EPC工程总承包项目管理实务讲义

现代EPC工程总承包工程管理实务

第一局部：EPC工程总承包工程管理概念第二局部：EPC工程总承包工程管理实务第三局部：EPC工程总承包工程管理根底工作

1整理课件前言EPC工程总承包是工程建设工程组织实施方式之一，

目前在国际工程建设市场中大约占有30%~40%的份额。在我国，EPC工程总承包市场还不够发育，随着我国改革开放政策的不断深入和我国参加WTO的推动，工程总承包的优越性将逐渐被认识，市场将逐渐扩大。EPC工程总承包工程管理涉及的内容很广泛，本课程安排天时间，分三局部讲，系统讲解其中最主要的内容。

2整理课件本次授课三局部内容之间的关系

（一）工程总承包项目管理概念（二）工程总承包项目管理（三）工程公司的基础工作（1）项目报价管理（2）项目初始阶段工作（3）设计管理（4）采购管理（5）施工管理（6）开车管理（7）项目启动过程（8）项目策划过程（9）项目实施过程（10）项目控制过程（11）项目收尾过程（12）项目综合管理（13）项目范围管理（14）项目进度管理（15）项目成本管理（16）项目质量管理（17）项目人力资源管理（18）项目信息沟通管理（19）项目风险管理（20）项目合同管理项目管理内容产品实现过程项目管理过程（1）组织机构（CSOBS）（2）部门职能（3）岗位职责（4）人力资源（5）物力资源（6）财力资源（7）技术资源（8）程序文件（9）作业指导文件（10）《工作手册》（11）质量管理体系（12）项目管理体系（13）工作分解结构CSWBS（14）代码和编码系统（15）设计工作包辞典（16）人工时定额（17）合格供货商名单（18）施工管理基础工作（19）项目管理软件PMIS（20）公司信息管理系统支持3整理课件第一局部EPC工程总承包工程管理概念4整理课件

第一局部:EPC工程总承包工程管理概念1什么是工程1.1工程的根本特性1.2两类工程过程1.3什么是工程工程1.4工程生命周期和工程阶段2什么是工程管理2.1工程管理的主要内容2.2工程管理过程组及子过程分布2.3什么是工程管理效劳PM2.4什么是工程管理承包PMC3什么是EPC工程总承包3.1什么是Turnkey交钥匙工程3.2什么是D-B合同工程1.3.3工程工程管理模式的演变和开展4工程总承包工程管理主体的根本特征4.1以工程管理为中心4.2以专业部室管理为根底4.3工程的矩阵管理4.4工程经理负责制5工程总承包和工程管理的市场准入5整理课件

1什么是工程美国PMI对工程的定义:工程是为完成某一独特的产品或效劳所做的一次性努力。*工程是一个过程。建设一座工厂的过程是一个工程；工厂本身不是一个工程。*工程可以是完成一个产品〔例如建成一座工厂〕；工程也可以是一项效劳〔例如组织一届奥运会〕。*工程是一个临时性的任务。工程有明确的开始时间和明确的结束时间，任务完成工程就不再存在。*工程所完成的产品或效劳是独特的。任何工程的产品都各不相同；生产完全相同产品的任务〔如一条生产电视机或汽车的生产线〕不能称为工程。*工程是一次性的和非重复性的。任何工程都不能完全重复。

6整理课件

1.1工程的根本特性〔1〕工程的相对性。工程相对于确定的主体而存在。同一个工程，不同的管理主体构成不同的工程；业主的工作构成业主的一个工程，承包商的工作构成承包商的一个工程等。〔2〕工程的临时性。工程完成，工程不复存在，工程组随即解散。〔3〕工程的目标性。工程都有确定的目标，如进度、本钱、效益等。〔4〕工程的约束性。工程都有一定的约束条件，如资源、环境等。〔5〕工程的一次性。工程是渐进地、一次性地完成的，不能推倒重来。〔6〕工程的系统性和整体性。工程是系统工程，是有序和连续的。〔7〕工程的相对独立性。在一个组织内，工程运行要求相对独立。〔8〕工程的生命周期性。工程有生命周期，即起始、过程和终结。〔9〕工程的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使工程具有多变性〔区别于一条汽车生产线〕。〔10〕工程的相对重要性。工程不是常规任务，要求组织重点保证。

7整理课件

1.2两类工程过程

任何工程有两类工程过程：〔1〕创造工程产品的过程〔EPC〕，亦可称产品实现过程。1〕此类过程，工程产品不同，过程也不同，例如工程工程、软件开发工程、医药开发工程，它们创造工程产品的过程各不相同。2〕此类过程，具体描述〔设计〕和创造〔设备制造和建筑、安装〕工程产品。3〕此类过程，关注产品功能、特性和量质。〔2〕工程管理过程〔PEC〕。1〕此类过程，对大多数工程都适用，都有相同的管理过程。2〕此类过程，描述〔方案〕和组织〔管理和控制〕工程的各项工作。3〕此类过程，关注工程的效率和效益。

