物流管理-浅论供应链风险识别与控制-以xx企业为例

IV浅论供应链风险识别与控制-以xx企业为例摘要随着经济社会的飞速发展，通讯产业作为高科技产业中发展势头最强的产业之一，已逐渐成为经济新增长点和新生产力的突出代表，同时也是衡量一个国家现代化水平和综合国力的重要标准。但是，凭借雄厚的经济实力和领先的技术水平，欧美国家实施了以“贸易保护主义”和“再工业化”为中心的全球反全球化战略，以及对世界各国，特别是发展中国家的反全球化，经济的负面影响不容忽视。与此同时，美国商务部发布声明称美国政府将禁止中兴通讯在未来七年内从美国公司购买敏感产品，中兴通讯遭美国“封锁”的中兴通讯事件继续发酵和激化。通过对中兴通讯供应链中断的案例分析，发现中兴通讯没有将供应链风险管理问题纳入战略目标的制定和供应链风险管理的失败。关键词：逆全球化；供应链风险；风险识别；风险控制

AbstractWiththerapiddevelopmentofeconomyandsociety,communicationindustry,asoneoftheindustrieswiththestrongestdevelopmentmomentumamonghigh-techindustries,hasgraduallybecomeaprominentrepresentativeofneweconomicgrowthpointsandnewproductiveforces,aswellasanimportantstandardtomeasureacountry'smodernizationlevelandcomprehensivenationalstrength.However,EuropeanandAmericancountries,withtheirstrongeconomicstrengthandleadingscientificandtechnologicallevel,haveimplementedthecounterglobalizationstrategywith"tradeprotectionism"and"re-industrialization"asthecoreglobally.Thenegativeimpactofcounterglobalizationontheeconomyofallcountriesintheworld,especiallythevastnumberofdevelopingcountries,cannotbeignored.Meanwhile,theusdepartmentofcommerceannouncedthattheusgovernmentwouldbanztefrompurchasingsensitiveproductsfromuscompaniesforthenextsevenyears.Keywords:anti-globalization;Supplychainrisk;Riskidentification;Riskcontrol

目录摘要 IAbstract II第1章引言 1第2章供应链风险相关理论概述 22.1供应链风险 22.1.1供应链风险的定义 22.1.2供应链风险的分类 22.2供应链风险管理概述 32.2.1供应链风险管理的概念 32.2.2供应链风险管理的内容 3第3章中兴通讯供应链中断案例分析 53.1中兴通讯简介 53.2中兴通讯供应链管理的现状 63.2.1采购管理现状 63.2.2物流管理现状 63.2.3库存管理现状 63.2.4合作关系现状 63.3中兴通讯供应链管理存在的问题 73.3.1供应中的问题 73.3.2库存的问题 8第4章中兴通讯供应链风险的识别分析与评估 94.1中兴通讯供应链风险因素的识别 94.1.1客户订单的风险因素 94.12上游供应商能力的风险因素 94.1.3供应链节点企业合作风险的因素 104.1.4供应链环境风险因素 104.2中兴通讯供应链风险因素的评价 114.2.1供应链风险评估指标体系的建立 114.2.2确定公司供应链风险指标权重 124.2.3公司供应链风险综合评价 134.2.4公司供应链风险评价结果分析 16第5章中兴通讯供应链风险的应对策略 175.1中兴通讯风险预警措施 175.1.1识别与分析供应链风险因素 175.1.2实施风险预警控制计划 175.2中兴通讯供应链风险控制措施 175.2.1客户订单风险控制 175.2.2上游供应商能力的风险控制 185.2.3供应链节点企业合作风险控制 185.2.4供应链环境风险控制 195.3中兴通讯的供应链风险规避措施 195.3.1提高订单和销售预测的准确性 205.3.2建立战略合作伙伴关系 20结语 21参考文献 22PAGE1第1章引言当今企业之间的竞争，已经演变为了所在供应链的竞争，供应链风险管理是企业面临的共同问题。