【S建设集团业务拓展及技术工人管理存在的问题及优化建议分析10000字（论文）】

S建设集团业务拓展及技术工人管理存在的问题及完善对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u一、绪论 2（一）研究背景 2（二）研究意义 2（三）国内外研究现状 21、国外研究现状 22、国内研究现状 3（四）研究内容和方法 4二、相关理论概述 5（一）技术工人管理的概念 5（二）相关理论 51、需求层次理论 52、人力资源配置理论 6三、S集团业务拓展及技术工人管理现状分析 7（一）公司概况 71、人力资源方面 72、无形资源方面 73、客户资源方面 84、公司能力分析 8（二）公司业务分析 9四、S集团业务拓展及技术工人管理存在的问题 10（一）薪酬体系不合理 10（二）人才流失严重 10（三）缺乏成熟的人才机制 11五、S集团业务拓展及技术工人管理的对策 11（一）构建合理的薪资体系 12（二）规范人才流动市场 12（三）建立成熟的人才机制 13结论 14摘要由于我国社会经济发展脚步的加快，使得企业在经营活动、组织规模以及生产技术等方面都发生了前所未有的变化，而在这种环境下，人力资源对企业发展的影响也将增加。如今，随着经济全球化的持续发展，国际市场上的竞争正在加剧，但现实是，各公司都在争夺人才。如果一个公司想实现可持续发展的目标，就必须把人力资源开发与公司内部环境的管理结合起来，以有效提高公司的竞争力，在国际市场上立足。近几年以来，我国人口老龄化程度明显加深，养老行业开始兴起，所以养老行业的人才缺口也逐渐扩大。在这之中，特别是一些中高端养老机构，其对护理专业人才的需求也是在不断增长。缺乏人才吸引力，在招聘方面存在严重困难以及员工的流动性较强等。所以，现阶段需要尽快建立专属于养老机构的人力资源管理机制，进而有效解决“用工难，留人难”的问题。本文即以S集团为例，提出当下服务业企业技术工人管理上存在的问题及相关优化建议。关键词：S集团，业务拓展，技术工人管理一、绪论（一）研究背景随着我国社会经济发展的加快，为企业服务并受我国经济社会发展影响的人事服务部门也越来越空虚，并逐渐走向规范和成熟。2005年以来，随着我国对人力资源服务的需求不断增加，人力资源派遣服务也开始增长。近年来的快速发展使得人力资源公司的派遣人员数量急剧上升。除了发展，也有弊端。一些调度公司处于混乱状态。资源领域的激烈竞争和混乱，对整个国家人员配置市场产生了严重的负面影响。（二）研究意义本论文的理论研究意义在于，通过具体的论证，确定公司在外部环境、内部资源和机会方面的位置，并确定其方向、目的、战略重点和职能战略，全面、长期的战略规划丰富了公司未来发展战略的纲领性内容，同时也对人力资源行业的科学发展产生了一定的积极作用。这篇文章以S集团为主要研究对象，在人力资源管理理论框架下，从多个维度和多角度进行问题的阐述与分析，深入分析研发岗位技术工人基本需求与发展诉求，探索并提出相应的管理模式的改进方案，以帮助S集团提高技术工人的工作热情、稳定性和创造力。因此，建立一套行之有效的人力资源研发岗位管理模式对于S集团承担的任务和下一步发展具有十分的必要性和现实意义。（三）国内外研究现状1、国外研究现状国外并没有编制的说法，主要采用的是劳务派遣用工的说法来表示。劳务派遣这种就业方式最早出现在欧美国家，但就目前的实际情况来看，劳务派遣已经涉及到我国的事业单位、政府行政部门和企业等用工领域。另外，各个国家和地区对这种用工方式的称呼和理解也都不同，举例来说，我国和日本称之为“劳务派遣”，而西方的欧美国家则称之为“租赁劳动”或“临时劳动”。这也是国际劳动组织对用工方式的称呼，通过这种用工方式所形成的雇佣关系通常被称为“三角雇佣关系”或者被称为“临时雇佣关系”。Sverke等对临时工的会员资格与其工作安全感两者关系进行研究，发现其会员资格越高，其工作安全感越高。