【上海某公司绩效考核的现状、问题及优化建议分析7500字（论文）】

上海S公司绩效考核的现状、问题及完善对策研究TOC\o"1-2"\h\u10638摘要 129772引言 226821一、绩效考核的理论概述 24464（一）绩效考核定义 214492（二）绩效考核的作用 31343（三）绩效考核的主要方法 410193二、上海S公司绩效考核的现状 531193（一）绩效考核部门和职责 57413（二）绩效考核内容 521688（三）考核方法 617437三、上海S公司绩效考核存在的问题 71042（一）绩效考核指标设置不够科学 725398（二）绩效考核执行不到位 819563（三）绩效反馈工作欠佳 94571四、公司绩效考核存在问题的解决措施 1016272（一）科学设置考核指标 1030931（二）加强绩效考核的执行力度 104243（三）加强绩效反馈 117853结束语 1221632参考文献 12摘要企业绩效考核直接地也关乎影响到现代人力资源企业管理的实际效果，是现代人力资源企业管理的一个关键性重要问题之一。绩效考核机制有利于有效实现企业人力资源内部管理的长期目标，促进大型企业组织内部管理长效机制的有序健康运行。员工的整体绩效考核水平直接反应着企业员工的整体工作管理能力和整体工作精神状态，绩效考核管理是现代企业内部管理的一个重点难点，因此，本文主要通过对上海S公司的市场调查分析研究，就我国企业进行人力资源质量管理中企业绩效考核工作存在的一些问题及正在解决中的对策问题展开了一些相关问题探讨，望能提供借鉴。关键词：人力资源；绩效考核管理；解决方案引言随着二十一世纪国内外环境的不断变化，人力资源的竞争己经逐渐取代了物质资源、信息技术的竞争，人力资源受到了前所未有的重视，越来越多的企业为了在人力资源的竞争中获得绝对的优势而致力于人力资源的开发。但目前人员结构固化、人才流失严重、员工积极性不高、绩效考核缺乏科学性等人力资源管理存在的诸多问题，已经成为我国企业持续发展的障碍。针对上海S公司人力资源管理的实际情况，针对存在的人力资源管理问题，提出对现有人力资源管理的改进，建立新的人力资源管理体系。一、绩效考核的理论概述随着绩效考核的不断发展和进步，绩效考核在公司治理中发挥着越来越重要的作用。实施绩效评价机制可以有效提高人力资源的绩效，尽可能调动全体员工的积极性和创造性，提高员工的就业能力和素质;建立人力资源管理是促进现代中国企业健康发展的主要经济原因之一。人力资源管理的价值直接关系到企业的发展。绩效考核有助于实现人力资源价值的最大化。越来越多的公司意识到绩效考核在人力资源管理和业务发展中的重要性;因此，有必要建立规范、合理、全面的经营者绩效评价体系。（一）绩效考核定义绩效考核不仅仅是对绩效程度和完成效率的管理。事实上，它的范围更广，包括人力资源、融资、生产、销售等各个环节。所有业务联系都与绩效考核有关。性能评估的最终目的是评估和优化所有连接。绩效评估评估每个工人的库存表现，识别工人在工作过程中的问题，并优化评估中的差距和不满意的位置。最终目的是实现员工个人能力与企业绩效的螺旋式互动，促进双方共同发展。绩效考核不仅仅是对目标的完成度和完成效率的管理，实际上它的范围要更广，涉及到人力资源、财务、生产、销售等各个环节，公司的各个环节都涉及到绩效考核，绩效考核的最终目的是对各个环节进行考核与优化，通过对各个职位各个员工的绩效考核，理清员工在工作过程中出现的问题，然后对考核中的短板和不理想的地方进行优化，最终目标是实现员工个人能力与企业绩效之间的螺旋式互动，促进双方的共同发展。（二）绩效考核的作用1.达成目标绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。2.挖掘问题绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。3.分配利益与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。4.促进成长绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。5.人员激励通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。