战略管理组织研究的回顾与反思

战略管理组织研究的回顾与反思

一、企业战略的形成过程战略管理是对影响全球利益和未来发展的决策、定义和实施活动。这项决策是否能由企业家个人全权负责?答案是否定的。因为一方面,由于企业面临动荡多变的外部环境,需要配备和动员企业中的有关人员和单位广泛地收集内部和外部各种信息资料,制定出正确的战略规划,以充分发挥企业的长处和优势,避开潜在的劣势和威胁,利用有利的环境机会求得企业长久的生存和发展;另一方面,企业在高层领导班子和谋划人员制定出战略方案后,还要通过一定的组织系统和结构将形成的战略有效地贯彻落实下去,变成广大职工的实际行动。因此,战略管理是一个需要精心组织各方面力量有效地开展分工协作的一个包含了战略制定和战略执行两大阶段活动的有机过程。在这个过程中,无论是战略的制定还是战略的执行,都需要大量的人员或单位参与进来,有关战略管理力量的合理组织就因此而成为一个突出的问题。当前国内有关谁负责企业战略管理问题的讨论主要集中在股东会、董事会及CEO或总裁的关系上,这是企业体制转轨期首先需要解决的问题,也是最高管理层战略组织的重要问题。但从西方企业发展史来看,股东会与董事会之间的权力分配问题,早在公司法人治理结构中就已经得到解决;战略决策究竟由个体(CEO)还是群体(董事会)作出更为合适,也已经在群体决策相对于个体决策的利弊研究中得到了明确说明。西方的实践表明,大中型企业除了要合理组织高层的战略管理力量外,往往还需要在多层管理机构中进行战略决策权的分配。通常而言,企业中战略决策的参与者除了有负责拍板(决断)的各层直线管理者外,还有进行决策方案设计(参谋)的辅助于治理层和管理层决策工作的企业内部各种专业委员会和战略规划部门,以及企业外部提供咨询服务的机构。担任着不同角色的决策过程参与者,他们在研究企业战略问题时所采用的考察视角和战略制定方法并不相同。加拿大战略与组织学教授明茨伯格就试图通过思考战略的本质是什么来寻找对目前仍悬而未决的如下问题的解答,即企业该如何有效地制定战略?或者说,企业的战略是如何形成的?明茨伯格认为,战略可以是一种“计划”,也可以是一种“观念”,或者是一种行动的“模式”。对战略及其形成过程的多角度思考,使传统建立在纯理性主义基础上的战略计划制定观受到了质疑。美国通用电气公司(GE)在20世纪80年代初期将总部曾经配备的350名战略规划人员压缩为20人,就是抛弃了不合时宜的试图精心策划战略的做法,而将战略制定权下授到战略经营单位(SBU)以及更低的事业部层次的结果。总部规划人员的减少并不意味着这个企业不再重视“战略”了,相反,它促使负责业务经营活动的直线管理者发挥其企业家的直觉判断力和设计师的构想能力,创造性地探索出对未来更有现实指导意义的战略。比GE公司20世纪80年代后期推行的战略制定权向中下层授放更进一步的,我们看到了国内的联想集团在新世纪开始对各层次的员工广泛下授战略制定权。这种尝试性的做法是从柳传志手中接过联想集团CEO职位的杨元庆从2000年10月份开始推行的。他从美国考察回来后,为联想集团提出了“新世纪,新战略”的发展方向,指出新联想要“以客户为导向,由产品供应商向服务提供商转变”,同时要求联想集团各个管理系统要具备“自我发展能力”、“业务规划能力”,“从原先强大的实施者转变成管理者”。依此设想,联想集团新时期战略的制定“已不再是总裁室成员和企划部的事”了(孙丽等,2001)。联想集团从上到下,几乎所有人都被卷进了战略制定过程中,每个人都被要求对自己在未来新结构中的位置进行重新的规划。具体做法是,先由企划部拿出一个战略方案模板,然后每个部门都按照该模板去制定自己部门的战略。联想集团从各个大区到事业部之下的一个处,无论单位大小,都要求按照这个模板设想出自己的战略,向上汇报交流后进行来回三遍的调整,然后再往上一级汇总,同样经过三遍的上下协商和调整,再向更高一层汇总。方案制定后,联想集团召集战略审批会,由总裁室成员和各部门的总经理以及业务骨干组成。战略审批会成员在审查各部门战略时,如果发现某个部门制定的战略没有把对其他部门业务或公司利益的影响考虑进去,则其提交的方案就会遭到质疑甚至否定。