第四章 环境分析与决策

第四章环境分析与决策第二节了解市场调查与预测第一节掌握SWOT分析法第三节理解决策的内涵与基本程序本章重点：SWOT分析法的内涵与基本程序决策的内涵与基本程序德尔菲法与头脑风暴法第一节掌握SWOT分析法组织外部环境分析组织内部条件分析企业内外部环境的综合分析法——SWOT分析法（重点）案例导入某公司是一家中外合资企业，主要业务是装配及销售中小型压缩机和制冷机组。公司有大约60名员工，其中总经理是外国人，市场销售部由1名总监、2名地区经理、5名销售工程师以及2名技术工程师组成。该公司的客户主要是原始设备制造厂商及经销商，每位销售人员都要与直接用户和经销商打交道。一次，公司管理层召开会议，探讨下一步的工作重点……

请问：该公司应该如何制定下一步工作重点？一、组织外部环境分析外部环境主要包括宏观环境、中观环境和微观环境三个层次。宏观环境通过中观环境和微观环境向组织施加影响。中观环境介于宏观与微观之间。微观环境直接与组织生产经营活动发生关系。外部环境分析就是分析外部环境所带来的机会与风险。宏观环境——对组织产生影响的政治、经济、法律、技术、社会、文化等因素的集合。1.宏观环境（1）政治环境政党、政府的方针、政策、社会政治气氛。（政治反作用于经济）（2）法律环境与组织相关的社会法制系统及运行状态。组织既要受法律的保护，又要接受法律的限制，在法律规定的范围内开展活动。（了解所学专业所在行业的基本法规）（3）经济环境社会经济发展水平、政府的经济政策、居民消费水平和结构等。社会的经济发展水平、政府的经济政策往往是企业发展的风向标，居民消费水平和结构影响着企业的生产水平和结构。（消费是生产的动力）（4）科技环境社会科技水平、科技力量、国家科技体制和政策等。社会科技发展水平制约着组织的技术发展水平。（新技术——新行业）（5）社会环境——人口的流动性、人口结构和变化趋势、社会阶层结构、人们的生活及工作方式的改变等。社会环境的变化影响着社会对产品与服务的需求变化，因此必然改变着组织的战略与决策。（6）文化环境——社会历史背景、意识形态、宗教信仰、语言、文学艺术、人们的价值观、风俗习惯等。（利用各种节日进行商业运作）2.中观环境（1）行业环境——行业在整个社会经济结构中所处的地位以及行业自身的特点、行业规模、结构、行业在其生命周期所处的阶段。（2）地理环境——组织所处的地理位置不同，在政策、自然、资源等方面就具有很大的差别。（3）与组织经营相关的部门和机构——包括国家政权机关、指导与协调部门、投资和新闻单位、信息咨询机构、相关社会团体等。微观环境的管理者、监督者、支持者和限制者，一般采用政策、法令、制度、计划、财政、税收、信贷等经济手段或舆论宣传进行直接和间接控制。产量、市场增长率、市场需求时间幼稚期成长期成熟期衰退期缓慢增长快速增长保持平稳下降行业（产品）生命周期发展阶段示意图朝阳行业（产品）3.微观环境（市场环境）（1）顾客——组织提供的产品或服务的购买者，包括终端用户和中间经销商。了解顾客需求的内容、趋势及特点，顾客的规模结构、消费心理、习俗及层次等，中间商的数量、规模分布以及它销售特定产品的比率等。同时，顾客也需要挖掘和创造。（2）供应者组织维持正常的生产经营活动各种要素（人、财、物、信息、技术等等）的来源单位。供应者提供要素的质量、数量和速度、价格在一定程度上制约着组织的经营成本和质量。（3）竞争者——与本组织争夺销售市场和资源的对手。竞争者包括：提供相同或功能相似（含替代品）的单位（争夺市场）；使用相同资源的单位（争夺资源）。（4）同盟者——与本组织具有利害共同性或具有优劣势及利益互补性的组织。一个组织与其同盟者的关系具有可变性及复杂性：今天的同盟者可能成为明天的竞争者，昨天的竞争对手可能变为明天的同盟者。基本同盟者（全面合作）与临时同盟者（某时、某事、某方面的合作）；直接同盟者与间接同盟者；现实同盟者与潜在同盟者；长期同盟者与短期同盟者；每个企业都要承受来自五个方面的竞争压力新进入企业的威胁供应者讨价还价的能力购买者讨价还价的能力行业中现有企业之间的竞争替代产品生产者的威胁圆珠笔代替钢笔皂粉代替洗衣粉鸡蛋代替肉制品二、组织内部条件分析分析内部条件在于明确组织自身的优势和劣势。1.组织一般情况分析（1）人员素质。思想道德素质、文化知识素质、专业技术素质、智能素质和身体素质。（2）管理素质。企业管理水平；各级管理者的管理知识、管理智能、管理技术；企业是靠科学管理还是靠经验管理。