（三）绩效考核的主要方法1.关键绩效指标KPI关键绩效指标(Keyperformanceindicators,kpi)是通过测量、抽样和统计方法来衡量员工绩效的定量指标。它们是实现企业员工行为和企业绩效管理战略目标的工具;kpi明确了每个部门的主要职责，并在此基础上为其员工建立明确的绩效指标，确定哪些关键任务需要完成，通过关键任务由关键员工负责，来具体实现关键绩效的指标。其中有一种极为重要的原则——“28项原则”，即20%的关键员工为企业创造了80%的价值，这种信息告诉我们，要促进企业绩效的发展，必须掌握20%的关键行为。2.目标管理考核法QBO（QQnQgeQentbyobjectives）是一种评价方法，指根据一定的指标或评价标准，是整个组织“目标管理”体系下对员工的评价方法，管理层根据公司的战略目标和任务，根据每个员工的状况确定各部门和个人的工作目标，并将员工实际完成的工作与预定目标进行比较，进而找出员工的绩效是否超出目标要求。对员工实现既定目标和工作标准的进行科学的量化和统计，根据测定结果给予相应奖赏和惩罚。二、上海S公司绩效考核的现状（一）绩效考核部门和职责员工绩效考核委员会和员工绩效考核执行小组是考核的主体。员工绩效考核委员会由经理、副总经理组成。监督检查考核过程，审查各部门考核结果，对各部门的考核投诉有最终处理权，对考核过程中的违规行为有纠正和处罚权，发挥领导和监督作用。考核实施小组由人力资源部门设立，组员是各部门的经理。人力资源部明确绩效考核的标准以及实施细则，组织实施考核，处理考核投诉的具体工作，建立部门考核档案，作为奖惩和培训的依据。部门经理主要负责所有的工作计划的制定，确保部门内的所有员工的绩效考核工作得以顺利开展，并对考核结果进行评价和记录，同时，必须做好保密工作。企业绩效考核的主体主要是和企业签订了劳动合同的正式员工。（二）绩效考核内容在上海S公司，“绩效考核”、“能力考核”、“个人发展”和“明年工作计划”紧密相连，形成了著名的“四个环节”体系。这个系统是S公司其他系统和实践的DNA。在每个财政年度结束时，上海S公司根据年度工作计划进行绩效考核。(1)绩效分为两部分:企业绩效和参与组织发展。组织受到培训、招聘/培训、效率提高和知识共享的影响。(2)年度绩效考核不采用单一的指标评分方法，由主管给予员工一个综合的结果。绩效考核结果按强制分配分为1、2、3，其中1为最佳，1.2、3分别占10%、30%、60%。经理们有时用分数来区分2+和2。只有二等员工才能晋升和轮换。(5)员工必须表现出长期(3-5年后)职业兴趣和短期(3-5年后)职业兴趣。总监应根据员工的个人意见为员工提供个人发展计划。(6)组织的贡献应占绩效评价权重的近50%，以确保所有员工平等对待组织和经营绩效。为了取得良好的结果，在评估组织发展中每个人的参与时，培训和其他组织支持措施自然被认为非常重要。（三）考核方法（1）试用期考核这一考核适合新员工，通过对新入职的员工设置试用期任务目标，在人员试用期结束后，根据试用期任务目标的完成情况，评价人员是否达到试用岗位及公司要求。（2）月度考核月度表格提交流程：每月5号前由财务管控专员（含兼职）将部门上月已评分考核表及当月计划考核表汇总后在云之家平台上提交（遇节假日顺延至第一个工作日）。表格示例见表2.1。表2.1销售部门员工月度绩效考核表销售部门员工___月职业表现考核表姓名：_____部门：_____级别：_____日期____本月主要工作任务考核标准权重（%）完成情况说明自评得分上级得分工作量及关键销售活动工作量60%关键销售活动执行力（涉及考核内容为：①按上级指示执行；②完成上级交办事项；③公司制度流程遵守）未出现不安要求执行100分；出现一次不合格80分；出现两次不合格60分；出现两次以上不合格0分。20%培训学习（根据全年培训计划100分分解，包括参加公司部门组织的培训学习、个人自学）10%运动（根据全年运动计划分解，包括完成公司要求的每月运动）10%确认签字：本人_______直接上级本人自评结果：_________直接上级考核结果______（考核结果=∑（评分*权重））（3）季度考核通过季度考核，了解人员年度任务的阶段性完成情况，并结合被考核人员职业表现及季度业绩绩效表现，确定是否调整人员级别、薪资或者年度计划。