Countouris等人对欧洲社会的经济发展状况和劳动市场进行了研究，分析其雇佣关系在不同经济环境下的变化规律，发现雇佣关系的发展总是向着利于经济发展的方向变化。Forde等人对临时劳动的发展规律进行了分析，同时发现其变化对工作绩效的影响非常大。Mauno等人主要研究家庭支持与临时劳动员工的工作积极性之间存在的联系，发现家庭的支持在一定程度上可以提升工人的工作质量。Damiani等人主要研究欧盟内部对租赁劳动的保护措施，发现受到保护的工作，其生产力往往较低。Bartkiw等人从劳动法的角度入手，研究和分析了影响临时劳动的诸多因素，发现劳动法并不能完全规范这些影响因素。Hijzen等人都认为劳务保护法可以在一定程度上为劳务派遣提供保护，但是其保护范围及力度有待提升Dawson等利用实证分析法分析了工作满意度、劳务派遣以及员工福利三者之间的关系，明确了三者之间的显著关系。Strandh等人调查了培训背景对青年人就业的影响，证明教育背景极大地影响了年轻人由暂时劳务派遣转向永久雇佣的进程，同时也对劳动法进行了研究。2、国内研究现状我国在人力资源管理方面经历了由计划经济时代到有中国特色的市场经济时代的发展历程。由最初的劳动人事管理到90年代末出现的人力资源管理体系，不同程度适用于国企发展和改革的不同阶段，2008年的时候，我国开始实施《劳动法》。因此，我国企业对人力资源的管理也越来越复杂，这也加重了企业之间的人才竞争，慢慢的人力资源在企业内部管理工作中的作用也日益增加。在绩效管理方面，进入2000年之后，国内大多数企业实行的绩效管理普遍存在操作难度大、效果不好的情形。有学者指出，企业在实施绩效管理的过程中需要与员工不断沟通协调、不断完善和改进考核方法。程延园认为，从广义上来说，企业的员工关系管理主要是指通过公司内部的人力资源系统以及各级人力资源机构对员工与员工，以及员工与企业之间关系的调整和改善，进而实现企业的正常运转；从狭义上来说，企业的员工关系管理主要是指增加员工与公司管理层之间的交流和沟通，从而提高员工的工作积极性，增强他们的社会归属感。许云华的观点是，企业员工关系管理与企业文化之间的关系是密切的，同时其也是企业员工管理体系的重要组成部分。张丽梅的观点是，对企业的员工关系进行管理，目的是改善员工与企业之间的雇佣关系，增强员工的工作归属感，进一步完善和优化企业内部的人力资源管理模式，最终让企业实现利益的最大化。而李旭的观点是，员工关系管理机制是企业合理分配人力资源的前提，管理员工和组织之间的关系是加强团队合作、提高团队绩效和塑造形象的重要因素。有效管理员工关系，不断改进和改进实际工作，解决组织内员工关系，形成完善和谐的长期发展的基础人力资源管理体系。由于我国经济实力的增强，国内企业也越来越重视科技创新和技术研发投入，涌现了越来越多的高新技术企业。国内学者指出，企业对研发技术工人管理的投入与对技术创新和产品开发方面的投入相比，前者的效果似乎更加重要。国内研究较多主要集中在对于研发技术工人的激励机制方面。国内学者沈红群在研发技术工人激励方法理论研究中，强调企业在建立员工激励机制的过程中，需要严格按照市场原则、公平原则以及价值原则。（四）研究内容和方法在本篇文章的写作过程中，笔者通过阅读大量的期刊，书籍和网络上搜集相关资料，对S集团业务拓展及技术工人管理中存在的问题进行分析，并提出了行之有效的建议。文章采用的方法有：第一，文献分析法。本研究采用文献分析法对业务拓展、技术工人管理等的相关文献进行了梳理和分析，对国内研究报告、相关文献综述、相关政策综述等进行数据整理和分析。第二，案例分析法。通过典型的案例研究寻找出适用于具体企业的技术工人管理方案，从而建立科学合理的企业人力资源管理机制。二、相关理论概述（一）技术工人管理的概念从广义上讲，技术工人管理主要是指公司利用员工管理机制以及有关的人力资源政策规范员工与员工以及企业与员工之间的关系和行为，进而实现企业的可持续发展。同时，在企业人力资源管理体系下，公司的管理者需要科学分配公司内部的人力资源，从而将员工的工作价值最大化的发挥出来。