（3）技术素质分析。企业设备水平，各种工艺设备、测试仪器和计量仪器水平，技术人员和技术工人的能力结构，机器设备的役龄结构和工艺结构。（4）发展情况分析。分析企业总体发展水平，看其是处于上升时期，还是稳定时期或是已进入衰退时期。（5）营销情况分析。分析企业产品的市场分布情况、市场份额、产品销售的渠道长短和宽窄情况，产品定价和顾客对价格的接受情况，以及销售服务情况和顾客的评价。（6）生产条件分析。分析企业生产过程组织和劳动组织是否适应市场的需要，能力结构与市场需求是否相适应；生产计划、现场管理等水平是高还是低。（7）财务、成本和经济效益分析。（效益——消耗、占用与成果之间的对比关系）。（8）组织资源分析。对企业的人、材、物、技术、信息及管理等资源的保证程度进行分析。（9）组织结构分析。分析企业的管理组织结构是否合理，是否适应企业战略及环境变化的要求。C问题类（20%～30%）A明星类（30%～40%）D瘦狗类（5%～10%）B金牛类（40%～50%）销量增长率相对市场占有率低高高波斯顿矩阵（产品结构合理构成）2.组织经营实力（企业活力）分析（1）产品竞争能力分析。分析产品的品种、结构、质量、成本、价格、信誉、商标、包装等是否能不断满足顾客的需要，是否比竞争对手高出一筹。（2）技术开发能力分析。分析企业对新技术、新产品开发的难易程度，看企业能否“以新取胜”。（3）生产能力分析。分析企业能否适时生产出适销对路的产品，能否即使调整自己的生产结构。（4）市场营销能力分析。分析企业选择销售渠道的能力和自销能力，看其能否根据市场变化调整营销方案，保证市场占有率。（5）产品获利能力分析。分析企业的利润率。三、企业内外部环境的综合分析法——SWOT分析法S、W、O、T四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。所谓SWOT分析法，是指通过对组织内部的优势、劣势和外部环境带来的机会、威胁的综合分析，来构思、评价和选择企业战略方案的一种方法。。基本步骤1.分析环境因素，获取信息通过调查获取机会与威胁，优势与劣势等信息资料。在调查分析这些因素时，不仅要考虑历史与现状，更要考虑组织的未来发展问题。（1）优势是组织的内部因素，具体包括有利的竞争态势、充足的资金来源、良好的社会形象、强大的技术力量、规模经济、良好的产品质量、较高的市场份额、成本优势等。（2）劣势也是组织的内部因素，具体包括设备老化、管理混乱、缺少关键技术、研究开发落后、资金短缺、经营不善、产品积压、竞争力差等。（3）机会是组织的外部因素，具体包括新产品、新市场、新需求、市场壁垒解除、竞争对手失误等。（4）威胁也是组织的外部因素，具体包括新的竞争对手出现、替代产品增多、市场紧缩、行业政策向不利方向变化、经济衰退、客户偏好改变、不利的突发事件等。2.整理信息，构造SWOT分析表将组织的外部环境与内部条件归类列表，按重要程度将各因素罗列出来。将调查得出的各种因素按照轻重缓急或影响程度等排序，构造SWOT分析表。在此过程中，将那些对组织发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。例题：某冰洗厂商SWOT分析表外部环境威胁机会1．市场早已饱和2．芯片、钢材价格持续上涨，芯片供应商单一3．国内人工费用上涨较快1．美国某企业有意出售其洗衣机业务2．非洲市场规模持续扩大3．某地区冲突结束，恢复正常业务有望内部条件优势劣势1．“黑灯工厂”降本提效明显，国内新建生产线已普及，国内外旧生产线改造有序推进2．交货周期平均缩短50%，不入库率提升至70%3．研发力量雄厚，研产销一体化业已稳定1．自研芯片进展缓慢，耗费资金过多2．非洲、南美生产基地本地工人培训进展缓慢，生产效率有待提升3．网络营销，特别是直播、短视频营销明显落后于某主要竞争对手3.分析信息，制定行动计划通过对SWOT分析表进行SW、OT、SO、WO、ST、WT分析，制定出适合组织发展的战略方案。在完成SWOT分析表的构造后，便可以将表内列举的各种因素相互匹配起来加以组合，进行SW、OT、SO、WO、ST、WT分析，从而制定出组织未来发展的一系列战略方案。组织制订发展计划的基本思路：（1）如何发挥优势来减少劣势（SW)如何防止劣势会削弱优势（SW）（2）如何利用机会减少威胁（OT)（3）如何发挥优势来利用机会（SO）（4）如何利用机会来减少劣势（WO）

