项目范围管理全考点梳理

项目范围管理全考点梳理一、名词解释1.偏差分析所谓偏差分析，就是将项目实施结果策略数据与范围基准相比较，判断评价偏差的大小并判断造成偏离范围基准的原因，以及决定是否应当采取纠正措施。2.项目范围变更项目范围变更是指在实施合同期间发生的项目工作范围的改变。3.项目核准项目核准是指由项目实施组织的最高决策者正式承认项目的必要性，把完成项目的全部权利授权给项目组织的过程4.项目目的项目目的是指项目的客户期望项目结束时所能够实现的项目结果，明确的项目目的是可成功的保证。5.WBS词典WBS词典是制作WBS过程生成的并与WBS配合使用的文件。6.项目限制条件项目限制条件就是制约项目团队行动的因素，例如，项目的预算将会限制项目团队人员的人员配备和进度安排等，一般项目选择和定义中给出的项目限制条件主要有三个方面：一是项目的工期与日程（包括项目的起始与结束日期或项目主要阶段的起始与结束日期等）；二是项目的资源（最主要的是资金和项目的总预算等）；三是项目的范围（包括哪些项目工作自行完成，哪些项目工作承包给他人等）。7.项目范围管理项目范围管理是对项目包括什么和不包括什么的定义与控制过程。它是对项目产品范围和工作范图进行全面识别、定义、确认和控制的管理过程与活动。9.工作包工作包是完成项目目标所要进行的相关工作活动的集合，为项目控制提供充分合适的管理信息。它位于WBS的最底层，也是WBS最低层次的可交付成果。10.WBSWBS是一种为了便于管理和控制而将项目分解的技术，是项目范围定义的一种工具。11.项目组合项目组合是指为了实现业务战略目标，而集中放在一起以便于进行有效管理的一组项目、项目集和其他工作。12.项目范围验收项目范围验收是项目利益相关者对已完成的项目范围与相应的可交付成果正式验收的过程，即项目利益相关者最终认可和接受项目范围工作的过程。13.项目章程项目章程是一份由项目团队以外的、对组织资源有控制权的直接管理者和支持项目的管理者所签发的书面文件。14.战略管理战略管理是指企业为了实现长期目标和使命而开展的在企业自身能力与环境互动中所进行的战略分析、战略识别、战略选择、战略实施、战略评价与战略创新等一系列的活动及过程。15.项目假设项目假设项目启动时，一般会假设某些因素是真实和符合现实的，这些为启动项目而主管认定的项目前提条件，就是项目假设。16.里程碑项目的里程碑是项目实施过程中，对项目实施进度有重要影响的标志性事件。制作项目里程碑计划有利于对项目的跟踪、管理。项目里程碑计划技术是在项目实施过程中进行项目计划的重要技术，里程碑计划也称为项目总控计划，是一个战略计划或项目的框架，以可交付成果清单为依据，显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，描述了在每一阶段要达到的状态。17.项目目标项目目标项目目标是根据项目目的提出的项目在一定时期内要达到的顶期成果。18.工作责任分配矩阵工作责任分配矩阵是一利将WBS与项目组织结构建立起关联关系的矩阵结构它把所分解的工作任务落实到项目有关部或个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的一利方法和工具。19.SMART原则项目目标应该是具体的;可以考核的;可达到的;与项目相关的;时限性20.项目组合项目组合是指为了实现业务战略目标，而集中放在一起以便于进行有效管理的一组项目、项目集和其他工作。21.项目目标项目目标项目目标是根据项目目的提出的项目在一定时期内要达到的顶期成果。22.项目范围验收项目范围验收项目范围验收是项目利益相关者对已完成的项目范围与相应的可交付成果正式验收的过程，即项目利益相关者最终认可和接受项目范围工作的过程。23.项目章程项目章程项目章程是一份由项目团队以外的、对组织资源有控制权的直接管理者和支持项目的管理者所签发的书面文件。24.战略管理战略管理是指企业为了实现长期目标和使命而开展的在企业自身能力与环境互动中所进行的战略分析、战略识别、战略选择、战略实施、战略评价与战略创新等一系列的活动及过程。25.战略战略是组织为了实现其使命或长期目标，在与环境的互动中所展开的决策行为、采用的行动模式或遵循的基本观念。二、其他1.建立工作包的原则；1)工作包应是可确定的、特定的、可文付的独立单元，