质疑和审批通过的目的,无非是为了确保各部门未来的行动方案能将相互间的协调纳入到各自制定的战略之中。不由总部规划人员或者高层管理人员为行动者制定战略,而将战略制定权授放到企业的中下层,显然参与企业战略工作的人员实际上是多方面的、复杂的。联想集团通过上下结合、各走三遍的决策过程,制定出了公司在新世纪的新战略——“向技术和服务转型”,最终打造一个“高科技的、服务的、国际化的联想”。这一战略制定过程反映出,联想集团目前的战略管理组织正在向西蒙所说的“复合决策网络”①1的方向演进。组织是企业为实现特定任务目标而形成的分工协作体系。对战略管理工作来说,组织结构设计就是为了构建起有效地制定和实施战略的各方面力量协作配合的关系网络。包括联想集团在内的无数企业实践都已表明,组织问题并不是在企业制定出战略后才被提到议事日程。现实中,不仅战略决定着企业应该采取什么样的组织结构,而且,现行的组织结构和形态也会影响到战略过程本身及其所形成的战略。战略与结构关系的研究与处理,对于企业切实提高战略管理水平有着至关重要的作用。二、结论:企业与战略变革的关系有关战略与结构关系的研究,一直存在着两种不同的观点:一种是结构追随论;另一种是结构决定论。美国哈佛商学院教授钱德勒在1962年出版的经典著作《战略与结构》一书中,首先提出了“结构追随战略”的主张。他认为,企业所采用的特定组织结构是适应管理人员实施所制定战略的需要而设计的,组织结构的变化受战略变化的驱动,因而,企业在决定实行什么样的发展战略后,就需要设计出相应的组织结构,使之与战略相匹配(Chandler,1962)。沿着这一思路,许多后继的研究者将战略管理组织问题的思考和研究扩展到了企业战略的其他层面以及在世界各国不同背景下企业发展史的考察中,形成了这一领域的系列研究成果。然而,结构并不是单方面被动地受制于战略。在结构对战略反向作用的思考中,后来的研究者们进一步将考察视角伸展到了战略制定或形成过程的组织。如鲍尔在1970年出版的《资源配置过程管理》一书中明确指出,管理当局所选定的特定组织形式不仅提供了当前业务运作的框架,同时也规定了将来战略信息传递的渠道,并对经营领域调整以及资本调拨等决策产生潜在的重要影响(Bower,1970)。有关“结构决定战略”观的专门性学术研究论文,当推霍尔和塞尔斯发表于1980年的论文《战略追随结构》。他们基于逻辑推断和观察指出,结构不仅影响组织对其环境和自身能力的认知,也决定了组织将采取的反应方式(Hall&Salas,1980)。这些研究揭示出战略与结构之间存在着双向的乃至更加复杂的相互作用关系。由于这种关系的复杂性,对于推动企业成功变革的力量是来源于领导人,还是来源于组织中客观存在的动力系统,也就存在着反映“结构追随战略”观和“结构决定战略”观两种冲突观点之矛盾关系的“战略悖论”问题(Wit&Meyer,1999)。对于学术研究中这一观点冲突,我们若以规范性研究学者的口吻来陈述,那就是:企业应该先提出新的战略,还是应该先推行某种新的结构?用描述性研究学者惯用的句子来提问,就是:绩效良好的企业究竟是战略变革先行于结构变革,还是结构变革先行于战略变革?无论从逻辑关系还是时间顺序上看,战略与结构关系的矛盾已被证明是必然或客观存在的。以简洁的方式来表示,它们就是这样一对矛盾关系:战略→结构,还是结构→战略?而将这两方面综合起来,我们会看到如下的循环:结构→战略→结构……不难发现,在该循环反复中观察的时点,就是以“权变观”来看待和处理这对矛盾关系的一种最基本方法。“权变观”告诉我们,一个问题在不同的“情境”之下会有不同的答案。对究竟是“战略决定结构,还是结构决定战略”这一矛盾问题,也可以借助随机制宜的权变思想,使悬而未决的问题得到调和处理。实际上,有关研究和实践经验都不断地告诉我们这样一个认识:在战略制定或形成中需要激发创新力,而在战略执行或实施中则更多地需要协调力。通常说来,一种特定的组织结构,在战略过程的两个不同阶段的管理中会发挥不同的功能,如有的结构可能对激发战略制定过程的创新有较大的功能,有的则对协调战略执行过程有更大的功能。