如何防止劣势妨碍利用机会（WO）（5）如何利用优势来减少威胁（ST）

如何防止威胁削弱优势（ST）（6）如何克服劣势避开威胁（WT）

如何防止威胁加大劣势（WT）思考讨论：按照前面六问，分析该冰洗厂商该采取何种战略，为实现这一战略具体该做些什么？第二节了解市场调查与预测市场调查（自学为主）市场预测（自学为主）案例导入某航空公司在决定进行一项关于在飞机上提供Wi-Fi服务的调研活动时，首先以“去探索你能够发现的空中旅客所需要的一切”为主题开展乘客调研。结果，尽管得到了大量的信息，但有关Wi-Fi服务方面的信息少之又少，大多数信息集中在价格、次数、食物等其他服务方面。于是，他们又以“探求是否有足够的乘客在某航线的飞行中愿意使用Wi-Fi，使这项服务不致亏损”为主题开展调研。结果问题一提出，大家就纷纷认为：“如果这项服务能增加新的旅客，不是可以从机票中赢利吗？那现在的调查不就没什么意义了？”请问：很显然，航空公司的调研并没有取得预期的效果，为什么？市场调查——根据组织所面临的市场问题，运用科学的方法，有针对性地收集有关市场信息，为研究市场规律、预测市场未来变化趋势、进行经营决策提供依据。一、市场调查（一）市场调查的主要内容（1）顾客调查——人数、购买力、购买动机及欲望、购买水平、消费结构及趋势，以及潜在顾客。（2）产品调查——用户对产品的功能、效用、质量、外观、包装、价格、服务、广告宣传等方面的反映和意见，竞争产品、新产品、新技术。（3）销售调查——市场容量、市场占有率、销售趋势、竞争形势、销售渠道、顾客潜在的需求、产品的市场潜量与销售潜量。（4）政府行为调查——政府的政策和控制方式的变动对市场的影响。总而言之，组织所处的外部环境和具备的内部条件在一定程度上都是市场调查的对象，只是组织应根据不同的需要有的选择罢了。比如，技术部门和生产部门调查的重点可能在新技术、新产品的开发情况上；管理部门的调查的重点可能在政府行为上，而营销人员的调查重点可能是在销售和顾客方面。（二）市场调查的步骤确定调查问题与重点制定调查计划进行调查、收集资料资料的整理与分析提出调查报告市场调查过程示意图资料不充分或不可靠1.确定调查问题与重点提出并界定市场调查所要解决的问题和重点。调查的问题要根据组织当前要解决的各类现实问题来确定。要调查的问题，既不可过于宽泛，也不宜过于狭窄，要有明确的界定并充分考虑调查结果的实效性。在确定问题的基础上，要进一步确定调查的重点。2.制订调查计划调查计划的主要内容有：调查项目与目的资料来源——二手资料、一手资料调查方法——观察法、访问法、问卷法、实验法（获取第一手资料）、查阅文献法（获取第二手资料）调查工具——调查表、仪器调查范围——市场范围、收集资料的范围、抽样的范围接触方法——电话、邮寄、面谈调查人员、调查进度和费用预算要求达到的结果3.进行调查、收集资料由调研人员按照计划进行资料的实际收集工作。调查人员的水平直接影响调查结果的正确性，因此，要做好调查人员的选择、训练和管理工作。4.