从狭义上来说，员工关系管理主要是指增加员工与公司管理层之间的交流和沟通，从而提高员工的工作积极性，增强他们的社会归属感，完善和优化公司内部的员工管理机制，从而创造出一种良好的工作环境和工作氛围。目前，中国企业的员工关系管理主要体现在以下几个方面：劳动关系管理（涵盖传统的合同签订、争议解决等）、法律问题和申诉、员工活动和协调、心理咨询服务、员工冲突解决，内部沟通管理，工作环境管理等。招聘、晋升、员工信息管理、员工奖金和惩罚的管理、员工纪律。管理、解雇、裁员和临时解雇、兼并和收购、工作扩展、工作轮换等。（二）相关理论1、需求层次理论心理学家马斯洛夫提出了“需求层次理论”，所以也被称为马斯洛需求理论。这一理论是心理学领域的一个重要理论。马斯洛认为，人类的价值体系主要表现在两个方面：一是随着生物特征逐渐减弱的动物本能，即所谓的“低需求”和生理需求；二是生物进化所产生的潜在的，或逐渐需要的技能，被称为进化的需求。在这个理论体系中，人类的生存需求被归纳为以下几类：第一，生理需求；第二，安全需求；第三，社会认可的需求；第四，需求得到满足；第五，个人价值。每个层次之间都有明确的顺序，它们是按照从低到高的顺序填充的。不同的需求对人们的心理和行为有不同的影响。首先，低层次的需求更容易激励人们，而高层次的需求则会大大降低激励对人们的影响；其次，高层次的需求只有在低层次的需求得到满足之后才能得到满足。第三，低层次的需求相对来说会更容易满足，而高层次的需求一般都很难满足。另外，这些需求一般都是无意识存在的，站在个人的角度上来看，无意识动机的重要性往往会比有意识动机要高的多。因此，该理论提供由低向高的顺序依次满足中工作技术工人需求，提高工作技术工人的工作积极性。需求层次理论对于聘用制工作技术工人的管理工作有着重要的借鉴意义。2、人力资源配置理论人力资源分配主要是指组织或公司为提高员工的工作效率和优化公司内部有限的人力资源，人力资源的分配方法主要是指对员工的能力、体力、智力以及创造力进行综合评估和判断，并打造出一种良好的工作环境，将这二者结合起来，进而为企业创造出更高的经济利益。所以，人力资源分配领域所存在的问题，从某些方面来说，也是社会经济学领域的问题。目前来看，人力资源本身所具有的资源性主要是指人体各种可开发的能力和潜力，人的身体是其自身潜力的重要载体，同时人的大脑意识能够控制人的潜能发挥程度。优化人力资源分配的最终目的是提高人们的自我意识，以便有意识地控制和调动他们的潜力，使这些潜力变成社会生产力，并用于我国社会经济的发展。事实上，人力资源属于人体的一种生产潜能。因此，如果人力资源分配不能揭示这种能力，那么人力资源就是潜在的劳动生产力；反之，如果人力资源分配能够把这种潜能挖掘出来，那么人力资源就属于一种实际的劳动生产力，并能够将这种生产力转换为社会财富。三、S集团业务拓展及技术工人管理现状分析（一）公司概况河南S建设集团有限公司，成立于2016-04-28，注册资本为57000万人民币，该公司的主要经营范围包括以下几个领域：一是劳务派遣；二是劳务外包；三是人力资源供应；四是企业管理咨询；五是劳务代理，并向用工单位提供“一站式”的人力资源服务。另外，该公司的合作对象有大型的跨国公司、上市公司以及政府部门事业单位等。S集团的核心价值观是：满足客户需求；提高客户的信任度；和客户建立最佳合作伙伴关系；建立新时代下和谐的劳动雇佣关系。公司的总部位于深圳，先是辐射整个华南地区，进而服务全国，努力成为我国人力资源外包企业的榜样。作为一个服务行业，无形的资源才是公司最核心的资源。S集团的资历、商誉、政府关系、信息化、品牌资源都具有较好的基础。1、人力资源方面截止至2020年底，S集团员工总数超过了四百人，员工年龄大多都在三十岁左右。表3-5）。在学历结构方面，本科以上学历占总人数的一半，不能满足公司未来的发展需求。知识结构方面看，具备行业专业技术资格人数比例超过了五分之一，中级以上职称比例不足十分之一，因此，公司内部的人力资源分配结构需要进行优化。