一个企业要是一直在相对稳定的内外环境中开展经营,则它的组织结构及其所形成的惯例必定对高效率地执行战略有益,因而在实现战略变革之前,它需要先行变革组织结构,这是钱德勒等人所考察的企业在当时年代所表现出“结构追随战略”特征的缘由,这也构成早期研究者普遍得出“战略决定结构”结论的根源。而在环境不确定和战略突变的时期,企业则时常会表现出结构变革先于战略变革的特征,这也就是“结构决定战略”的反作用关系存在于现实之中的缘由。让我们再来考察联想集团的案例。2001年堪称是联想集团发展史上值得载入史册的重要转折年。在前述的杨元庆为引导联想集团向“服务经济”转型发动了全公司范围的“定战略”活动的同时,联想集团酝酿一年多的“神州数码”业务和资本分拆工作也宣告完成,并于2001年6月1日在香港成功上市,募集资金3.7亿港元。舆论界普遍认为,联想集团的这次分拆是为了解决两个能人的安置问题和为了上市筹资发展。其实,这一结构变革措施实施的结果,大大促进了以联想控股公司为核心的整个联想集团在电子商务基础建设产品、解决方案及服务领域业务的快速发展。同时,它对改善联想集团对不确定环境下新业务发展的总体战略策划能力也起了极大的促进作用。我们从战略制定权分配的角度来分析,联想集团分拆之后,其战略管理工作实现了多层次的分工:联想集团在电脑和电子商务两大块业务发展上的决策层次降低(分别交由杨元庆和郭为负责)了,从企业家位置上退下来而担任联想集团董事会主席兼联想控股公司总裁的柳传志,则主要集中精力筹划整个集团“基于互联网”的集成发展战略,发挥联想控股公司作为两大业务块各自独立经营企业控股股东的权能,以实现在将来把联想控股公司做成世界500强的目标。国内外企业都不缺乏相关的经验证明,在企业需要提出新的战略的时候,组织结构对新战略的制定或形成起着重大的或促进或限制的作用。而一旦新的战略基本成型,原来旨在激发创新性的组织结构,会对满足战略执行过程对协调力的要求表现出某种不相适宜,所以,组织结构又要跟随战略执行和实施的需要而转变。事实上,分拆后的联想集团公司和神州数码公司在NC电脑和系统集成业务上的交叉甚至某些经营业务上日趋激烈的竞争,已表明联想集团在多元化发展战略实现到一定程度后需要重组其组织,如合并重叠交叉的业务,协调两公司发展的方向等,这样,也就有了结构→战略→结构……的循环反复。结构决定战略还是战略决定结构的争论,就像“鸡生蛋还是蛋生鸡”的争论一样,并没有绝对明确的答案。所以,后期战略管理组织领域的学者将焦点转向了讨论“观察的时点”,也就是分析旨在发现战略与结构关系规律的研究者(尤其是那些实证研究者)对战略与结构次序惯性影响关系的考察是在结构→战略→结构……循环反复演进过程的哪一阶段?结合联想集团的例子,在神州数码公司刚分拆出来的时候,人们可能会观察到此次结构调整影响和决定着其业务发展战略的“结构前导”现象,而到了联想控股旗下的两大业务块发展已达到明显的交叉重复和激烈竞争并由此提出加强对业务发展的控制性协调的时候,人们便会看到战略对结构的决定作用。无疑,将相关业务安排在一个企业内,这种基于行政管理的协调力要强过两家独立企业之间通过产权管理或其他治理方式而实现的协调能力,这解释了为什么事业部制(M型)结构要比控股型(H型)结构对实行强相关多元化发展战略的企业更为适用。但是,对促进新业务发展的战略制定过程来说,或许更大程度分权的控股型(H型)结构对于激发战略方案形成中的创造性更有助推作用。难怪联想人将2000—2001年的神州数码分拆事件,称做“探索建立新业务领域的‘航母’”。对战略与结构间看似矛盾的影响关系加以综合的另一个视角,是在战略█构中考察它们各自影响的主次度,也即战略决定结构或结构决定战略这两种匹配关系各自对企业绩效影响的相对重要或显著的程度。这一综合视角实际上承认,在观察的时间段内,战略决定结构与结构决定战略这两种关系是可能同时存在的,不过,它们的主次程度会有明显差异。而显著的那种匹配关系,就是对企业绩效的更合理的解释,因此可作为研究的结论。