整理与分析资料对收集到的资料进行审查、整理、分类、比较及全面分析。审查——确保可靠性、整理——检查完整性、分类——便于使用和管理、比较——调查的资料与组织的现状、分析——发现自身的优势和劣势，市场的机会和威胁。整理资料一定要客观、实事求是，记住要保存好原始资料，以备后用。资料不够充分或是可靠性不足：调查计划的问题——必须重新制订调查计划；实际调查工作中的失误——重新进行调查。5.撰写调查报告调查的主要目的；调查所用的方法；对调查资料的分析和结论；根据调查结论提出的建议；调查报告的附件，如统计图表、参考资料等。调查报告是市场调查结果的文字记录，是提供决策的重要文件。（三）市场调查的方法1.观察法不直接向当事人提出问题，而是通过观察事件的发生经过或是用仪器记录。2.访问法（面谈法）按照预先准备好的调查提纲或调查表，通过口头、电话或书面方式，向被调查者了解情况，收集资料。3.实验法从影响调查问题的许多因素中选出一两个关键因素，将其至于一定的条件下或一定范围内进行小规模试验，然后对实验结果进行分析，研究其利弊并确定是否值得大规模推广。4.问卷法通过发放事先设计好的问卷进行调查，然后用数理统计原理对结果加以计算和分析。二、市场预测一般说来，市场调查只能了解现在和近期的情况，如果想了解未来，就需要在调查的基础上再加以预测。市场预测——借助历史统计资料和市场调查所获信息，运用科学的预测技术，对未来一定时期内市场需求状况及其发展变化趋势进行预算、分析和推断的一种活动。市场预测的内容组织所在地区社会商品购买力水平及发展趋势的预测；组织所提供的产品或服务的需求预测；产品寿命周期及新产品市场前景预测；销售前景预测；经济效益预测；科技发展趋势预测；政府政策预测；其他相关因素的预测。定性预测方法1.个人判断法由组织内相关人员或其他有关专家凭个人的直觉经验，对市场情况进行分析判断，提出预测结果的一种方法。这种方法受预测者个人的知识面、经验水平、社会地位等因素的影响。2.专家座谈法聘请有关方面的专家，通过座谈讨论，互相启发，集思广益，取长补短，从而得出预测结论。这种方法容易被权威所干扰，与会者可能不能畅所欲言，容易出现“从众”现象；另外，专家召集困难，费用较高。3.德尔菲（Delphi）法（重点）一种采用不记名投寄的方式通过多次反馈征询专家意见，并进行统计归纳做出预测或决策的方法。由美国兰德公司提出。在我国，又叫专家预测法、专家调查法。德尔菲法的过程：①拟订调查表、选择专家。即由调查人员提出各种要调查和预测的问题，发给有关专家填写；②通信调查。专家们根据调查表所列的问题，背对背地提出自己的意见；（打电话、电邮、信件）③整理反馈。由调查人员汇集整理各专家的意见，并把整理的分析结果反馈给各专家，并由专家填写后再寄回；④结果处理。对每一次的结果都要运用科学的方法进行整理、统计、分析，经过多次反复，直至得到令人满意的结果为止。重点内容回顾什么是SWOT分析法？如何进行SWOT分析？市场调查的基本步骤？基本步骤有哪些？市场调查计划和报告的主要内容分别有哪些？什么是德尔菲法？第三节理解决策的内涵与基本程序决策的概念（重点）决策的类型决策的基本程序（重点）定性决策方法定量决策方法案例导入近几年，特别是2021年之后，全球新能源汽车迎来了一波强势发展，尤其是在中国汽车市场上，新能源汽车正在成为中国智能制造的一张新名片。