【人力资源共享服务中心建设研究国内外文献综述6000字】

人力资源共享服务中心建设研究国内外文献综述目录TOC\o"1-2"\h\u14929人力资源共享服务中心建设研究国内外文献综述 147971国外文献综述 114224（1）共享服务 14543（2）人力资源共享服务中心 2287782国内文献综述 430513（1）共享服务 431541（3）人力资源共享服务中心 425621参考文献 61国外文献综述（1）共享服务共同服务概念来自BarbaraQuinn(2000)的书，书中指出，共同服务具有明显的商业特征，即对客户群体具有包容性。通过跨部门共同服务，不断提高企业的盈利能力。同时，人们认为以客户为中心是指在产品或服务的研发过程中，必须密切关注客户群体的需求偏好和价格导向，并根据客户的需求提供产品或服务。市场。从经济参与的角度来看，这些客户群体可能已经被研究和分析了很长一段时间。BrianBergeron(2002)指出，经济建设需要加强人力资源，企业在推进可持续发展战略的过程中需要密切关注人力资本。共享服务可以根据客户的需求和现代化、信息化、集约化发展的特点，有效地处理相关非核心业务，从而达到规模效应的目的。在研究过程中，Krisetal.(2005)认为公共服务可以通过改进业务流程获得相关的成本优势。与简单的重复集成相比，共享服务可以有效实现资源优化配置的目标，保证企业内部的稳定。德勤在讨论通用服务在企业发展中的作用时，通过大量的数据分析，认为通用服务可以获得更高的投资回报，有效简化人员，降低成本，员工占比约26%，降低了成本。Methodetal.(1993)在发表的文章中指出，员工是企业发展的基础。在进行战略性人力资源管理的过程中，必须不断夯实人力资源开发的基础，从投资收益的角度看待人力资源管理，共同服务能够满足资源的交互作用，创造有利于组织发展的环境。在研究共同服务的实际应用过程中，学术界越来越关注共同金融服务中心。Bob(2000)认为，财务参与中心在处理财务会计、财务管理、财务援助等问题时，编制了各种财务分析报告，为集团的战略决策提供参考和分析。福特方面指出，在申请通用金融服务中心模式后，集团员工人数有所减少。特别是，财务人员从14000人减少到了4000人。这些员工可以为集团发展和业务推广提供财务管理支持。综上所述，金融参与服务可以在最优控制的基础上达到成本控制的目的。Hunterletal.(2017)研究了公共人力资源服务的内部结构。认为人力资源管理中心的建立是人力资源内部重组的结果，是对原有人力资源组织结构的突破和重构，是一种基于层次模型的科学的结构体系。在结构下，内部不同职能层的人员对结构有不同的要求，不同的配置方案对企业的影响也不同。因此，招聘结果在一定程度上决定了HRSSC的内部结果，也决定了HRSSC的运营效益。李福林(2018)指出，人力资源中心的建立是以高科技为支撑，根据当前科技社会发展现代人力资源的实际，引导企业采取提供自动化服务和建立“员工自助服务系统”的管理模式。与传统的人工管理模式相比，不仅节省了人力资源，而且有效地提高了人力资源管理的效率。UlrichD(2018)阐述了HRSSC的重要性，指出HRSSC通过一系列信息化、系统化的服务，实现了人力资源管理的战略和标准化，从而实现了内部资源的整合和发展过程的标准化。因此，加强人力资源管理正朝着专业化、集约化的方向发展。（2）人力资源共享服务中心随着众多大型企业如通用电气、福特先后建立的共享服务中心上，国内外学者开始提出关于共享服务中心的不同的定义。例如，HerbertandSeal（2014）将共享服务中心描述为一种可以将各分支机构、业务部门非核心业务分离出来并重新合并整理提高效率的方法。鉴于共享服务实施后其影响主要体现在财务职能和财务管理活动上（Paul，1996）因此人们对于财务共享服务的认识也在不断深入。早期学者普遍认为，财务共享服务是一种新的财务管理模式，可以帮助企业将不同地区、不同业务部门的业务流程和标准相似或相同的不同类型的业务集中到共享中心进行统一处理，帮助企业降低运营成本，提高全流程服务质量和效率(舒尔曼，1999)。随着财务共享服务中心实践的深入，近年来，企业通过实践认识到，财务共享服务中心提供的服务中心正在从低价值、高重复性的业务流程处理，向预测、风险控制、企业价值提升等企业价值高的活动拓展和深化。戴维尤里奇(1997)提出hrssc是企业人力资源管理范围内行政事务的集中运作，主要包括集中招聘、集中支付、集中福利和集中员工咨询服务。