表3-1S集团人力资源状况2、无形资源方面建峰集团最初与市安监局有联系。移交后，它仍然与市政职业安全系统保持着良好的关系，并将大量的公共职能外包出去。这为公司的未来发展奠定了坚实的基础。在品牌资源方面，建峰集团在人力资源领域具有很强的竞争优势，已经形成了一批享有盛誉和声誉的人力资源品牌。3、客户资源方面经过多年在人力资源领域的努力，公司积累了丰富的客户资源。在过去的20年中，公司积累了丰富的专业经验，合作客户有：英特尔、沃尔玛、三星、联想、华为、中国移动、中国邮政以及中国银行等。客户对公司的服务非常满意，这一资源是对公司业务进一步发展的重要支持。4、公司能力分析第一，具有很强的战略管理能力。公司在战略发展领域拥有强大的专业管理能力，并建立了负责战略规划的专门团队。各大子公司分别制定了未来三至五年的战略发展计划，具有明确的发展定位和实施思路。第二，具有完善的人力资源管理体系。作为一家专业的人力资源服务公司，公司在人力资源管理系统的建设、工资和绩效管理的实施等方面拥有高水平的管理团队，并实施高水平的专业化管理和标准化管理。尤其是在承接管理咨询业务之后，人才的集中和人力资源管理模式的创新，将极大地对公司总部的人力资源管理工作产生积极的作用。第三，具有强大的运营管理能力和完善的运营机制。公司的运营组织和管理组织良好，分工明确，显著提高了公司内部的运营能力。公司的子公司通过了国家质量管理体系的认证，并对劳务派遣、职业介绍等公司业务进行了创新发展，开发了互联网信息服务平台，规范了公司业务的发展，实现业务发展的流程化、便捷化以及规范化。第四，具有标准化的客户服务管理体系，获得了客户的一致好评。作为一家服务公司，公司在客户服务方面做到了极致。通过标准化的流程和灵活的信息系统，为客户提供了良好的服务，客户满意度达到了90%以上。第五，具有很强的公共关系管理能力。公司在公共关系方面有很强的能力，并与行业当局保持良好的合作关系，促进公共就业和劳动力分配的发展。同时，在塑造公众形象方面取得了巨大的成功，公司旗下的许多品牌都获得了荣誉称号。另外，公司还参与公益活动，积极承担社会责任，以保持公司的良好形象。（二）公司业务分析建峰集团的组织结构是以职能和业务为导向的。主要的人力资源被分配在每个业务港口。在业务方面，它分为三个主要部门：客户服务、人力资源和管理咨询。在建立商业营销部的同时，还将建立五个管理支持部门。目前的组织结构原则上可以包括公司的整个商业服务过程。代理业务约占公司总营业收入的一半。人力资源外包业务是公司第二大营业收入来源，也是近年来快速增长的业务，每个合作伙伴的收入约为四十万元。展会招聘业务主要是具有国家公益性质的大型招聘示范平台。收入很低，每个伙伴的收入约为一万五千元。该公司目前拥有两块小型建筑地块，租金收入分散，收入相对较低。图3-1S集团组织架构图四、S集团业务拓展及技术工人管理存在的问题（一）薪酬体系不合理S集团在薪酬体系方面仍存在一些有待解决的问题，其主要体现在两点。其一，S集团普通员工的薪酬过低。据专业数据调查机构了解，上海市2020年平均薪酬大约为每月3万元，而S集团作为一家具有很强实力的人力资源企业，公司员工的薪酬只有一万元左右，并且享受的福利很少，不仅如此，还存在公司管理层技术工人工资偏高的情况，因此，这种薪资分配不合理的现象会降低员工的工作积极，这也直接造成了企业的人才流失严重。其二，企业员工在非经济性薪酬方面并未得到良好的体现。通过调查研究得知，S集团员工主要在集体成就感、挑战性、职位上升空间、三个方面存在着不满。S集团技术工人在工作过程中，即便是自己将工作做到了完美，也没有很好地得到公司的认同，无法体验到集体成就感。由于S集团的营业性质，其中有不少工作岗位简单枯燥，每天只是重复着相同的动作，员工缺乏对于工作的挑战性，继而失去了动力。不少技术工人表示，在S集团想要快速升职是一件很难的事情，普通工作技术工人做了五六年，依旧还是普通工作技术工人，最多只能上升到组长的职位，无法继续上升到管理者，职位上升空间小，抑制新老员工的积极性。