成本管理在企业中的地位作用

成本管理在公司中的地位作用

一、成本管理的地位

1、微观成本管理模式重要体现为下列五个方面

成本管理思想革新化。传统的算帐报帐型成本管理模式只计算财务成本，不计算管理成本；只重视事后算帐，不重视事前预测和决策；只采用手工操作，不考虑先进的管理手段；只依靠公司财务部门，不注意发挥广大员工的主动性，因而难以适应社会主义市场经济发展的规定。这就需要在成本管理观念上革新，要树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念等新的观念。

成本管理组织合理化。这是管理当代化的确保。没有组织上的确保，公司就很难把现有的人力、物力和财力组织好，就不可能发挥最大的总体效益。成本管理组织化就是规定实施统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，确保目的成本的顺利实现。

成本管理办法科学化。要总结我国成本管理的好经验，引进国外当代化成本管理办法，互相融合，发展提高。重要有目的成本管理、责任成本管理、厂内经济核算、本量利分析、价值工程、成本－效益分析、成本预测、成本决策、成本控制、班构成本管理、作业成本管理等多个办法。

成本管理手段电子化。在成本管理中，应用电子计算机，不仅可替代某些繁重的事务性劳动，并且能够加速信息解决，便于建立成本管理信息系统，使管理人员及时作出对的决策。

成本管理人才专业化。要培养一支能够适应成本管理当代化需要的专业干部队伍。只有这样，才干推动成本管理工作不停迈进，确保成本当代化早日实现。

总之，管理思想是灵魂，管理人才是核心，管理组织是确保，管理办法和管理手段是条件。这五个方面的内容应当配套，并同时进行，才干共同推动成本管理向着当代化方向迈进。

2、宏观成本管理模式。成本宏观管理即成本的国民经济管理。在社会主义市场经济体制上，对于成本管理仍然需要从宏观上加强调控。

要建立成本法规体系，增进成本管理工作规范化。为了适应社会主义市场经济的发展，1992年财政部公布了《公司财务通则》、《公司会计准则》和行业财务制度与会计制度，对原来的成本核算和管理办法进行了部分改革。近年来，又颁布了某些具体会计准则，其中不少涉及成本管理的内容。现在应当尽快把成本法规体系建立和完善起来，使此后成本管理有法可依，力求做到制度化和规范化。

要通过社会审计，纠正成本计算不实和弄虚作假行为。现在成本管理上存在不少问题，成本计算不实，财经法纪松驰，乱摊乱挤成本现象普遍存在，有的甚至弄虚作假，偷税漏税，这就给成本管理增加了诸多障碍。为理解决这个问题，国家要逐步建立财税监督、国家审计监督和社会审监督三者并立的经济监督体系。注册会计师审计要重点对成本法规制度的执行状况进行检查，纠正公司中成本计算不实和乱摊、乱挤成本等违法乱纪现象。

要有合理的经济布局，促使资源配备更加有效。我国各地自然资源条件不同，经济发展又不平衡，这就规定生产要合理布局，充足地运用自然资源和劳动力资源，减少不合理的运输费用，努力节省社会劳动。同时，还要考虑各地区工业生产专业化和各产业综合发展的对的结合。

要调节产业构造，促使生产专业化和协作化。我国产业构造尚不够合理，重要是农业基础比较单薄，基础工业和基础设施发展滞后，加工工业规模偏大技术水平和专业化程度低，普通加工工业生产能力过剩。有些行业盲目发展，产不不大于需；有些行业产量低，不能发挥规模效益。这就规定宏观上加速产业构造调节，要以市场为导向，使社会生产适应国内外市场需求的变化。要重视生产专业化和协作化，以促使生产力的快速发展和减少产品成本。