供应链管理的质量，关系到企业运营的各个方面，决定着企业在行业中的竞争力。如何保证供应链的顺利运行，减少供应链运作过程中的不确定性，减少风险对供应链的潜在影响，是许多企业在实际运作中面临的实际问题。供应链风险指的是导致整个企业所处的供应链失控或者停滞的各种内部或者外部的不确定性。这种不确定可能存在于供应链本身，比如，供应链中信息流通不畅；也可能存在于供应链外部，比如自然灾害等。当今企业之间的竞争，已经演变为了所在供应链的竞争，供应链风险管理是企业面临的共同问题。供应链管理的质量，关系到企业运营的各个方面，决定着企业在行业中的竞争力。如何保障供应链的平稳运行，降低供应链运行过程中的不确定性，减少风险对供应链的潜在影响，是很多企业在实际运营中面临的一个实际问题。由于供应链系统本身和其所处的外部环境都是在不断变化中，供应链风险管理也是一个动态的过程。企业的风险管理需要对风险处理的结果进行公正客观的评价，认真发现管理措施中的不足，为未来供应链风险管理积累经验。同时，为了更好地控制风险的发生，对风险因素的动态变化进行跟踪，建立健全反馈机制，都有助于企业提高自身的风险管理能力。

第2章供应链风险相关理论概述2.1供应链风险2.1.1供应链风险的定义供应链风险源自供应链管理，主要思想是应用风险理论对供应链进行研究。供应链风险的定义在国内外尚未统一，但基本包含以下两个共识：1)供应链风险来源于供应链中的不确定性因素；2)供应链网络中的每个节点都是相互关联的。每一次突发事件的影响都可以通过供应链的网络结构传递，最终导致供应链运行异常甚至崩溃。综上所述，供应链风险是指供应链管理由于供应链正常运行中存在一些不可预测的不确定性，可能会偏离其计划目标。偏离供应链计划的原因可以是多方面的，如生产物料在没有按时交付的情况下出现短缺，导致计划的时间目标偏离。当一个公司的运营成本超过计划成本时，这个计划就意味成本控制目标偏离，产品质量不符合规定的质量要求时，这与计划的质量目标不同。供应链风险是隐性的，它会改变供应链的稳定性和运行效率，降低供应链市场的竞争力，导致公司的顶层和后端以及整个供应链系统的损失，最后，损害客户服务水平。2.1.2供应链风险的分类供应链风险的分类综合来看大致可分为以下几种。1）按风险来源划分，分为内部风险和外部风险。内部风险：供应链节点之间的关系是不确定的。由于供应链中企业利益的不同以及企业之间信息的不完全和不对称，企业为了获得最大的利益往往会进行扩张，从而导致激烈的商业竞争。所以在选择合作供应商时，若选择不当，将会使得企业面临巨大损失的可能性。从结构角度可将内部风险分为供给、需求、过程及网络四种风险；从资源角度可将内部风险分为物流风险、信息流风险、资金流风险等；从关系角度可分为道德风险、信任风险及成员“锁定”风险。外部风险：供应链外部环境的不确定性，主要包括自然环境、政治环境、经济环境和市场环境，具有自然环境风险、经济风险和法律风险。2）按风险结果程度划分，分为偏离、中断及灾难风险。偏离风险：指在供应链运行过程中，部分参数偏离其计划目标值或历史平均值，没有出现需求波动等明显异常。中断风险：是指因为不可预测的因素发生导致某种生产资源、服务资源不能准时供应，比如原材料供应中断。灾难风险：是指无法预知严重性的供应链系统中断，比如自然灾害或恐怖主义等。2.2供应链风险管理概述2.2.1供应链风险管理的概念供应链风险管理主要是识别和评价供应链中的各种内外风险因素，并根据具体的风险因素采取不同的管理措施来控制和降低风险。风险因素风险、风险缓解、控制和风险防范:上述过程步骤密切相关，实现企业供应链风险优化管理是一项复杂的系统工程，需要企业付出卓越的管理努力和创新尝试，需要常抓不懈的日常坚持。2.2.2供应链风险管理的内容可以参考COSO风险管理框架来研究企业供应链的风险管理。如图2.1所示，供应链风险管理的主要内容包括风险识别、评估、控制和信息沟通与监控。图2.1供应链风险管理框架首先，方向和目标的设定，设定一个供应链风险管理的方向，同时制定一个目标。其次，风险识别，根据目标来鉴别可能造成风险损失的因素。第三，风险评估，利用概率、财务数据、调查等方法来评估负面影响的范围和频率及其发生的可能性，评估已经发生的风险，然后对结果进行分类。观察是很重要的，要考虑到组织的特点和目标的定位。第四，风险控制根据评估结果提出了逃税、控制损失、容忍和风险转移、制定和实施控制链风险的政策和程序等措施，供应使他们可以接受，控制和补偿，在一定程度上保证了风险战略计划的有效实施。