哈里斯和鲁弗利运用准实验设计研究法,以变革事件为分析单元,考察了美国财富500强中矿业和制造业259家大企业在36年间战略、结构与绩效的变化情况,并以一年为时间段记录企业中发生了哪种变革(1949一1974年)以及此变革前些年和后些年的绩效变化(1945—1980年),结果发现结构变革对改进企业绩效有重要作用,它使企业能够更好地利用现有的资源取得竞争优势并实现既定的战略。他们统计分析的结果显示,与战略和结构两方面都维持现状相比,仅变革战略的绩效差,仅变革结构的绩效要好。关于此,他们的解释是:对大型企业来说,结构不变,就难以改变行为上的惯性,从而就难以使企业对环境的变化作出反应;而且,从大企业发展战略的角度说,存在着一个适度程度多元化的问题,企业达到了这一适度程度后,管理当局的任务就是变革组织结构以支持这一战略的实现(Harris&Ruefli,2000)。因此,他们得出结论说,结构变革是企业提升绩效的关键。三、战略与结构的互动关系与型既然战略与结构之间双向影响关系同时存在已是一个不争的事实,那么,究竟哪一个先行发生,或者哪一个更为重要?学术界对此的争论似乎显示出不断升温之势。在这场悬而未决的学术观点争辩中,如果我们换一种全新的视角来思考问题,会豁然发现:这些试图综合冲突观点的尝试在相当程度上还是初级的。研究者思想上对两个关系的同时考虑(某一种关系之后会伴随着另一种关系,或者在某一种关系显著存在之时会同时存在着另一种相对不那么显著的关系),并不代表他们看到了“在某一时点上结构既影响战略也受战略影响”这样一种互动关系。哈里斯和鲁弗利在上面述及的研究中,不过是将战略与结构的“同时”变革定义为在同一个年度内发生的事件。如果从更短暂的时间段(一月或一周)甚至某一时点来看,现实中是否真的存在战略与结构的互动?这种互动对企业绩效水平的提高会有什么影响?目前学术界虽然还没在这方面取得有说服力的研究成果尤其是实证研究成果(这是由该项研究的复杂性和艰巨性所决定),但这一问题的提出实际已意味着科学研究道路上的一个潜在的突破。就像从单一关系发展到双向关系使战略与结构关系的理论得到了极大丰富一样,研究视角向互动关系的跃进无疑会对学科发展产生进一步的积极作用。战略与结构间互动关系实际表明,战略与结构之间的关系是不能分割开来或者分段加以研究的。传统被认为是在战略执行过程由与战略的匹配关系而决定的组织结构(结果变量),也可能影响到战略本身的形成,也即成为战略的一个决定因素,称之为解释变量;同样地,传统被认为是结构决定因素的战略(解释变量),后来也被认为是由结构等因素所决定的,也即战略同时也成为了一个结果变量。战略与结构之间的这种实时互动性影响关系可概括地表示为战略结构。在经典的战略管理教科书中,战略管理的过程一直被规定为:环境→战略→结构→绩效。现实中,组织结构作为企业内部条件和实力的重要反映指标,也会影响到战略。因此,奎因指出:“大多数组织重组自身时常包含了战略变革的核心要素。它有时先行于或促进某一新战略产生,有时帮助推行某项战略”(Quinn,1980)。从组织重组“先行于或促进某一新战略产生”的角度讲,企业最终采用什么战略,不仅取决于环境的需要,也取决于组织的特性。本文对联想集团的剖析也证实了环境、战略、结构、绩效之间存在着复杂、动态的互动关系。就整体互动关系看,任何企业在某一特定时期都会表现出各因素有机关联而形成的特定“构型”(Miller&Friesen,1984)。构型反映了环境、战略、结构、绩效等多因素间相互联系、影响和作用的形态。企业要从一种特定的构型转变为另一种构型,必须使多方面因素同时得以改变,这可以用“突变”来称之。突变是怎么实现的?用辩证观来解释,突变就是渐变过程积累到一定程度后形成的质的变化。我们需要思考的问题是,渐变过程引发质的变化的关键因素(或杠杆作用点)究竟是什么?是环境的巨变、绩效的恶化,还是战略的拓新,抑或结构的重组?笔者认为,“构型”研究中的核心问题不是要将引发突变的杠杆作用点简单地固化为某一因素,而是试图要让有关人员看到,在相互关联的多因素中存在着某种突破口。就像圣吉在《第五项修炼》中讲的,“太平洋中的一只蝴蝶,煽动翅膀,