（二）人才流失严重S集团具有人才流失严重的问题，其内部因素占据很大的成分。薪酬结构不合理、工作环境差、无法实现自我价值、缺少集体成就感等等，都是导致人才流失的原因。除此之外，S集团的自身对于人才的管理就存在很大的问题，在技术工人招聘、培训、激励等方面也存在一些问题。此外，由于我国经济市场的扩大，国际跨国企业进入中国，中外合资企业、外企等等，由于这些企业相对于大多数服务企业，具有规模巨大、资源充足、管理先进等优势，所以在人力资源方面具有较强的竞争力。拥有高学历、高能力的人才，他们的第一选择就是这些企业，以及各行各业的巨头公司，借以来展示自己的能力，实现自己的理想。（三）缺乏成熟的人才机制第一，培训体系不完善。近几年，S集团对各个层面的员工进行了培训，包括新员工、技术技术工人、管理技术工人、服务技术工人、销售技术工人、操作技术工人以及职能技术工人等等，然而，并没有取得一些成效。究其原因，主要是在于培训模式的单一化，不具有针对性。形式上的单一，培训方式主要是以教学的模式，仅仅关注与教学，为了培训而培训，与员工之间缺少互动，教学的效果怎样，员工学习到了多少，都没有明确的反馈。员工在这种培训模式下，大多抱有应付的心态，并没有真正了解到公司，没有真正学习到知识，这样不仅没有起到一点效果，反而是损失了一定的资源与经济。培训缺少专业性，对不同级别的员工没有使用不同的培训方法，忽视了员工的培训需求，只是讲述一些生搬硬套的道理，不具有层次性。此外，S集团对技术工人进行培训的次数很少，据笔者调查，S集团技术工人每年培训次数在1—2次之间的人大概占据54%，每年培训次数在3—4次的技术工人大概占据32%，每年培训次数在5—6次的技术工人大概占据10%，每年培训次数在7次以上的技术工人大概只有4%。经济市场不断变化，新的技能与知识需要学习，培训是企业发展必不可少的，培训次数的缺少，可能会导致企业发展水平的降低。第二，缺少科学的激励机制。公司的最终目标是盈利，这些利润就是有员工所创造，员工没有积极性，生产能力下降，企业的收益自然就会降低。企业的管理者都明白这个道理，但他们过于强调员工的个人能力，认为员工的个人能力决定了公司的效益--员工的个人能力越强，公司的收入越高。这种观点有一定的片面性。拥有强大个人能力的员工不一定能够提供有效的生产力。S集团缺乏合理有效的激励机制，现阶段主要的激励方法是物质激励和精神激励。物资激励就是体现在对员工加薪、发奖金、增加福利，但是这部分的激励受益面很窄，很多员工享受不到，并且所给予的激励力度很小，起不到一定的激励作用。至于精神激励，相比于物质激励更加显得不足。由于企业无法给予员工认同感与集体荣誉感，所给予的精神激励，只是一种简单的口头激励，不具有实用性，还远不如物质激励更加实在。五、S集团业务拓展及技术工人管理的对策（一）构建合理的薪资体系人力资源公司的薪酬体系大致分为两种类型：基于工资的薪酬体系和基于技能和能力的薪酬体系。以职位为主的薪酬体系，即是根据职位的高低来决定薪酬，这样的薪酬体系最为常见，也是一个简单明了的方法，但这个薪酬体系存在着一个不可忽视的弊端，就是管理者与普通员工之间的矛盾。管理者的职位高，因此薪酬高，在管理者自己看来这是应该的，因为他们是管理者，可是在普通员工看来，自己每天辛辛苦苦地工作，管理者们每天坐在舒适的办公室里玩电脑和开会，自己的薪酬却比他们低那么多。当这种矛盾产生时，员工的工作热情就消磨殆尽了。在大型企业中，大多数就是采用这种绩效体系。不论是管理者还是员工，都一致认为对企业贡献大、能力突出的人应该多拿，这看似是一个公平的体系，却还是存在一个问题，那就是对于贡献大小的衡量标准具有不同性和不确定性。有的贡献是直接看得见的，比如销售技术工人给公司增加了多少订单，带来了多少收益，这种情况下是好评判的。但有的贡献是不能直接看出来的，比如一位管理者通过自己的科学化管理，使员工更具有主动性，进而员工更加积极工作生产，给企业带来了更高地收益，最后的贡献还是落在了那些员工身上。