讨论：我国现状：1〕把创造工程产品过程混淆为工程管理过程。2〕重视生产过程，无视管理过程。3〕结果是效率和效益差。〔“调概率〞达43%〕

8整理课件工程工程两类工程过程的对应关系：

(1)创造工程产品的过程〔产品实现过程〕立项过程F〔可研、批准〕

设计过程E〔文件、图纸〕采购过程P〔设备、材料制造供给〕施工过程C〔建筑、安装〕试运行过程T〔考核验收〕〔2〕工程管理过程〔对产品实现过程进行管理〕实施过程E〔Execution)〔组织实施、绩效〕筹划过程P〔Planning)控制过程C〔Controlling)收尾过程(筹划、方案〕〔偏差、纠正〕〔检验、接收〕启动过程〔招标、委托〕9整理课件

1.3什么是工程工程

〔1〕工程工程具有广义工程的全部〔十项〕根本特征性。〔2〕工程工程以形成固定资产为根本特征。〔3〕工程的不同阶段及其组合，都可构成单独的一个工程。通常是一个合同构成一个工程。〔4〕对于同一个工程，不同的管理主体构成各自的工程。

O〔M〕EPCTO〔M〕EPCTOPMCEPCTOPMCEPCTO〔M〕E

PCTO〔M〕BOT、BOOT10整理课件

1.4工程生命周期和工程阶段

〔1〕任何工程都有生命周期，即开始、过程和结束。〔2〕为便于管理和控制,复杂工程往往划分为阶段进行管理；工程工程划分为设计、采购、施工、开车阶段。〔3〕每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。〔4〕工程工程生命周期的突出特点是阶段交叉；工程阶段交叉平均可缩短1/3工期。〔PE装置从40个月缩短为24个月〕

讨论：1〕交叉深度应掌握时机>>风险。2〕保证阶段合理周期,缩短总周期。FEPCT工程工程的生命周期交叉交叉交叉11整理课件2什么是工程管理两份权威性“指南〞对工程管理的定义：〔1〕ISO10006?工程管理质量指南?，2000。“工程管理是在工程连续过程中，对工程的各方面进行筹划、组织、监测和控制等活动，以到达工程的目标〞。〔2〕美国PMI的PMBOK?工程管理知识体系指南?，2000。“工程管理是将工程管理的知识、技能、工具和技术，运用于工程活动中，以便满足和超过工程干系人对工程的需求和期望〞。讨论：ISO10006从工程管理内容角度定义；PMBOK从项目管理方法角度定义。12整理课件2.1工程管理的主要内容PMBOK把工程管理的主要内容归纳为九个方面39个子过程。工程管理工程综合管理工程范围管理工程进度管理工程费用管理工程质量管理工程人力资源管理工程信息管理工程风险管理工程采购管理工程方案编制工程方案实施工程综合变更控制工程启动工程范围筹划工程范围定义工程范围验证工程范围变更控制工程活动定义工程活动排序工程活动周期估算工程进度方案编制工程进度控制工程资源筹划工程费用估算工程费用预算工程费用控制工程质量筹划工程质量保证工程质量控制工程组织筹划工程职员获得工程团队开发工程信息沟通筹划工程资料分配和传递工程效绩报告工程信息管理收尾工程风险管理方案工程风险识别工程风险定性分析工程风险定量分析工程风险应对方案工程风险监控工程采购筹划工程采购文件编制工程采购招标工程采购评标定标工程合同管理工程合同收尾13整理课件2.2工程管理过程组及子过程分布PMI研究结果，工程管理九个方面的39个子过程，分布在5个过程组中。如以下图：

工程开始工程结束时间启动过程组筹划过程组实施过程组控制过程组收尾过程组〔1〕启动过程〔11〕工程方案编制〔10〕费用预算〔9〕费用估算〔8〕资源筹划〔7〕进度方案编制〔6〕活动周期估算〔5〕活动排序〔4〕活动定义〔3〕范围定义〔2〕范围筹划核心过程〔22〕采购文件编制〔21〕采购筹划〔20〕风险对策开发〔19〕风险定量分析〔18〕风险定性分析〔17〕风险识别〔16〕风险方案〔15〕职员获得〔14〕信息沟通筹划〔13〕组织筹划〔12〕质量筹划辅助过程〔30〕合同管理〔29〕评标定标〔28〕招标〔27〕资料分配和传递〔26〕团队开发〔25〕质量保证〔24〕范围验证〔23〕工程方案实施〔37〕风险监控〔36〕效绩报告〔35〕质量控制〔34〕费用控制〔33〕进度控制〔32〕范围变更控制〔31〕综合变更控制〔39〕管理收尾〔38〕合同收尾14整理课件2.3什么是工程管理效劳PM〔1〕工程管理效劳是专业化的工程管理公司，根据与业主签订的协议，为业主提供工程管理的效劳。〔2〕工程管理效劳的内容，可以是全过程的效劳，也可以是分阶段的效劳；可以是全方位的效劳，也可以是单项内容的效劳。〔3〕工程管理效劳的性质，可以是咨询型的，也可以是代理型的，如以下图所示。〔4〕工程管理效劳可以解决非专业机构管理工程和非专业人员管理工程的问题。咨询型工程管理效劳代理型工程管理效劳业主业主设计设计采购采购施工施工工程管理效劳工程管理效劳15整理课件2.4什么是工程管理承包PMC