认为共享服务的本质是商业化运营。所以共享服务一定要找准客户的真实需求，提供让客户满意的服务，实现市场化运营，获取利润。服务共享是一种合作策略，将一些现有的业务功能集中到一个新的半自治业务单元中。目的是节约成本，提高效率，创造价值，提高对内部客户的服务质量。AndersBoglind等（2011）研究了多种组织形式的企业的人力资源管理升级的调查报告，在当时对人力资源共享服务转型一片推崇的形势下，直言不讳提出了转型后人力资源从业者并没有获得期盼的话语权，反而助推了企业管理者削减人力资源从业者的编制、降低人力资源从业者工作绩效评价等行为。针对人力资源增值和利益相关方的研究主要以DavidUlrich（2015）为代表。DavidUlrich在进行了大量实证研究后提出，人力资源部门要想为企业创造价值，就要以战略眼光从内部规划人力资源，从外部建立“利益共同体”，实现共赢。“利益相关者”定义为“具有独立的利益诉求、相对独立的资源能力、与焦点企业存在交易关系的行为者”，包括公司内部的人(员工、部门经理)和公司外部的人(服务客户、母公司)。在风险管理和控制方面，ThomasElstonetal.(2016)认为运营人力资源服务公司将面临五大风险：由于路径依赖导致的启动成本上升、交易成本增加、服务质量下降、职能重复和机会成本上升。hrssc在改进其运营和管理时也应考虑这些风险。Richards，Susan，Seals，和Kim(2016)认为成本降低不是人力资源管理转型升级的最初动力，也不一定会成为最终产出。提供高质量的服务，提高业务流程交付的速度、质量和一致性，是人力资源未来的发展方向。“云培训”“云上线”等“云+服务交付”以及不断加成的自动化工具，都在助力人力资源共享服务运营向智能化方向进行转变。SaiSricharan等（2019）认为，虽然成本和数量一直是共享服务价值模型的核心，但技术能够带来的服务增值非常可观：业务准确性与一致性、数据高速化与安全性、分析自动化与透明度。快速部署成本相对较低，可见投资回报率较高，使RPA技术一跃成为共享服务公司谋求数字化转型的理想选择。SitiMariamShahar等（2019）与负责共享服务的IT（InternetTechnology）项目团队进行了深入访谈，确定了共享服务运营管理面临的八大挑战：满足客户期望、标准化（IT、流程、人员）、通信、资源争夺、新技术需求、IT资源的利用和优化、技能提升与合同管理。明晰挑战有助于清楚地了解共享服务运营管理面临的真正问题。2国内文献综述（1）共享服务相对而言，中国的人力资源管理共享服务还处于比较初级的试验和探索阶段，其应用来自于改革开放30多年来外资企业在华分支机构的尝试。当前，中国宏观经济增长和质量的势头非常强劲，特别是大企业，“走出去”的步伐越来越快。与此同时，公共服务管理模式的应用也变得越来越迫切。近年来，相关研究成果不断涌现。何琪（2007）在总结国内外相关理论研究的基础上，认为共同服务可以从以下四个方面极大地促进企业的发展:新的并购或重组；其次，可以取消各业务支撑单元分散的后台工作，使各业务单元的日常例行工作由共享服务中心整理后统一执行；三是可以降低公司的组织成本，提升集团公司作为独立实体向集团外部提供的增值服务；第四，可以创造衍生价值，节约成本，提高服务满意度。国内对共享服务的认识大多是在国外研究的基础上逐步发展起来的。对于共享服务的定义，普遍认为共享服务的先进管理模式可以打破地域和组织的限制，将不同业务部门的财务以标准化的流程统一到一个共享中心，从而达到更好地为公司提供专业高效服务的目的(范志英，2018)。随着人力资源、组织结构、信息技术等共享服务范围的扩大，共享服务在金融领域的应用越来越受到关注。张瑞君(2010)提出的财务共享服务模式在一定程度上重构了企业的组织结构，将分散在企业内部各个部门的财务职能统一到财务共享服务中心，然后按照业务范围分类进行统一核算和监管。近年来，随着信息技术和大数据的不断发展，财务共享服务不仅仅局限于内部的基础业务规范，还需要对财务流程、相关系统、内部组织和财务人员进行更细致、更专业的分工、流程再造、信息系统重新规划和创建(吴昊，2017)。（3）人力资源共享服务中心在协调企业内部发展关系促进效率提升方面，陈笛（2011）认为实施人力资源共享服务模式，是对企业内部组织结构的战略性调整，有利于企业合规、高效运营，激活企业内部发展动力。林明泉（2014）认为，构建人力资源共享服务中心的步骤应为：组织架构的设计、人员的筛选、人员的培训发展、中心的绩效管理、服务流程的确立。