2)工作包中的工作责任应落实到具体的单位或个人

3)工作包的大多数工作应适用相同的工作人员，从而提高人员之间的沟通4)工作包应与特定的WBS单元直接相关，并作为其扩展。

5)工作包单元的周期应是最短周期。

6)应明确本工作包与其他工作包之间的关系。

7)能确定实际的预算和资源需求。2.战略的特点；战略的内涵决定了其本身具有方向性、整体性、个体差异性和一致性等特点。3.对WBS第一层次进行分解有哪些方法；1）按项目的专业分工分解项目2）按项目生命周期的不同阶段分解项目3）按项目管理过程组分解项目4）按项目的子系统、子工程分解项目5）按项目的可交付成果分解项目6）按项目产品/服务分解项目4.确定项目目标的SMART原则；项目目标应该是具体的;可以考核的;可达到的;与项目相关的;时限性5.项目组合对战略的影响是通过哪些方面实现的；(1)维持项目组合的一致性。每个组件都应该支持一个或多个战略目标。如果没有对总体目标的清晰理解，就无法形成项目组合，每一个项目建议书中都描述了项目是如何支持总体目标的。

(2)分配财务资源。每个组件的优先级为财务分配决策提供指南，同时，如果已经实施了组件，就会要求分配财务资源。

(3)分配人力资源。每个组件的优先级可以指导资源规划、招聘投入以及时间和技能分配。

(4)衡量组件贡献。如果实施组件的目的是为了实现战略目标，在目标范围内，组件的贡献需要进行衡量。

(5)战略风险管理。应该评估每-组件的风险以及风险如何影响战略目标的实现。6.项目目标的特征；答题要点：层次性（依次可分为战略性目标、策略性目标、具体目标）、多样性、制约性（对每一小点展开作简要论述）。7.项目产品范围和工作范围的关系；（1）产品范围是某项产品、服务或成果所具有的特性和功能;工作范围是为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作;（2）产品范围的定义就是对产品要求的度量，它是根据客户的需求来进行的，而工作范围的定义在一定程度上是产生项目计划的基础;（3）产品范围的完成是对照产品要求来进行衡量的，而工作范围的完成是对照项目计划来进行衡量的，二者共同构成一个项目的范围;（4）产品范围和工作范围的良好结合，可以确保项目目标的实现并获得项目的最终可交付成果。8.工作分解的方法有哪几种；（1）类比法。一般来说，重复次数较多的项目、管理经验比较成熟的项目在运用WBS的时候可以使用类比法。（2）自上而下法。如果项目团队中有对本项目经验丰富的专家，或者项目对于项目团队来说不是很陌生，自上而下法是最佳的方法。（3）自下而上法。此种方法对于独创性和创新型较强的项目WBS的创建来说，是一种很好的方法。9.制订里程碑计划时里程碑应符合哪些条件；（1)界定是否明确。如果是，则继续下一步的操作；否则，检查因果路径的定义，进行必要的修改。（2）是否与前面的里程碑重叠。如果不重叠，则进行下一步的操作；否则，检查因果路径的定义，进行必要的增加、删除或修改。（3）是否符合因果路径。如果是，则进行下一步的操作；否则，检查因果路径的定义，进行必要的修改。10.项目范围验收的基准有哪些方面；（1）项目范围说明书。它包括产品范围描述和项目可交付成果，并定义客户对产品的验收标准。（2）WBS。WBS定义了交付成果与工作包的逻辑关系。（3）WBS词典。WBS词典对每个工作包管理要素和技术规范作了详细说明。12.项目范围管理的原则；（1）明确责任；（2）注重结果；（3）把握平衡；（4）保持简单13.战略管理的过程；包括战略分析，战略识别、战略选择，战略实施，战略评估、战略创新14.愿景、使命、战略和项目组合的关系；组织通过制定战略来定义如何实现其愿景;愿景通过使命实现;使命指导战略实施;战略目标把项目组合与战略联系到一起，使资源得到平衡使用。15.产生项目范围变更的原因；项目的外部环境变化;新的生产技术、手段或方案的使用:在项目范围计划和定义时出现了错误和进漏;项目团队本身发生变化;业主对项目或项目产品的要求发生变化。16.理解项目目标之间的平衡关系；(1)时间、成本和质量之间存在着一定的冲突，两者之间需要进行一定的平衡;(2)时间缩短要以成本的提高或质量的降低为代价；(3)质量的提高要以成本的提高或时间的延长为代价;(4)成本的降低要以质量的降低为代价。17.