供应链商业计划书(新)课件

项目计划书“鲜供社”移动APPJilinShurenTechnologyCo.Ltd.供应链商业计划书(新)目录1我们为什么做这个事2我们的偶像3行业分析4行业竞争分析5融资计划及相应管理体系6运营规划供应链商业计划书(新)我们为什么做这个事众所周知，中国餐饮业市场巨大，年营收超过3万亿元，食材采购规模达8000亿元，但中间渠道链接太长，损耗太多，若农产品供应链与互联网结合，可诞生无比庞大的创新力量。中国农业产业链需要变革了”。目前，中国的农产品链条非常长，从种植到消费经历了四五个环节，每个环节都加价百分之几十，这就造成了“菜贱伤农，菜贵伤民”的现象。由于产业链条长，也导致农产品腐损率高达20%-30%。目前在吃穿等生活消费领域,阿里巴巴等电商平台已经做得很成熟。但在餐饮行业食材供应这块很分散,做的人也很少。此外,在食材采购上,餐饮企业的人力成本、交通成本、时间成本等花费占比都很高,且市场食材价格不透明、依靠人际关系维系、潜规则普遍、赊账欠账问题严重等一直是餐饮企业在食材采购方面的痛点。供应链商业计划书(新)我们的偶像

在美国，Sysco为42万家餐厅、学校、医院等客户提供包括肉类、蔬菜、水果、厨房用品等食材，1970年上市，目前市值超200亿美元，年营收465亿美元，市场占有率25%。Sysco有几大特点：1，快速准确送达，包括每日向客户配送，对紧急需求快速响应；2，有竞争力价格，通过规模化经营降低上游成本，包括通过兼并收购取得规模优势，减少竞争；3，与客户保持密切沟通，有庞大销售和支持人员；4，提供高品质自有品牌产品；5，还对客户经营提出系统化建议，如通过数据分析向客户出具原材料消耗报告，库存控制建议等。供应链商业计划书(新)行业分析一：餐饮后端市场，互联网难染指，相对落后。

在餐饮O2O市场，前端战火一波未平一波又起，但后端市场却竞争不明显。在餐饮行业，互联网人才进驻前端面对C端用户相对容易，但深入后端供应链市场，找不到切入口，所以供应链O2O市场虽大但互联网染指程度低。从另一个角度来讲，餐饮后端市场也是相对落后的，依靠人际关系维系、潜规则普遍、赊账欠账问题严重等。供应链商业计划书(新)行业分析二：供应链O2O问题多，竞品多重模式，切入点不同但均难掌握中高端餐饮企业资源。

目前，餐饮供应链面临五大问题：第一是生鲜源头问题，采购平台希望找到的生鲜源头争取议价权，从而从价格上吸引更多用户；第二是物流配送，采购人员通过质检后把生鲜物品暂存于储物仓，然后通过物流人员及自己车辆分别配送到商户，降低产品损耗；第三是人力问题，采购及配送等工作，前线工作人员需在夜间工作甚至破晓时分已经在路上，有互联网意识的年轻人很难受这份苦，公司招人难；第四是服务商家多是中小型甚至是微小型餐厅，路边店无人力和时间采购，选择供应商直接配送，但对价格敏感，单量有限，若想撬动更高端的餐饮商家需要硬资源积累；第五是在推广方面，供应链平台本地化太严重，受地域限制，不能通过APP或平台迅速让更多餐厅知道，品牌知名度传播速度受限。供应链商业计划书(新)三：餐厅商家采购是刚需，但食材价格不透明。

对于餐厅商家而言，需要有采购人员，但生鲜价格波动大，损耗、缩水等严重，很难标准化。所以在业界默认采购油水大，利润高。餐饮商家认为这块必须有行家把关，才不至于被供货商骗，但采购人员固定又易出问题，一般餐厅选择自己的亲信负责采购事宜。另一个问题，采购环节相对原始，每日需要纸质记账，不易统计，和财务对账等复杂且易出错。行业分析供应链商业计划书(新)行业分析四：餐厅与供应商两端问题。

食材价格不透明，供应商普遍为家庭亲友团队，自建物流、自配设备，规模较小。一般餐厅原有的供应商，是长时间磨合出来的，一般不会轻易替换掉原来的供应商。这方面的经验来自于曾创业时与商家谈CRM系统，新增加产品或服务比替换掉原有产品更容易。尤其是高端餐饮及大型餐厅，匹配供应商不单是价格，更重要的还有服务，一般供应商很难切入，且存在赊账欠账问题，一拖就是一个季度、半年，这样的事情常有。供应链商业计划书(新)行业竞争分析负责客户开发，客户维护。问：谁和我竞争，如何应对？