第3章中兴通讯供应链中断案例分析3.1中兴通讯简介中兴通讯成立已有34年，其34年的成长和发展使其成为世界领先的通信设备和解决方案提供商。中兴通讯分别于1997年在深圳证券交易所上市、2004年在香港联交所上市，是我国规模最大的通信设备制造业上市公司。公司在发展前期就致力于国际化经营战略，在国内外都有很高的市场份额。在国内市场上，与移动、联通、电信等运营商巨头长期合作，并不断开拓新合作者；在国外市场上，为全球用户的全方位沟通做出了突出贡献。中兴通讯是中国通信设备制造业最大的公司，也是中国增长最快的通信解决方案提供商，致力于为全球客户提供多元化的产品和服务，满足运营商的差异化需求。中兴通讯的产品包含无线、数据通信、光传输、云计算及IT、核心网、能源与配置、接入、终端产品等等。中兴通讯的服务包含运维转型、节能减排、网络质量管理、大数据、集成服务、客户支持等等。2014年，中兴通讯的首席科学家向际鹰博士在全球首次提出Pre5G的概念，并带领他的团队致力于5G技术的研发。不久后，向际鹰团队利用他们的Pre5GMassiveMIMO基站将频谱利用率提高4~6倍，在4G现有网络条件下实现了5G的速率。2016年，Pre5GMassiveMIMO获得了GSMA全球移动的双项大奖—“CTO选择奖”和“最佳移动技术突破奖”。2017年初，科技部和国家科技成果奖国家队授予项继英博士5G领域的杰出成就，并获得“优秀工程师奖”。中兴通讯作为一家高新技术企业，因为在5G领域的突出贡献，在表彰大会上获得了“特殊贡献奖”。同时，中兴通讯在2018年年初加入了5G通讯设备联盟（5GAutomotiveAssociation），与通讯设备行业的伙伴一起，构建高质量、满足不同需求的智能车联网产品和服务。5GAA的成立，标志着电信行业与通讯设备行业的全球跨行业产业联盟，二者携手推动智能车联、指挥交通等万物互联所需的通信技术的应用。另外，在服务提供方面，能车联、指挥交通等万物互联所需的通信技术应用。另外，在服务提供方面，中兴通讯业紧跟时代的步伐。随着科学技术的发展，通信行业逐渐成为能源消耗行业，全球能源价格的不断上涨，使OPEX能源消费比重逐步提高，为了有效解决客户的能源消耗问题，中兴通讯创造性地提出了“能效矩阵”概念。模拟能源生产、转化、输送和消费，详细分析不同能源使用场景，灵活运用能源管理模式，为客户提供详细的能源消费咨询报告，根据用户的实际需求提供最合理、最经济的产品的能源解决方案。3.2中兴通讯供应链管理的现状3.2.1采购管理现状中兴通讯目前的采购管理，虽然有Solar系统的支持，但由于系统与实物不符，安全库存设置的不合理，通常需要采购人员依据现场的物料库存，按照经验采购，如果由于一两个物料的疏忽，采购订单没有及时释放，没有足够库存，将会造成生产中断及停产损失。物料采购与生产计划常常因为沟通不畅，当生产计划提前，造成原材料库存不足，极易发生断货风险。由于中兴通讯的所处的供应链环境越来越复杂，上游供应商的管理问题日益突出，首先是中兴通讯很多原材料由单一供应商的进行供应，虽然可以获得很大的成本优势，但对供应链风险变得更加难以控制，其次是供应商产能瓶颈引发的风险，因为供应商的产能不足，中兴通讯下达给供应商的采购订单，只能推迟交期，严重阻碍了中兴通讯的采购计划，再次是供应商供货的产品因为质量缺陷，导致中兴通讯采购的原料无法使用，不能给下游节点企业供货，致使造成中兴通讯的客户订单不能满足，造成相应的停产损失。3.2.2物流管理现状物流都是为了满足客户的订单的需求，实现从供方仓库转移至需方仓库，物流管理是同样是供应链管理的重要一环。中兴通讯的物流业务现在都以外包形式转给了第三方物流供应商，通过签订框架协议，保证物流的服务效率和价格。由于中兴通讯的产品以线束保护为主，其产品较轻，包装体积较大，导致物流成本较高，每次发运物流，都需要中兴通讯根据货物的量和紧急程度合理安排相应的第三方物流。