（4）年度考核通过年度考核对人员全年工作表现进行客观性的考核评价，为人员奖惩、职级及薪资调整提供正确依据。在年度考核时，会根据销售部门员工的年度绩效考核以及年度职业表现两个维度进行考核。根据这两个维度，针对初级员工，两个维度比例为50:50；针对中高级员工，两个维度之比为60:40；针对基层/中层/高层管理岗，两个维度的比例为70:30。销售部门员工年度考核维度表见表2.2。表2.2销售部门员工年度考核维度表考核维度普通员工基层/中层/高层管理岗初级中高级年度绩效考核50%60%70%年度职业表现50%40%30%三、上海S公司绩效考核存在的问题（一）绩效考核指标设置不够科学上海S公司绩效考核的主要方法是关键绩效指标，但关键绩效指标在一定程度上来说是不科学的。关键绩效指标的分散化是关键绩效指标评价方法中的关键因素。结果的制定应考虑以下因素:月度工作计划和关键绩效指标的制定存在上海S公司关键绩效指标的分解不准确。缺乏对部门关键绩效指标的理解，导致个别关键绩效指标分解不准确。“招聘工作”和“培训工作”等具体指标没有细分为“完成的招聘需求数量”、“招聘质量”和“培训PPT的初步准备”。两个指标的权重均为50%。企业各个部门的绩效考核指标权重分配不够科学，“财务指标”和“客户指标”在客户服务部的评价指标中应适当增加其权重，“内部运营指标”可适当减轻其权重，质量部和技术部的“财务指标”在指标中所占比例较高。市场项目部考核指标中的“财务指标”所占权重偏高，应适当降低，市场项目部主要从事市场调查与分析以及制作方案，所以“内部运营指标”与“客户指标”应适当提高；各部门的“学习与发展指标”所占比重应给予适当的提高。如果关键绩效指标权重不细化，很容易导致考核结果不准确。上海S公司并没有根据员工工作的部门分配绩效考核指标权重，由于没有与员工进行深入的沟通，绩效指标不科学。虽然不同部门具有相同的名称和相同的质量要求，但不同部门的能力和质量要求的优先级不同，即不同部门相同的指标权重分配不科学，导致集中、评价和指标引导不足。考核工作指标的内容没有及时适应其任务的不断变化，工作指标的内容发生了明显的变化，考核的内容也发生了变化，因此应当发生变化。近年来，上海S公司一直在大力推行公司精益生产，当公司组织管理架构或业务岗位发生变动后，组织人事部门没有及时修订相关部门/业务岗位的绩效考核评价指标，并且考核主要指标仍然保持原有指标不变，新的部门/企业岗位职责与新的工作任务要求含糊不清。（二）绩效考核执行不到位在组织实施企业绩效考核时，应当做到严格执行。但是，上海S公司在组织进行二级绩效考核时，采取的也就是谁作为主管，谁负责考核的基本原则，虽然上海S公司二、三级都已经制定了二级绩效考核计划，但由于二级受到了人际关系、利益、人力资源部门和监管不力等多种因素的双重影响，考核负责人在组织进行绩效考核时，往往可能会发现存在不按二级绩效考核计划要求执行的不良现象。绩效考核不到位，就失去了激励员工的意义，员工绩效考核公平性受到影响，还有可能影响到员工的工作态度，甚至影响到公司业务。由于上海S公司绩效考核指标设置不够科学，决策管理者的管理理念还没有完全更新，有些企业管理者对绩效考核管理工作的整体重视度和程度不够，对进行绩效考核的主要目的不明确，甚至有人认为进行绩效考核只是为了有效应付公司人力资源部的各项工作，所以绩效考核工作执行不到位。另外，又加之有些单位员工对进行绩效考核的具体目的不充分了解，对绩效考核检查结果的高度重视落实程度不够，考核后的结果检查出来了就没有签字，不问绩效考核的具体形成原因，缺乏处理绩效考核申诉的法律意识。故经常导致企业绩效考核难以及时执行落实到位。（三）绩效反馈工作欠佳其一，员工和管理层之间的沟通太少。其二，员工并没有向部门领导定期反馈工作进展情况。其三，在进行绩效沟通的时候，企业领导只看重员工的绩效考核结果，并不重视绩效评价，这也是大多数中小企业都会犯的错误。上海S公司领导只告诉职工员工绩效考核结果。但是，绩效管理是一个迭代的过程，管理者的意见是僵化的，不同于职工的相应意见，降低了职工的认可度。一旦职工发现错误，管理者通常会使用严格的反馈方法，例如“不再犯同样的错误”。