项目范围管理在项目管理中的作用；（1）为组织选择和启动项目提供决策；（2）为项目实施提供范围的框架；（3）提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性；（4）确定进度、成本测量和控制的基准；（5）有助于清楚的分派任务。18.项目管理对提升组织战略核心竞争力的作用；（1）整合资源的能力。资源包括有形资源和无形资源。（2）满足客户的能力。获得客户的关键核心能力集中体现为企业是否具有根据消费者不断变化的需求来生产产品以满足客户，从而让客户感到满意甚至高兴的能力。（3）管理变化的能力。项目管理作为一种资源整合、不断满足客户需求和管理变化的管理方法和管理能力，正在成为组织创新以实现可持续发展的战略核心竞争能力之一。19.项目对组织有什么益处；（1）有助于企业核心能力的培养和提升；（2）通过项目组合管理，保证在不同类型、经营领域和市场的项目之间的费用分配与企业经营战略相符，实现与企业经营战略相匹配；（3）在资源配置方面，项目组合管理合理分配资源可以使企业在一些战略目标的组合价值最大化20.项目范围变更的程序；对项目范围变更进行控制时，要以项目范围说明书、项目WBS、项目范围管理计划、绩效报告与工作绩效信息、批准的变更请求为依据。变更请求可以是口头的或书面的直接的或间接的，可以来自项且外部也可以来自项目内部。可以是法律要求的也可以是项且组织选择的。除紧急情况外，口头变更必须形成书面文件之后才能受理，才能开始启动范围变更程序。21.项目启动的过程；锁定利益相关者、项目发起、项目核准、启动项目、项目立项五个过程22.项目范围验收的结果；（1）验收的可交付成果（2）请求的变更（3）推荐的纠正措施23.项目章程的作用；答题要点：给项目树立了合法地位，提高了项目在组织内部的显著性，而且能够起到调配资源、知会项目进度的作用，让项目经历能够有权在项目内部调配资源，以达到项目的预期目的。24.项目范围控制的依据；项目范围说明书、项目WBS、项目范围管理计划、绩效报告与工作绩效信息、批准的变更请求。25.项目启动要经历的过程；（1）锁定利益相关者。一般来说，在项目启动阶段，利益相关者对项目的影响力最大，而后随着项目的进展，其影响力逐渐降低。（2）项目发起。项目发起人可以是投资者、项目产品或服务的用户或者提供者、项目客户、实施项目的组织。项目发起人可以来自政府或民间。（3）项目核准。是指由项目实施组织的最高决策者正式承认项目的必要性，把完成项目的全部权利授权给项目组织的过程。（4）启动项目。项目正式启动的标志包括：任命项目经理，开始组建项目团队；发布项目章程。（5）项目立项。26.项目的假设和限制条件对项目的影响；（1）项目启动时，一般会假设某些因素是真实和符合现实的，这些为启动项目而主管认定的项目前提条件，就是项目假设。假设条件通常包含着一定的风险，假设不成立时风险往往就产生了;（2）项目限制条件就是制约项目团队行动的因素。一般项目选择和定义中给出的项目限制条件主要有三个方面:一是项目的工期与日程;二是项目的资源;三是项目的范围。限制条件构成了项目计划与实施的基础，项目计划和实施必须在此限制下完成。27.战略管理的作用；(1)有利于确保企业发展方向的正确性:(2)有利于内外环境的结合;(3)有利于资源的优化配置:(4)有利于组织内部的沟通与协调:(5)有利于发挥战略的纲领性作用。28.工作责任分配矩阵的作用；（1）工作责任分配矩阵是一种将WBS与项目组织结构建立起关联关系的结构。它是把所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法或工具。（2）工作责任分配矩阵建立在项目WBS和项目组织确定之后，是项目工作的落实环节，也是项目计划控制和考核的依据。（3）在项目实施过程中，如果某项活动出现了错误，就能很容易从工作责任分配矩阵中找出该活动的负责人和具体执行人，并且还可以针对某个子项目或某个活动分别制定不同规模的责任分配矩阵。29.项目范围管理的含义；项目范围管理是对项目包括什么和不包括什么的定义与控制过程。它是对项日产品范围和工作范图进行全面识别、定义、确认和控制的管理过程与活动。30.项目组合的构建阶段；（1）识别需求与机会（2）项目组合与构建（3）项目计划与执行31.同属一个项目组合中的组件具有哪些共同特点；(1)它们代表了组织已经执行的或已经计划的投资:(2)它