3.2.3库存管理现状库存即为存贮或储备，为了满足未来客户的需求而暂时闲置的资源，存在于供应链各个环节，库存的存在能够一定程度上维持生产的稳定，避免停产，但相应地会占用企业的资金，掩盖生产经营中的问题。中兴通讯目前尚无明确的库存管理战略，库存管理相当粗放，大部分物料是依据以往经验来设置库存，经常因为实际货物与系统库存不一致，有的货物库存储备量太大，造成呆滞库存，有的货物没有设置安全库存，造成停产断供的风险。3.2.4合作关系现状供应链上的各个节点企业需要保持良好的合作关系，良好的合作关系是保持供应链灵活性稳定性的前提。中兴通讯目前供应链管理重心主要是为了满足交付客户订单，较少关注合作企业的关系，因为与供应链上下游节点企业缺乏沟通，常常因为信息沟通问题，造成供货推迟或中断，从而需要花费更大的精力来保证供应链的稳定。3.3中兴通讯供应链管理存在的问题3.3.1供应中的问题3.3.1.1交货的混乱由于中兴通讯市场的不确定性很大，在发货过程中，大部分订单都会根据发货时间或者订单下的数量进行修改。这通常会导致中兴康迅供应链网站上的订单和供应信息。不一致的业务系统信息。最初，供应商根据首次下订单所需的日期和数量将产品分配给特定的订单。然而，在交付过程中，发现中兴通讯供应链康讯网站的需求发生了变化，供应商必须重新分配到相应的订单，然后计划交货,所以很容易导致以下问题:(1)不能按时交货，由供应商出货时要更改系统重新按流程操作一遍，中间任何一个环节有问题都可引起出货不及时。（2）操作中投入大量的人力。中兴康讯和供应商双方都要投入大量的人力进行出货确认。（3）交货混乱。在中兴康迅的供应部和计划部，中兴康迅的客服人员和供应商的客服人员之间有十道复杂的程序，这可能会导致沟通不畅或人为疏忽，导致错误的运输：该交的没交，不该交的交了。3.3.1.2交货的短缺中兴康讯的现有运作也容易导致缺货。一方面，中兴康讯没有充分考虑订单的交期，或者修改后的需求日与订单日之间的差额提前了10倍，导致供应商无法支付采购价格，导致库存。另一方面，由十交货时更改数量和交期，易出现原交期在前的小数量订单，供应商可以满足，但推迟交;原交期在后的大数量需提前，但是供应商无法满足，从而导致缺货。3.3.1.3解决停产物料的不及时原厂商都有器件停产的计划，一般地，提前三个月到半年通知客户。在中兴康迅，材料技术部控制着停止使用的材料。当他们收到供应商的通知时，他们基本上会更新系统中的物料状态，寻找替代物料或替代品。但由于中兴通讯产品属于电信设备，对稳定性要求较高，开发周期较长，特别是对一些大型系统设备。关键核心芯片必须经过搜索、比较、认证、开发、调试和测试。、试制、在线监管等，六个月甚至一年都无法完成更换，实现稳定基本需要三年左右的时间。这样停产物料问题就得不到及时一解决，结果导致市场上客户的投诉、丢单、甚至赔偿。3.3.2库存的问题3.3.2.1低库存周转率因为中兴通讯是基于架构的部门，他们都是独立核算，所以每个部门专注于自己的需求，中兴通讯、查询、供应商的角色,部门有更多的时间来满足客户的需求(中兴内部各部门)，并没有设置门功能关注存货周转的问题，导致存货周转率很低，大约为8，可以被理解为一个半个月的存货周转。3.3.2.2高呆滞库存供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。为减少不确定性对供应链的影响，就必须了解不确定性的来源和影响程度。中兴康讯并没有职能部门认真研究和跟踪这些不确定性的来源和影响;再加上市场的变动较大，以致中兴通讯的预测很大程度上不准确(准确率在30%-50%之间)，这样其一易产生缺货，其二易导致呆滞库存。另一方面，中兴通讯A股和h股的销售对该股的价值有着重要的影响，而A股和h股是中兴通讯年度第四季度的冲刺期，为了满足或提高其年销售额，中兴通讯将在第四季度尽可能地采购和生产，所有供应商也必须愿意充分合作。但事实是，并非所有供应商都能完全满足中兴康迅的需求。因此，购买的材料无法包装，有些产品由于缺少某些设备而无法生产，导致库存大，有些库存变慢。