在这种绩效管理中，职工无法得到管理者的帮助。因为各项绩效考核反馈欠佳，常会导致各项绩效考核工作流于形式主义、引起矛盾、没有达到实效使得部分职员内心感到厌烦。上海S公司管理者没有真正认识绩效考核重要性并做到每期绩效考核反馈，在每期绩效考核管理工作过程中，部分公司领导往往是在公司人力资源部的多次电话催促下，才匆匆忙忙的把每期绩效考核反馈结果给了员工们并签字进行确认，然后在按绩效考核管理方案中所规定的面谈比例上再找另外几个人简单进行面谈，谈完后直接填张每期绩效考核面谈时间表然后交给公司人力资源部就算是谈完，这样的管理做法很显然已经达到起不到每期绩效考核反馈的实际效果。四、公司绩效考核存在问题的解决措施（一）科学设置考核指标企业绩效目标和计划不是凭空制定的，而是基于企业目标和职工的工作职责。这个计划是管理者和被管理者的共同智慧。更重要的是，绩效管理计划不是固定的。当公司外部环境发生变化时，应进行适当的调整，以优化其绩效管理计划。上海S公司的绩效目标应从几个方面来确定。一是强化企业发展战略。目前上海S公司的销售目标将提高20-25%，这也是绩效管理的目标。管理层需要理解将绩效管理与企业发展战略相结合的重要性。在制定目标的过程中，要对原有战略中不可行的部分进行整合和修改，摒弃激进的方法，形成具有前瞻性和可操作性的企业战略。二是分解战略目标。目前，公司的绩效目标缺乏统一的规划，各部门的目标没有根据工作内容进行协调，并向管理者汇报。这种方法不利于公司的战略目标和绩效目标的实现。根据这些目标，确定各部门的工作方向和重点，确定每个职工的工作目标，使这些绩效目标更接近企业战略，为企业战略的实现奠定基础。此外，职工的定位要更有针对性，更符合企业的工作战略和目标。第三，充分参与。企业战略需要满足适应性、可测量性、激励性和灵活性的要求，这对公司各部门都有意义，使每一个职工都能达到一定的业绩衡量。职工只有对公司的战略有了深刻的认识，才能从战略的角度和全局的高度把握自己的方向，更好地为创造更多价值和进一步发展企业的目标而工作。（二）加强绩效考核的执行力度上海S公司要加强对企业员工考核的管理工作。具体的措施有两个。一是加强培训，例如，可以一个月举行一两次的绩效管理培训。这样定期的培训，能够让企业员工看到绩效考核的重要性，认清企业的发展目标与战略，同时还能够提高每个员工对工作的积极性，并且还可以减少企业内部员工矛盾的发生。二是加强绩效面谈与改进员工绩效计划。例如，每年年末的时候，也就是要发绩效工资的时候，企业管理者可以面谈企业员工，让他们谈一谈这一年来自己的工作，通过这样的绩效面谈方式，能够让每一个员工做到心中有数，知道自己为什么拿不到好的绩效工资，到底是什么原因导致的，从而在以后的工作中爱岗敬业与企业达到共赢的作用。（三）加强绩效反馈绩效反馈工作是上海S公司在进行绩效管理中的最后环节，同样是最主要的部分。绩效管理中如果缺少了绩效反馈的环节，就没有办法对绩效的过程进行检验，那么就无法对公司的绩效做出改进，整个绩效管理过程也就成了失败之作。绩效反馈的过程是对管理者的一种考验，需要管理者具备交流、鼓励、聆听和调节情绪等能力，而这些能力也是完成绩效反馈环节的不能缺少的因素。上海S公司应该针对自身的弱点，建立与之对应的制度,加强绩效反馈方面的辅导训练。在绩效管理工作进行之前对绩效反馈环节进行讲解，让管理者与被员工都明白绩效反馈的重要性，使他们更认真地进行绩效反馈工作；之后要对参与反馈环节的管理者进行培训，让他们学习面谈时的技巧，确保绩效反馈工作顺利有效。结束语正确的绩效考核标准、高水平的人力资源技能和广泛应用的心理契约是行政人员有效绩效考核的前提和保证。综上所述，虽然上海S公司最初实施了绩效考核制度，但很多公司都是照搬其他企业的做法，没有根据公司的实际情况制定出一套绩效考核管理制度。为了解决这些问题，上海S公司的各级管理者和员工必须转变观念，正确思考和理解绩效考核的本质。从战略的角度理解绩效的重要性;此外,根据公司的现状,发展的需求和目标的完成和尽可能的实现,以便他们能在工作中发挥最大的作用,确保企业能赢得可持续发展在当前的市场经济。参考文献[1]沈荧薪.国有企业人力资源管理中有关绩效考核问题与对策探讨[J].就业与保障,2020,No.243(01):175-175.