综合媒体报道，2018—2020年，中国汽车出口量稳定在略超100万辆的水平；2021年超过200万辆，成为第三大汽车出口国；2022年增加到311.1万辆，超过德国（261万辆），位居日本（350万辆）之后；2023年一季度为107万辆，超过日本（95万辆），成为全球汽车出口量最大的国家，实现“三级跳”。请问：假设在2018年，你是国内某传统汽车制造厂的决策者，你会选择继续在燃油车上寻求突破还是在新能源汽车上加大投入？在国内市场竞争白热化，出口还较艰难的当时，你会优先选择出口什么车型？出口目的地主要选择在哪里？选择什么出口方式？为什么？一、决策的概念决策就是为今后的行动确定目标，并从多个可以相互替代的方案中选择一个合理或满意方案的分析判断过程。决策的四个基本特点：（1）目标性——决策必须有明确的目标。（2）选择性——决策必须有两个或两个以上可供选择的可行方案。（3）满意性——选择方案遵循的原则是“满意”或“合理”。（不同的人，受价值观、对风险的态度、环境、工作经历、伦理道德观等的影响，其满意的标准不同）（4）科学性——决策要通过科学的分析判断、评价进行选优。二、决策的类型1.按决策活动的层次划分战略决策——确定组织方针、组织机构的调整、产品的更新换代、重大的技术改造等涉及全局性、长期性、方向性的决策。（高层）管理决策——属于执行战略决策过程中的具体决策，各项业务或部门的决策。比如，经营决策、生产决策、营销决策等。（中层）作业决策——属于日常工作中常规性、局部性的决策，范围小。（基层）管理决策和作业决策属于战术层决策。管理层级与决策类型高层管理者高层决策战略决策非程序性决策不确定性与风险性决策非数量化决策中层管理者中层决策管理决策程序性与非程序性决策确定性与风险性决策数量化与非数量化决策基层管理者基层决策作业决策程序性决策确定性决策数量化决策表4.2决策分类2.按决策活动规范性划分程序性决策——对日常的、反复发生的例行问题（已有处理经验）采用例行程序所做的决策。（基层较为多见）非程序性决策——对偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、不重复出现的或具有重大影响法的例外问题（无先例可循）所做的决策。（多集中在高层）3.按决策活动结果的确定性划分确定性决策：事先可以肯定只有唯——种结果的决策。风险性决策：对未来情况不完全确定，但是能够确知各种决策后果以及各种后果出现概率的决策。这种估计结果的能力来源于个人经验或是对第二手资料的分析。（常见类型）不确定性决策：无法把握其后果的多少和概率的决策。这种情况下的选择，主要取决于决策者的经验与态度。（后果未知、各种状态的发生概率也未知）。确定性决策：事先可以肯定只有唯——种结果的决策。例：一个体户买了一台复印机，假设它的固定成本为每年1万元，单位变动成本每复印一张纸（墨粉、电费、纸张、人工费）为0.15元，对外每张复印费为0.30元，那么每年最少复印多少张才能保本？很显然，保本量只能是唯一的，不可能有多个数字——确定性决策。解：假设为x张，收入=成本，得0.3x=10000+0.15x