第4章中兴通讯供应链风险的识别分析与评估4.1中兴通讯供应链风险因素的识别识别中兴通讯的供应链风险因素，通过中兴通讯供应链管理的相关人员进行头脑风暴，首先要根据供应链风险发生的信息进行汇总，其次要找出对影响供应链正常运行的源头，再次审核所有供应链风险并列出主要风险因素，再将这些风险分类，最后归纳为以下几个方面：4.1.1客户订单的风险因素（1）订单增加。整个中兴供应链按照生产计划运行，供应链中的所有节点都需要根据订单安排完整的生产计划，采购、生产和物流应以客户订单为中心。近两年，中兴通讯增加了许多新客户和新订单，给供应链带来极大的压力，通常情况下，订单的增加可以通过关注销售预测，提前准备安全库存而解决大部分需求，但是新客户和新项目的订单会因为库存不足而造成客户订单不能按时交付，在这种情况下，一旦接到计划外订单，尤其是进口的物料，到货周期更不稳定，这就需要中兴通讯与客户保持沟通，按计划增加安全库存的量，否则将会面临客户损失及罚款的风险。（2）订单减少或终止。中兴通讯通常会为客户按照以往的交付数量和销售预测，以看板形式安排生产计划，一般情况，销售预测的不准确性，会造成安全库存的不准确，其安全库存的作用也将不存在，极易导致牛鞭效应的产生，采购部再通过BOM为供应商提供预测，使得供应链向上传递而扩大牛鞭效应的趋势，一旦销售预测减少或终止，之前采购的物料将成为呆滞库存，势必增加了资金的占用和物料的报废，造成财产损失。4.12上游供应商能力的风险因素在供应链风险中，由于上游节点企业因为自身能力不足而导致的供应链风险，主要体现在以下几个方面：（1）供应商的原材料问题。由于通讯设备零部件产业是全球化的采购和生产，我国通讯设备产业的供应在逐步完善，但是目前仍有一些材料需要全球采购，这些物料的采购周期长，一旦供应商的材料出现供应风险，整条供应链运行都会受到影响，出现层层断货的风险。例如中兴通讯的一家供应商，其原材料需要一种尼龙材料，因为国外的限产，导致其迟迟不能生产，导致交付时间一拖再拖，中兴通讯就因为这家供应商的原料问题，导致3个月后才交付订单。供应链上仍依靠成本获得竞争优势的企业，需要时刻关注其风险管理，一旦人工成本和材料成本上升，将会导致其运营出现问题，一旦发生风险，风险也将从在供应链的节点企业中传递，使得整体供应链成本上升。中兴通讯的纸箱供应商，因为环保问题，一些小的造纸厂被关停，导致其供应商减少，生产成本不断上扬，对中兴通讯的成本造成很大影响。（2）供应商产品质量问题。中兴通讯的产品虽然能够严格按照集团要求，用指定供应商的原材料和生产加工单生产产品，但仍有一部分产品需要通过中兴通讯从其他供应商购买成品，采购的成品经常因为质量不符合要求，导致客户订单无法满足，按时交付的因为质量缺陷而被退回，增加了交易成本。（3）供应商人员问题。人员的流动也是供应商较为常见的风险。关键技术的人才的损失同样将会对整体供应链的正常运行产生风险，中兴通讯的上游供应商，会因为人才的流动，导致产品订单延迟交付，产品质量出现问题，服务体验的明显下滑。4.1.3供应链节点企业合作风险的因素（1）供应链合作基础。通信设备制造企业与通信设备零部件企业之间良好的合作关系是企业稳定运行的基础供应链，他们已不再是简单的买方或卖方市场，而是通过一系列利益博弈，形成的具有供应链战略的合作伙伴关系，中兴通讯通过在供应链上积极寻找战略合作伙伴，将会大大降低供应链风险。（2）供应链信息共享。在中兴通讯与供应链节点企业的合作过程中，成员之间的信息共享是决定供应链稳定的又一重要因素，一旦信息流传递出现问题，将会对各节点企业造成信任危机，缩小或放大各企业的需求量，真实的需求会被掩盖，过多的实际需求会造成断货，过少的实际需求又会造成库存积压，中兴通讯需要密切关注从下游传来的信息，并及时地将正确信息传递给上游供应商，减少牛鞭效应的产生，以保证供应链的灵活性和稳定性。（3）行业竞争。中兴通讯的上游供应商，因为成本和技术优势，获得了大量的客户，但由于产能的受限，上游供应商往往会根据订单及客户的大小，优先安排大客户的订单，优先满足其订单，一旦出现供货紧张，中兴通讯将会处于被动状态，这就造成了中兴通讯与其他企业的竞争，一旦采购订单不能满足，将会造成停产损失，这就使得中兴通讯在采购上处于劣势，造成停产损失，给供应链的稳定运行带来风险。4.1.4供应链环境风险因素以上风险因素均为人为因素，能够通过人力解决的，而外部环境变化带来的影响具有不可预知性和不可控性，往往对供应链带来极大考验，使得供应链运行风险增加。（1）自然灾害。自然灾害给供应链带来的风险往往是不可抗拒的，从供应链企业的分布来看，中兴通讯主要受影响的自然灾害主要有北方的暴雪，南方的台风，这就需要供应链管理人员及时根据天气因素提前安排物流，以保证库存。（2）宏观经济环境。