二、成本管理的作用

通过这样一种例子成本管理的成本管理的重用性显而易见，在美国航空业一片惨淡经营的愁云中，成立于1968年的美国西南航空公司却连年盈利。1992年美国航空业亏损30亿美元，西南航空公司却盈利9100万美元。美国航空业总亏损为110亿美元，上六个月美国航空公司亏损50亿美元；和上六个月世界最大航空公司美洲航空公司分别亏损18亿美元和10亿美元；美国联合航空公司申请破产保护。在如此恶劣的经营环境中，美国西南航空公司全部飞机正常运行，全部职工正常工作，财务上持续盈利，现金周转状况良好，被人们喻为“愁云惨淡中的奇葩”。

美国西南航空公司的财务绩效是显着的，下面的比较性数据充足阐明了这一点：1990年至1999年美国美洲航空公司、西北航空公司、德尔塔航空公司和联合航空公司的平均营业利润年增加率分别为％、％、％和％；而西南航空公司的年增加率却高达％。美国西南航空公司为什么获得如此骄人的业绩？秘诀在于公司长久奉行独出心裁的成本管理理念和方略。

美国西南航空公司是一家以小公司业务人员和个人旅行者为目的客户群、以从事短途客运为主业的航空公司，该公司的全部飞机都是最省油的波音737，每次航班的平均飞行时间在1个小时左右，强调低成本、低价竞争方略，与近40座都市有关的航线的平均单程票价仅为58美元，遵照“为顾客提供基本服务”的经营思想，奉行“斤斤计较”的成本管理理念，在公司内部全方面实施成本领先的竞争战略。成本管理的作用体现在

1、减少成本。在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其它因素不因成本的变动而发生变化，减少成本始终是第一位的。如前所述，减少成本以两种方式实现

第一，是在既定的经济规模、技术条件、质量原则条件下，通过减少消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等方法减少成本。普通，这种意义上的成本减少属于日常成本管理的内容。

第二，是变化成本发生的基础条件。成本发生的基础条件是公司可资运用的经济资源的性质及其互相之间的联系方式。这些资源涉及劳动资料的技术性能、劳动对象的质量原则、劳动者的素质和技能、产品的技术原则、产品工艺过程的复杂程度、公司规模的大小、公司的组织构造、公司的职能分工、公司的管理制度、公司文化、公司外部协作关系等等诸多方面。这些因素的性质及其互相之间的联系方式构成了成本发生的基础条件，是影响成本的深层次因素。在特定的条件下，当成本减少到这些条件许可的极限时，进一步减少成本的努力可能收效甚微。例如产品成本中的材料成本，在既定的技术条件和材料条件下，生产单位产品材料消耗量有一种最低原则，当实际消耗靠近这一原则时，进一步的努力也难以使材料成本进一步减少。由于既定的条件限定了成本减少的最低程度，进一步的成本减少只有变化成本发生的基础条件，如通过采用新的技术设备、新的工艺过程、新的产品设计、新的材料等，使影响成本的构造性因素得到改善，为成本的进一步减少提供新的前提，使原来难以减少的成本在新的基础上进一步减少。

2、通过成本管理增加公司的利润。减少成本能够增加公司的利润，但在某些状况下，含有战略意义的议题是如何通过增加成本以获取其它的竞争利益。当成本变动与其它有关因素的变动互有关联时，如何在成本减少与生产经营需要之间做出权衡取舍，是成本管理无法回避的困难选择。单纯以成本的高低为原则容易形成误区。成本的变动往往与诸方面的因素有关联，成本管理不能仅仅只着眼于成本本身，而要运用成本、质量、价格、销量等因素之间的互有关系，支持公司为维系质量、调节价格、扩大市场份额等对成本的需要，使公司能够最大程度地获得利润。

3、配合公司获得竞争优势。在激烈的市场竞争环境下，公司为了获得竞争优势，往往要采用诸多的战略方法，这些战略方法普通需要成本管理予以配合。采用成本领先战略的公司要通过强化成本管理不遗余力地减少成本。战略的选择与实施是公司的根本利益之所在，其需要高于一切，成本管理要配合公司为获得竞争优势所进行的战略选择，要配合公司为实施多个战略对成本及成本管理的需要，在公司战略许可的范畴内，在实施公司战略的过程中引导公司走向