或（x=10000/（0.30-0.15））得x=66667张。答：一年至少复印66667张才能保本。

风险性决策：对未来情况不完全确定，但是能够确知各种决策后果以及各种后果出现概率的决策。例：有一引进的工程项目，某保险公司为此需要决定是否开办一个新的险种，调研发现，如果开办而不出险，则每年可获得收益5万元；但如果开办但出现责任事故，则将给保险公司带来100万元的损失；如果不开办，则不管是否出险，保险公司每年都要付出调研费5千元。根据过去不完全的统计资料，预测不出险的概率为0.96，出险的概率为0.04，在这种情况下，保险公司对工程项目究竟是否承保，如何决策？不确定性决策：后果未知、各种状态的发生概率也未知。某百货公司准备购进一批电视机，根据未来需求情况和过去的销售经验，当未来出现高需求时能卖100台，一般需求时能卖50台，低需求时能卖10台，因而提出三种方案，进货100台、50台和10台，但该商场并不知道未来电视机市场需求到底是哪一种情况，也不知道其发生的概率，在这种情况下，如何决策？4.按决策的风格划分个人决策是指选定最后决策方案时，由某一个最高领导人或决策者最后作出决定的一种决策形式。集体决策是指由两个或两个以上的人组成的决策群体所做出的决策。三、决策的基本程序图4.6决策程序（1）研究现状。研究现状——找出现状与期望状态之间的差距——问题所在。追查问题的根源，正确界定要解决的主要问题。（2）确定目标。澄清解决问题的最终目的，明确应达成的目的，并对目标的优先顺序进行排序。（3）寻求可行方案。发扬民主，集思广益，群策群力，尽可能多地提出各种可行方案。（4）评价和选择方案。技术上先进、操作上可行、经济上合理。（5）决策的实施和信息的反馈。建立信息反馈系统，及时地将实施结果与规划目标进行分析比较，如有差异，查明原因，采取必要的措施进行调整，从而保证决策目标的实现。四、定性决策方法定性决策方法也称决策的“软技术”。本书在此简要介绍两种常用的定性决策方法：头脑风暴法四分图法德尔菲法——即前面所讲的预测方法中的一种（一）头脑风暴法又称集思广益法、畅谈会法。一般是针对需要决策的问题，召集有关人员，在一种无拘无束的环境下敞开思想、畅所欲言、集思广益，在相互启发中发表意见，从而进行决策的一种方法。（二）四分图法“质量度”指的是与组织利益相关的程度。“认可度”指的是与员工利益相关的程度。图4.7四分图法（1）高质量低认可的事情——对组织生存至关重要，但普通员工不会去关心的事情。如原材料采购。由谁决策？为什么？这类事情应由管理层来决策。原材料的质量对产品质量至关重要，但从哪家供货商采购和普通员工关系不大，员工不会去关心，也没有参与这种决策的愿望和要求。（2）低质量高认可的事情——对企业的发展没什么影响，但与员工的个人利益关系很大，员工的参与热情很高的事情。公司新购入的一批计算机分给哪个部门？由谁决策？为什么？（3）低质量、低认可的事情——与企业的发展没有直接关系，与员工的切身利益也不密切相关的事情。如年终福利是发米还是发油？由谁决策？为什么？（4）高质量、高认可的事情——与企业未来的绩效、前景以及员工个人的发展都有着密切关系，员工也很关心的事情。如企业改制，人事、工资奖励制度改革等事情。由谁决策？为什么？结论：对于不影响企业发展大局的事情，管理者尽可能少决策，从而节约精力。对于事关企业发展大局的事情，管理者必须亲自决策（或聘请专家），发扬民主精神是为了更全面、充分地掌握信息。五、定量决策方法（一）风险型决策方法1.损益期望值法损就是亏损，益就是赢利。损益值就是企业（或某个投资项目）赢利或者亏损的数额。收入超过支出，就是赢利（正数表示）；反之，则是纯损（负数表示）。损益期望值是指某一行动方案在各种自然状态下所可能期望得到的平均损益值，通常用符号E表示，它等于每一自然状态概率与相应的损益值的乘积之和。