宏观经济会对整个市场产生影响，市场会引起供应链风险，一些上游供应商会因为市场大环境，导致原来的竞争优势丧失，一旦出现亏损甚至破产，将把风险传递至下游企业，影响供应链的运行。（3）政策法规。对于国家颁布的政策法规，需要及时关注，为了保住绿水青山，环保督查的越来越严格。导致一些上游供应商，乃至中兴通讯都会因环保而停产，有时甚至会有一周之长，而没有环保设备的供应商直接被关停。供应链各节点企业需要及时关注此类信息，提前做好备货计划。4.2中兴通讯供应链风险因素的评价4.2.1供应链风险评估指标体系的建立通过上面对中兴通讯的供应链现状进行分析，识别出中兴通讯供应链风险因素，需要对中兴通讯的供应链风险有更深一步的认识，通过风险类别分出层次，即一级指标和二级指标，由此建立中兴通讯供应链风险评估指标体系，如表4-1所示，根据对相关专家的访谈，对中兴通讯的风险评价指标形成判断矩阵，通过层次分析法算出每种指标的权重，由中兴通讯供应链管理人员进行问卷调查，确定风险因素的评估集，从而得出风险因素的评估向量，再通过权重和向量得出风险评价值。表4-1供应链风险分类风险指数类别风险说明一级指标二级指标客户订单因素U1订单增加X11实际订单大于预测，出现断货风险订单减少X12实际订单小于预测，占用大量资金订单终止X13订单为0，成为呆滞库存，或为废品上游供应商能力因素U2原材料问题X21上游供应商断货或价格上涨，订单不能按时交付，且成本上升产品质量问题X22因质量问题影响订单交付，拉低公司形象人员问题X23人员流动影响订单按时交付管理问题X24上游供应商管理不善影响整个供应链稳定经营问题X25上游供应商资经营出现问题，造成供应链的节点企业缺失供应链节点企业合作因素U3合作基础X31合作基础不稳定，影响供应链运行信息共享X32信息传递不畅，沟通有误，出现牛鞭效应行业竞争X33上游供应商产能紧张，导致供应链不稳定供应链环境风险因素U4自然灾害X41自然灾害影响物流传递经济环境X42受市场经济环境影响，成本更加不可控政策法规X43政策法规的严格，使供应链不稳定因素增加4.2.2确定公司供应链风险指标权重通过上文提到的层次分析法计算中兴通讯供应链风险的指标权重，再根据分析中兴通讯供应链风险因素，设计相关的调查内容，并向中兴通讯的供应链管理一线人员，以及供应链专家进行了调查访谈，共13人进行了访谈，由访谈人员判断供应链风险情况的重要度，再根据访谈结果和层次分析法，确定判断矩阵，并计算出中兴通讯供应链风险的一级指标权重，见表4-2。表4-2一级风险指标权重UU1U2U3U4权重W最大特征值λmax一致性CI平均随机性指标RI一致性比例CRU115370.65854.2390.07980.890.090＜0.1满足一致性U21/511/350.0826U31/33150.2109U41/71/51/510.0480用方根法计算权重，步骤如下：先计算判断矩阵的U的每一行元素乘积，即M1=1×5×3×7=105，计算M1的n次方根，即4√105=3.2010，同理得出每一行的乘积及n次方根，对n次方根求和，第一行权重W=3.2010/4.8610=0.6585，判断矩阵乘以特征向量，计算最大特征值，n=4时，RI=0.89，CR=CY/RI=0.0798/0.89=0.08966，CR＜0.1，满足一致性要求。同理，计算出二级指标权重，见表4-3：表4-3指标权重表一级指标指标权重二级指标指标权重客户订单U10.6585订单增加X110.63700.6585订单减少X120.10470.6585订单终止X130.2583上游供应商能力U20.0826原材料问题X210.24810.0826产品质量问题X220.06300.0826人员问题X230.05680.0826管理问题X240.48780.0826经营问题X250.1443供应链节点企业合作因素U30.2109合作基础X310.14290.2109信息共享X320.14290.2109行业竞争X330.7143供应链环境风险因素U40.0480自然灾害X410.20000.0480经济环境X420.20000.0480政策法规X430.60004.2.3公司供应链风险综合评价通过层次分析法得到权重后，接着通过模糊评价法建立中兴通讯供应链风险集合，将模糊集合V=（低、较低、中、较高、高），通过调查问卷并对风险元素进行量化，即模糊集合V=（0.1、0.3、0.5、0.7、0.9），用V表示供应链风险大小，经过