而学者刘军锋（2016）提出了构建设计过程中更为关键的因素：办公选址、服务水平协议、共享内容选择、信息系统平台与政策法规。他还提出，为保证人力资源共享服务中心的构建能够顺利实施，必须首先明确人力资源部门各层级和共享服务中心的职责定位，其次应当细化业务流程，逐步统一制度标准，再者，应当坚持持续有效的风险管理，最后，健全的分析、评估和反馈机制也有助于服务中心的正常运行。纪长青（2016）认为人力资源共享服务中心是－种战略人力资源管理模式，其价值体现在降低企业运营成本、提高信息处理能力、提高服务质量和企业内部客户的满意度。王璐（2017）认为，构建人力资源社会保障体系，首先需要进行可行性分析，包括业务模式、组织结构变化、信息共享程度、人员配置和员工接受度的分析。王金红（2019）认为，信息平台的建设是国企共享服务中心降低运营成本、优化管理效率的前提。王伟与王海斌（2019）指出，信息化是人力资源管理与其他业务部门之间的桥梁。只有提高信息系统的匹配度，企业管理者和员工才能方便地获取资源。人力资源、业务资源、信息资源的有机整合与共享，最终激活发展动力。耿海将和杨涛（2020）提出了个人信息链赋权的思想。联合服务中心应做好在数据挖掘和统计分析,建立一个数字思维方式,并将大量的业务数据转换为可判断的数据资源的充分利用为企业决策提供数据支持,提高科学性,人力资源管理的及时性和准确性。闫景林（2020）认为，人力资源和社会保障公司是统一的服务提供商，其主要服务对象是内部员工，其主要职责是借助信息技术有效处理人力资源管理活动中的交易。俞氽叶（2021）认为，公共服务中心是新型人力资源管理模式的关键环节。公共服务中心由人力资源业务伙伴承担。人力资源业务伙伴无法操作和处理所有非常复杂的人力资源管理任务，因此无法执行这些任务。2.2.3文献述评通过对人力资源共享服务中心文献的总结和梳理，我们可以得出以下结论：（1）人力资源共享服务中心是发展的必然趋势。福特和通用电气率先建立并实施了人力资源服务运营中心，这也为相关理论研究提供了素材和参考。在相关理论和实例的指导下，北美和欧洲的企业掀起了建立人力资源共享服务中心的热潮，这意味着人力资源共享服务中心已经成为人力资源管理理论研究领域的时代宠儿。在中国，共享服务是近几年发展起来的新问题。大多数研究所仍处于引进国外先进理论的阶段。随着跨国公司人力资源共享服务中心研究和推广的热潮，国内研究界也逐渐开始关注共享中心模式的运行状况和效果。随着更多的企业建立或优化人力资源共享服务中心，更多的学者将致力于相关理论的探索和研究。在更加丰富和成熟的理论指导下，人力资源共享服务中心将会取得长足的进步。（2）人力资源共享服务中心有助于提升企业的整体竞争力。人力资源共享服务中心主要从事基础性、事务性、标准化人力资源工作。人力资源共享服务中心的建设将通过业务集中化、服务信息化、流程标准化，帮助企业有效降低运营成本、提高工作效率、提升员工满意度，从而助力业务发展，提高企业整体竞争力。（3）人力资源共享服务中心的运行需要不断调整和优化。人力资源共享服务中心的运行不是一成不变的，需要根据业务推进、行业发展、市场变化等进行动态调整，不断优化。在这个过程中，可能会有抱怨、质疑、挑战、反对等。从不同的层面来看，人力资源共享服务中心的成绩很难在短时间内显现出来。所以在调整优化的过程中，要进行良好的心理建设，做好打持久战的准备。参考文献[1]QuinnB,CookeRS,KrisA.Sharedservices:miningforCorporateGold[J].FinancialTimesPr,2000.[2]BergeronBP.Essentialsofsharedservices[M].J.Wiley,2002.[3]KrisA.HRLeaders:TakeControlofHRO[J].HumanResourceOutsourcingToday,2005(4).[4]MethodMW,HirschfieldM,EveretteHE.Angiographic-guidedembolizationofmetastaticinvasivemole[J].GynecologicOncology,1996,61(3):442.[5]GunnB,Bob.CanLeadershipBeTaught?[J].StrategicFinance,2000.