当管理者看到普通员工的薪酬比自己还高时，心中也会产生一种不平衡。所以，可以将两者结合起来，创造一种新的薪酬体系。对于管理者，可以实行以职位为主的薪酬体系，确保他们的薪酬不会过低，但需要注意的是，这一类的管理者都是真正具有能力，对公司有贡献的，不能是真的像普通员工所以为的那样。对于普通员工，采用以技能、能力为主的薪酬体系，通过最直接的方式提高他们的薪酬，让他们能够自主掌握薪酬的多少。这样一来，管理者不会身居高位而不作为，员工也会更加积极工作，公司收益增加，形成一种三赢的局面。（二）规范人才流动市场规范人才市场需要一个强有力的支持系统或规则。建立和完善相互支持和相互联系的监管体系，将确保企业和工人的合法利益，并使人才流动市场的运作程序标准化。对于企业员工的聘用、解聘、辞职、辞退等，依据法规进行。对于双方的利益，也要做到保障双方的合法利益，包括工作权利、职称评定、知识产权、劳动报酬、社会保险等。此外，企业对人才流动服务机构要进行规范设置与管理，保证人才流动渠道畅通，使人才有序合理地流动。对于S集团而言，目前所面临的人才流动过大的问题，需要通过人才机制来解决，而规范人才流动市场是重中之重，是人才流动市场的基础。（三）建立成熟的人才机制首先，完善培训体系企业完整合理的培训体系，包括培训需求的制定、培训计划的实施、培训的评估和改进、培训效果评估的重新设计、培训支持和系统保障。建峰集团缺乏培训需求规划和培训影响评估的重新设计。S集团没有充分了解到不同技术工人的培训需求，缺少针对性，培训过于笼统简单，因此效果甚微。因为不同的人有着不同的学习能力，不同的岗位也需要不同的培训方法，那么，就应该采用与之相匹配的方式来进行培训。笔者简单举例说明，为了方便阅读，制作成表格的形式，具体如表1所示。此外，还可以简单分为老员工与新员工的培训。对老员工，主要培训其工作态度、树立正确的价值观、责任感等，对新员工，主要培训其工作技能，让其快速入职进行工作。关于选择何人来培训技术工人，也是需要分类。简单来说，对于技术类的教导，必须请理论上的专家教师，进行知识技术上的讲解；对于实际性的操作，就需要加入经验丰富的老员工，从理论到实践，两者进行结合。与此同时，公司的所有员工都也需要管理，并进行企业文化的培训，增强技术工人的团队建设。培训之后的效果如何，在培训过程中技术工人有什么意见或者看法，S集团并没有收到技术工人的反馈。前文中已经说到，公司技术工人普遍认为培训没有起到效果，没有进行有效地转化，这样就只是浪费了时间和人力成本。公司人力资源部门需要制定出一套完整的培训流程，设置合理的反馈体系，技术工人在培训过程中是怎样的感受，学习到了什么，都可以通过这个体系反馈给管理层，从而进行相应的改变和调整。人才是公司的根基，良好的培训体系，是确保公司有效运行的基本。表5-1不同技术工人类型的学习特点与培训方式技术工人类型学习特点培训方式刚毕业的大学生社会经验不足，求知欲旺盛，接受新知识很快，需要更多的激励。多媒体教学、课堂讲座、角色扮演、工作轮换、工作指导等。管理技术工人强调系统和管理，喜欢实用性的管理理论和方法。案例分析、短期培训、角色扮演、工作轮换、离岗培训、替补训练等。技术技术工人受本专业影响深，形式固定单一，思维严谨，更加强调数据和事实。安全研讨、多媒体教学、工作指导、认证培训、普通授课等。销售技术工人偏向活泼的授课方式，喜欢实用的技巧和方法，喜欢参与其中的培训。角色扮演、案例研究、课堂教学、参观学习、情景模拟、现场辅导、会议培训等。其次，建立可行性激励机制。对于企业员工而言，当他们的自我优势得到了认可，并被给予激励，就可以满足他们的需求。比如技术工的技术精湛，管理技术工人拥有先进的管理理念等等，对于这些优势进行激励，会让他们将这个优势更加放大，并激发他们的积极性。对于激励的方式，最简单有效的就是奖励，不论是经济上还是非经济上的奖励，都能使他们得到满足，但需要注意的是，对于激励也是需要合理有度的，不能过于夸大地激励，这样不仅起不到激励的效果，还会使员工无法正确认识自己。此外，