Excel的数据处理，推算客户订单的风险评价：计算订单需求评价值根据表4-3，推算上游供应商的风险评价计算上游供应商自身因素评价值根据表4-3，推算供应链节点企业合作的风险评价计算供应链合作关系评价值根据表4-3，推算上供应链外部风险评价计算外部环境因素评价值根据表4-3，推算整体供应链的风险评价计算中兴通讯整体风险评价值通过对中兴通讯的供应链风险进行评价，计算得出整体评估值及各分项评估值，如下表4-4：表4-4中兴通讯供应链风险评估表名称客户订单风险上游供应商能力风险因素供应链节点企业合作风险因素供应链环境风险因素整体评估指标权重0.65850.08260.21090.0480.5615评价值0.47920.37670.50030.27544.2.4公司供应链风险评价结果分析通过对中兴通讯供应链风险的评估，根据以上结果计算出中兴通讯整体风险评估值为0.5615。从评估结果可以看出：中兴通讯整体供应链风险处于中等水平，风险最高的来自供应链合作关系，评价值为0.5003，供应链合作风险最高，主要是供应链节点企业信息传递较差，信息不能完全共享，从而引起连锁反应，导致订单和需求预测判断错误，引起的牛鞭效应扩大化。其次是订单需求因素，评价值为0.4792，由于中兴通讯与下游节点企业沟通不畅，导致中兴通讯收到订单后不能满足，某些物料因为没有订单造成呆滞库存积压。第三是供应商自身因素，评价值为0.3767，主要是中兴通讯供应商整体能力不足，容易引起订单延迟交付。最后是供应链环境风险因素，评价值为0.2754，此部分风险虽然是不可抗力因素，但是还要积极应对，提前对风险进行预判，将风险损失降到最低。

第5章中兴通讯供应链风险的应对策略5.1中兴通讯风险预警措施供应链风险的发生，势必会给整个供应链造成损失。如果供应链风险一旦发生，就需要投入人力物力以及资金成本，才能修复风险，使供应链继续平稳运行。节点企业的正常发展，必须避免供应链风险的发生或减少风险损失，这就需要以预防为主，规避风险。针对中兴通讯供应链风险管理，应尽快识别供应链风险因素，对风险评估并形成对应的风险预防措施。5.1.1识别与分析供应链风险因素通过日常供应链管理，发现供应链的问题，并建立供应链风险档案，通过对专家和一线人员的调查问卷，并通过层次分析方法得到风险因素权重。然后，根据现有供应链的运行情况，运用模糊数学理论建立模型，并结合供应链风险因素指标的权重得到相应的评价结果。周期性进行评测，并将评测结果更新到风险数据库，供应链管理人员要对其风险因素的数据实时更新，保证评估的准确性并实时监测风险评估高的因素。5.1.2实施风险预警控制计划中兴通讯首先需要根据风险数据库，制定供应链风险控制计划，设置相关的风险触发值，一旦供应链风险的警报被拉响，就需要马上传达至相关的供应链管理人员，实施风险控制计划，在风险还未形成时对其进行控制，防止其进一步发展，把风险的损失控制在最小范围。风险预警机制的建立是为了更好地识别风险，分析导致风险的内部因素，将风险后管理调整为风险前管理，降低风险发生的概率或降低风险发生时给企业带来的损失。一般来说，越早发生风险，风险的应对成本越低，因此风险预警不仅能帮助企业更好更快地识别风险，还能降低风险的应对成本。5.2中兴通讯供应链风险控制措施通过对中兴通讯的供应链风险评估，可以看出其供应链风险处于中等水平。本文就通过中兴通讯的风险评价结果来建立供应链风险控制措施。5.2.1客户订单风险控制中兴通讯的订单需求风险在整个供应链风险中，风险较高。由于中兴通讯是新进入中国市场的公司，竞争对手较多，销售预测如果不准确，库存设置不合理，往往会造成下游客户停产或自身资金占用较大，给供应链平稳运行带来很大风险。（1）订单的增加。一旦下游节点企业有新的需求，中兴通讯需要及时跟进订单的变化，确定是否会产生风险，保持与节点企业的信息沟通，及时更新生产计划，并准备合理的安全库存，保证新增订单的及时交付。（2）订单减少或终止。如果订单较少或终止，这就意味着中兴通讯之前按照预测准备的库存将会变成呆滞库存，这些呆滞库存会占用大量资金，影响中兴通讯资金周转效率，造成资金风险，为减少此类风险，首先是需要销售部门紧密了解市场信息和客户信息，一旦出现需求降低的趋势，马上通过市场分析及联系客户，确保收到第一手真实资料，并查找需求减少的原因，确认风险情况后立即并通知公司供应链管理人员，在保证订单的前提下，持续减少库存。