[6]HunterL,BeaumontP,LeeM.KnowledgemanagementpracticeinScottishlawfirms[J].HumanResourceJournalManagement,2017,12(2):4-21.[7]ForstLI.FulfillingtheStrategicPromiseofSharedServices[J],Strategy&Leadership,2018(1):5.[8]ULRICHD.Sharedservices:fromvoguetovalue[J].HumanResourcePlanning,2018(3):12-23.[9]Herbert,I.,Seal,W.AKnowledgeManagementPerspectivetoSharedServiceCenters:ACaseStudyofAFinanceSSC[A].InT.Bondarouk.SharedServicesasANewOrganizationalForm[M].London:EmeraldGroupPublishingLimited,2014:133-151.[10]Paul,B.SharedService[J].ManagementAccounting(UK),1996,74(4):42-43.[11]Schulman,DonnielS.,Harmer,MartinJ.,Dunleavy,John.SharedService:AddingValuetotheBusinessUnites[M].NewYork:JohnWiley&Sons,1999:1-15.[12]DavidUlrich.HumanResourceChampions,[M].HarvardBusinessPress，2015:35-50.[13]AndersBoglind,FreddyHällstén,PerThilander.HRtransformationandsharedservices[J].PersonnelReview,2011,40(5):570–588.[14]ThomasElston,MuirisMacCarthaigh.Sharingservices,savingmoney?Fiveriskstocost-savingwhenorganizationshareservices[J].PublicMoney&Management,2016,(7):349-356.[15]Richards,Susan,Seals,Kim.APerspectiveonHRGlobalSharedServices[J].WorkforceSolutionsReview,2016,(11):24-27.[16]M.V.N.NagaLakshmi,T.Vijayakumar,Y.V.N.SaiSricharan.RoboticProcessAutomation,anEnablerforSharedServicesTransformation[J].InternationalJournalofInnovativeTechnologyandExploringEngineering,2019,(8):1882-1890.[17]SitiMariamShahar,NurhizamSafieMohdSatar,KhairulAzmiAbuBakar.TheChallengesinManagingInformationTechnologySharedServicesOperations[J].InternationalJournalofRecentTechnologyandEngineering(IJRTE),2019,(8):322-328.[18]何琪.从绩效考核到绩效管理:人力资源管理理念的发展[J].社会科学论坛(学术研究卷),2007,(04):97-103.[19]范志英.共享服务模式下投资项目预算管理体系构建[J].财会通讯,2018,(20):92-95.[20]张瑞君,陈虎,张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究,2010,(07):57-64+96.[21]吴昊.浅谈通过财务共享中心提升财务管理水平[J].中小企业管理与科技(下月刊),2017,(01):50-51[22]陈笛.人力资源共享服务模式的应用及评估——以MK公司为例[D].中国人民大学,2011.[23]林明泉.跨国公司人力资源共享服务中心构建研究[D].上海：上海外国语大学,201