投入增加，收购了在国内拥有很大知名度的“红孩子”母婴垂直网站及其旗下的“缤购网”，先后引进凡客、乐蜂网、优购等垂直电商，市场份额增大。同年6月，在支付体验方面，“易付宝”、具有苏宁特色的“支付云”都使消费者感受到安全、便捷的一站式支付体验。如图4-3虽然2012年苏宁易购较去年增长比有所下降，但线上营业收入总额达到183亿元，可谓中国B2C电子商务模式发展飞速的一匹黑马。2013年苏宁进行一系列的调整，提出了“店商+电商+零售服务商”的商业模式，向新型O2O商业模式的转型，采用“双线同价”策略，走上了一条新的道路。苏宁易购在618活动期间，充分发挥其线上优势，3C订单量大幅提升至原先的4倍多。图4-4显示苏宁2013年公司实现营业收入1054亿元，较上年同比增长7.19%，线上线下销售额均有所增加。2014年在\t"/a/20140228/_blank"零售业整体增速放缓的大背景下，公司仍采取了较为积极的价格政策以拉动销售，同时增加广告促销力度。苏宁还联合广发和汇添富基金(\t"/a/20140228/_blank"微博)推出余额\t"/a/20140228/_blank"理财产品“零钱宝”、获得联通和电信移动通信转售业务牌照、国际快递业务经营许可等，整体年销售额和线上营业收入缓慢增加，上年同期增长率和线上增长比下降。2015年由于国家政策的支持，以及自身O2O渠道运营方面的不断成熟，以及企业自主品牌经营的壮大，先前IT技术、广告等方面的投入取得成效以及促销活动力度的加大，无论是线上还是线下销售额和营业收入都迅速增长。结论和启示在电子商务的背景下，企业的传统传统销售渠道不再能够满足企业利益的当前需求。这要求企业自主创新，应对电子商务时代的趋势，从单一渠道向多渠道销售转变。合理利用网络上的信息和数据共享设施，加快了供应链资源的优化整合，建立了稳定、紧密的渠道关系。在正确认识我国电子商务环境的基础上，电子商务与传统营销渠道不是相互替代的，而是相互支持和整合的。虽然传统的销售渠道有许多缺点，但在线销售渠道并不能完全取代它们。在整合电子商务和传统渠道的过程中，应用了发展的愿景来整合两者，整合过程正在进行中:一个渐进的过程。一体化不是放弃，而是共存。每个企业都有自己的特点，如果企业在没有电子商务优势的情况下，放弃优势，盲目进入电子商务销售渠道，可能会适得其反，导致企业改革的失败。企业可选择合适的渠道模式,根据他们的需求,以最大程度地利用,而且还应顾及企业常常面临的一个重要问题时采用典范,即冲突背景下的传统渠道和网络之间的电子商务。因此，企业应确保渠道建设在其长期发展中得到最佳整合本文中,苏宁总是领先的企业改革,以便满足电子商务的趋势,抓住机遇,但不盲从、不抛弃他以前基本管理资源相结合,实现在线商店和网上,构建一个完整的网站和独立,并成为成功的典范,对于家电企业。但苏宁的销售更多地依赖于促销，尤其是在百货公司，只有通过促销活动，如大规模的0购买，才能加快资金的流动。根据上述规定