5.2.2上游供应商能力的风险控制中兴通讯的另一个重要的供应链风险因素，即上游供应商自身因素，这主要是因为中兴通讯的供应商整体能力不高。在供应链模型中，供应链中的每一个节点企业都是一个具有独立利益的经济实体，供应商为了自身利益的最大化而忽视供应链的完整性，导致供应链风险。针对供应商自身因素的风险控制，可以通过以下几个方面进行。（1）供应商原材料的风险控制。供应商的原材料断货，将直接导致中兴通讯的采购计划不确定的延期，这时需要与供应商时刻保持沟通，确认供应商的原材料风险属于哪一类。对于供货风险，需要供应商自查原材料的断货风险点，明确下达订单到交付的周期，并给供应商灌输供应链管理的思想。对于成本风险，针对一些稀缺物料，需要与供应商协商，多备一些安全库存，中兴通讯将保证提供预测的原材料能消耗掉，并建立一个合理的价格机制，不能单靠中兴通讯或供应商承担此风险。（2）供应商质量风险控制。若中兴通讯发现供应商的产品出现质量问题，首先需要隔离相关产品，控制不合格品的流出，其次需要尽快与供应商交涉确定整改后合格产品的到货时间，为避免后续出现类似的问题，还要供应商提出相关的整改措施，并加以实施。（3）供应商人员风险控制。人员流动一般具有周期性，这就需要提前备货，在这个流动周期到来前，提前和供应链节点企业供沟通，确定下游节点企业的生产计划，并告知上游供应商采购计划，让供应商准备安全库存，以缓解由于人员流动带来的供应风险。5.2.3供应链节点企业合作风险控制供应链风险的另外一种因素供应链合作关系，这就需要中兴通讯与供应链节点企业保持良好的沟通，达成战略合作意向，可以从以下几个方面进行控制。（1）提高信息共享率。供应链中牛鞭效应产生的主要原因就是信息不对称，长期的信息沟通不畅会导致的牛鞭效应滚雪球式的发展，给供应链的正常运行会带来负面影响，供应链节点企业会因为信息传递失误而变得更加不信任。这时中兴通讯需要积极与上下游节点企业积极沟通，充分共享有效的信息，并保持信息流的传递效率，提前做好生产计划，从而减少牛鞭效应带来的风险。及时有效的传递信息，这就需要中兴通讯与合作伙伴建立完善的信息共享系统，通过对接客户ERP系统，电话或邮件回访等措施，保持沟通。（2）建立合作伙伴关系。由于中兴通讯进入中国市场还不长，供应链环境越来越复杂，市场竞争越来越大，这就需要中兴通讯，不管是上游供应商还是下游客户，都要尽量与其建立合作伙伴关系，以维系供应链的稳定运行，因为这是长期的信赖的合作关系，双方有着共同的目标，共同开发共同创造。一旦建立合作伙伴关系，将有利于供应链的灵活性与稳定性，双方可以共享技术与经验，提高产品交付的准确率，降低交易成本。（3）合理规避采购方竞争。由于中兴的一些供应商产能有限，中兴对产品的需求较小，中兴的话语权较小，供应商往往优先考虑大客户，这给中兴通讯带来断货的风险，由此，中兴通讯需要筛选产能受限但又不得不采购的供应商，对其重点关注，与其保持信息实时沟通，一旦出现风险迹象，提前准备并增加安全库存，降低断货风险。5.2.4供应链环境风险控制供应链环境风险的管理和控制需要针对不同的风险提出相应的对策，针对自然灾害带来的风险，因为洪水、地震等自然灾害都具有不可抗力，对其控制能力有限，这就需要筛选中兴通讯有此风险的供应商和客户，供应链管理人员需要时刻关注这些不可控的自然灾害信息，并按照以往经验，适当加大库存，降低断货风险。针对市场环境和政策法规的影响，需要适当调整生产计划，与上下游的供应链节点企业保持沟通，实行弹性的生产计划，以保证供应链稳定运行。5.3中兴通讯的供应链风险规避措施供应链风险管理的最终目的是避免风险发生，供应链风险的控制措施，只能在一定程度上缓解风险的影响程度。供应链风险是普遍存在的，风险的产生必然会带来损失，中兴通讯可以通过提高管理的水平，将风险损失降到最低，可以通过以下措施来规避风险。5.3.1提高订单和销售预测的准确性供应链上下游节点企业的交易活动，都是通过订单实现的，为了保证订单能够按时按量的交付，中兴通讯会与供应链上下游节点企业分享预测，通过预测安排采购计划和生产计划，预测的准确与否将直接决定订单能否按时交付，这需要中兴通讯定期跟踪下游企业的订单预测，如果预测有较大波动，需要及时反馈，是否是真实需求，一旦有新的需求变化就要及时共享给上游供应商，将会使供应链上的企业信任度提高，降低不必要的库存，减少资金的占用，使供应链更具有灵活性和稳定性。5.3.2建立战略合作伙伴关系供应链的竞争优势，需要供应链上各个节点企业的共同努力，针对上游供应