答：商业模式不同，不是竞争是融合。业务链解析：市场推广+技术研发+仓储+采购部门+物流配送+售后服务市场推广技术研发仓储采购部门物流配送售后服务负责开发业务系统，优化整体业务运转效率。负责分拣，库存管理。负责采购，品控。负责物流配送，结算清款。重模式售后处理等相关问题。供应链商业计划书(新)行业竞争分析模式优劣势分析：优势：1.控制力强：因为很多环节都自己控制，所以能通过管理手段和技术手段直接解决服务体验和效率的问题，同时介入的环节足够多，控制力强。这个应该很好理解，我有自己的地推团队，那么就能按照市场策略有步骤地占领市场，同时能保证餐厅客户质量。物流配送掌控在自己手里那就很多事情都能做了。2.行业壁垒：一旦建立完成，能透过后端的投入及运转将优势传达到前端，要击破是非常难的。这就是行业壁垒。这个怎么说呢，例如你的全城分仓布局完成，能做到下单后2小时送达，那分分钟秒杀竞争对手。采取轻模式的竞争对手短时间内无法跟上。这就是壁垒。3.增量市场：完成部署，出了餐饮后端采购的利基市场以外，可扩展的增量市场多，想象空间大。这个可以这么理解，重模式下其实是很多最优公司的集合体，例如物流已经做到2小时达，公司可以直接接入大品牌的同城分销业务。供应链完成后，可以推出自己的高溢价品牌等诸如此类的。面向其他增量市场。供应链商业计划书(新)行业竞争分析劣势：1.运转成本：接入的环节越多，运营成本越高，并且重资产，人力投入，资金损耗巨大。据上文提到的，如果我们每个环节都要做好，设备，人员的投入是很大的，所以毋庸置疑这个模式运转成本非常高。如果创始团队的资金获取能力不够强，很有可能在没有形成壁垒的时候就死掉了。还有扩张的复制成本太高，重新组建团队2.管理成本：互联网+传统业务，要求创始团队能游刃有余在两种管理模式中切换。这个怎么说呢，初一看应该没问题，但操作过就知道了，因为这里面是传统行业和互联网行业相互结合，假设纯互联网团队来操作这件事情，有可能之前的互联网公司的管理方式带到项目中，例如扁平化管理，讲究少层级，这个是没有任何问题的。问题就出在以这种方式管理传统业务团队的时候就会比较被动。例如地推，仓储。这两部分人员的背景，行事风格都不一样。扁平化讲究层级少，命令快速布达，主人公意识强，有创新力，但是缺少掌控力。传统企业的管理方式讲究层级明确，严格执行，但是人员归属感和主人公意识弱。我建议采取的是区分部门，混合管理。这要求创始团队的背景，所以这里磨合期较长，组织运转效率不够高。在初期的时候，会造成人员扩张速度与应该服务的客户数未能等比例增长。供应链商业计划书(新)行业竞争分析3.时间成本：在后端没有部署完成之前，无法凭借后端的优势快速占领市场。这个就比较好理解了，如果有公司采取的另外一种模式能省去比如仓储这个环节，那么就有更多的时间和资金投入到其他环节。例如营销费用。你只有100万可用资金，做仓储要100万，你的竞争对手采取其他方式省掉仓储，这时候拿出100万做补贴。问题来了，你怎么办？（说都做的同学可能是土豪，请跳过此环节）继续投入100万做仓储？那面临的就是竞争对手迅速占领市场百分之三十的份额，位列市场第一，提前拿到巨额投资。跟进竞争对手？那仓储的部署如何解决？后期的优势如何发挥？是不是想想就头痛，这就对了，创业就是这样。供应链商业计划书(新)行业竞争分析业务链解析：技术研发+市场推广+招商部门技术研发市场推广招商部门轻模式负责引入合，作供应商。负责客户开发，客户维护。负责开发业务系统，优化整体业务运转效率。供应链商业计划书(新)行业竞争分析优势：1.运营成本：运营成本低，因为省去了仓储，物流环节，所以启动成本低，并且经过电商的年代，信息系统基本都现成，不需要太多研发，直接改动就上线，最多加入LBS定位技术。其他的成本与重模式差不多就不多说了。2.启动快速：因为这个本质上是电商，故事好讲，团队好组建，启动速度快是一大优点。很多团队会选择这个模式来入场。3.成长快速：运用多种营销手段，快速渗透市场，什么抢购，限量，套餐，积分之类的全上。目前的餐厅客户老板，从没想到能这么玩50斤装的大米和面粉，兴奋不已。数据暴增，指标漂亮，各种厂商合作找上门。供应链商业计划书(新)行业竞争分析劣势：1.竞争激烈：因为好启动，所以很多人都会采取这种方式入场，就会出现很多竞争对手。并且直接进入最不愿意面对的环节--拼价格2.行业壁垒：门槛不高，核心竞争力全部维系在线上运营及营销活动，对手跟进成本低。3.商业模式：这个很重要，因为这个模式意味着要有一批跟淘宝店家一样的人愿意使用你的平台。我目前测试的结果是很难找到这样的人来运作。暂时没有切入点。原来的从业者是只送周边，能做到随叫随到，但是基于哪个点跟他们合作？这个要好好考虑清楚。感觉可以从