Ai——表示第i个方案；E（Ai）——表示Ai方案的损益期望值；Vij——表示Ai方案在第j种自然状态下的损益值；Pj——第j种自然状态出现的概率；m——自然状态种数。例4-1：有一项引进的工程项目，某保险公司为此需要决定是否开办一个新的险种，经调查研究发现，如果开办而不出险，则每年可获得收益5万元；但如果开办但出现责任事故，则将给保险公司带来100万元的损失（含调研费）；如果不开办，则不管是否出险，保险公司每年都要付出调研费5千元。根据过去不完全的统计资料，预测承保后不出险的概率为0.96，出险的概率为0.04，在这种情况下，保险公司对工程项目究竟是否承保，如何决策？2.决策树法对于比较复杂的风险型决策，经常采用决策树法。决策树法是以方块和圆圈为结点，并由直线连接而成的一种树状结构。图像由左向右，由简到繁，形成一个树状结构。决策过程由右向左，逐步后退，根据末端的损益期望值和状态的概率值计算出同一方案不同状态下的期望值，然后根据其大小决定决策，标出被舍弃方案（期望值小的方案）的对应分支，最后决策结点留下一条分枝即为满意方案，即取期望值最大的方案。备选方案各种自然状态下的损益值销路好P=0.5一般P=0.3销路差P=0.2大批生产（A1）3010-15中批生产（A2）2062小批生产（A3）1544例4-2：某企业计划生产某种产品，现提出三种生产方案，根据有关资料，已知未来市场面临三种状态，每个方案在各状态下的损益期望值见下表，请做出决策，选出满意方案。单位：万元例4-3：某公司为满足市场对某种新产品的需求，拟规划建设新厂。预计市场对这种新产品的需求量比较大，但也存在销路差的可能性。公司有两种可行的扩大生产规模的方案：一个是新建一个大厂，预计投资30万元，销路好时可获利100万元，销路不好时亏损20万元；另一个是新建一个小厂，需投资20万元，销路好可获利40万元，销路不好仍可获利30万元。假设市场预测结果显示，此种新产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。根据这些情况，下面用决策树说明如何选择最佳的方案。例4-4：用决策树法对例4-2进行决策备选方案各种自然状态下的损益值销路好P=0.5一般P=0.3销路差P=0.2大批生产（A1）3010-15中批生产（A2）2062小批生产（A3）1544（二）不确定型决策方法1.乐观法也叫最大决策法、大中取大法。即当决策者面临情况不明的决策时，以争取最好结果的乐观态度来选择他的决策方案。步骤：（1）找出各方案所带来的最大损益值；（2）从第一步结果中选出最大值对应的方案作为满意方案。A企业在竞争对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择

B企业的可能反应A企业的策略B1B2B3

乐观原则

A1

A2

A3

A4

1392418141521141118152814182428相对收益最大值及选取的方案28方案42.悲观法亦称保守决策法、小中取大法。即决策者面临各种状态发生的概率不清时，首先分析各种最坏的可能结果，然后再从中选择最好的，以此对应的方案为决策方案。A企业在竞争对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择

B企业的可能反应A企业的策略B1B2B3

悲观原则

A1

A2

A3

A4

139241814152114111815281191514相对收益最大值及选取的方案15方案33.后悔值法也叫最小机会损失决策法、最小最大后悔值法。后悔值是指在各种自然状态下最大收益值与每个决策方案对应收益值之差。后悔值法就是计算出各方案的最大后悔值，从中选出最小值对应的方案为入选方案。

B企业的可能反应A企业的策略B1B2B3后悔值最大后悔值24-B121-B228-B3A1