〔1〕工程管理承包〔ProjectManagementContractor-PMC〕性质上属于代理型的工程管理效劳。〔2〕PMC的效劳范围、效劳方式由业主与承包商约定，通常包括可行性研究，业主要求，工程定义，招标代理，设计、采购、施工管理、开车效劳；融资效劳，进度、费用、质量控制；平安管理，合同管理等。

〔3〕工程管理承包商可以是工程公司也可以是工程管理公司。〔4〕PMC比咨询型的工程管理效劳〔PM〕要承担更多的管理责任和经济责任。PMC合同规定有奖罚条款。〔5〕PMC的报酬设计通常采用:本钱+利润+奖罚系统。讨论：1〕PMC与工程监理的区别。2〕哪些工程适合采用PMC？〔大型复杂工程，平行承包工程，JV工程〕。16整理课件2.4〔续〕PMC工程管理承包的范围

讨论：1〕工程定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大，表达PMC的价值。2〕大型工程总承包中的E，为减少业主和承包商的风险，趋向于从详细设计开始。工程启动工程定义设计阶段采购阶段施工阶段开车阶段业主工程管理的范围PMC的范围EPC的范围EPCT时机研究可行性研究〔立项〕选择PMC工程定义选择EPC对工程费用的影响力曲线工程费用曲线17整理课件3什么是EPC工程总承包〔1〕业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一家工程总承包商承担，总承包商对工程的平安、质量、进度和造价全面负责。〔2〕总承包商可以把局部设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。

〔3〕分承包商对工程工程承担的义务，通过总承包商对业主负责。〔4〕业主对工程总承包工程进行整体的、原那么的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。〔5〕业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程;最终合同双方按合同规定验收和结算。

18整理课件3.1什么是Turnkey交钥匙工程〔1〕是EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研究，向后可延伸到开车操作。〔2〕承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设施齐全，“转动钥匙〞即可投入使用的工程。〔3〕适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用的工程工程。工程实施的大局部风险转移给承包商。〔4〕业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验收，对工程实施过程介入较少。〔5〕业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与EPC工程总承包相同。讨论：1〕交钥匙承包是工程总承包的模式之一。2〕交钥匙工程是建筑市场受商品市场开展趋势影响的结果〔由做转向买〕。19整理课件3.2什么是D-B合同工程〔1〕D-B〔Design-Build)模式是工程总承包模式之一。

〔2〕要求采购设备较少的工程采用D-B模式合同，例如建筑类工程。〔要求采购设备较多的工程采用EPC模式合同〕。〔3〕成套设备供给商负责设计和施工的工程，例如成套锅炉设备，采用D-B模式合同。〔FIDICConditionofContractforPlant&Design-Build)。

〔4〕业主、总承包商、分承包商之间的关系与EPC工程总承包相同。

〔5〕美国Design-BuildInstitute报告，D-B合同占全部建设合同的份额，已由1995年的25%上升到1999年的35%，预计到2005年将进一步上升到45%。

20整理课件

——FIDIC推荐的工程管理模式1999年版FIDIC合同条件

FIDIC合同条件名称承包模式〔1〕施工合同条件〔红皮书〕平行承包ConditionsofContractforConstruction

〔2〕生产设备和设计-施工合同条件〔黄皮书〕工程总承包ConditionsofContractforPlantandDesign-Build〔3〕EPC/交钥匙工程合同条件〔银皮书〕工程总承包ConditionsofContractforEPC/TurnkeyProjects〔4〕简明合同条件〔绿皮书〕适用简单工程ShortFormofContract

21整理课件

——EPC与PMC的不同点

EPC工程总承包PMC工程管理承包1性质承发包咨询效劳2契约承包合同效劳协议书3风险承担工程承包风险承担管理责任风险4活动实施工程、完成工程筹划、监督和控制5角色卖方角色业主代表角色

〔1〕PMC的收费标准由于效劳范围差异很大，很难用合同价的百分比来计算。有的资料介绍工程管理收费为合同价的3%，不够合理。〔2〕PMC通常采用：本钱+利润+奖罚进行计酬〔合理并风险较少〕。〔3〕本钱=人工时估算X费率〔根据岗位分别计算〕。〔4〕利润通过谈判确定〔常加到人工时费率中去〕。〔5〕奖罚金额通过谈判确定，进度提前、费用节省按奖励公式计算；进度拖延、费用超支按罚款公式计算。通常奖罚限额是对等的。

22整理课件2工程公司工程管理体系工程工程管理模式的演变〔工程公司和工程总承包的开展〕业主PMPT业主业主〔OM〕〔OM〕〔OM〕EEVVCCDABPMAPMCPMAPMCVCPTEPCT工程公司2工程公司工程管理体系工程工程管理模式的演变〔工程公司和工程总承包的开展〕

比照要素模式1模式11模式111〔1〕业主机构大中小〔2〕工程管理专业化低高高〔3〕设计的主导作用不能发挥不能发挥能充分发挥〔4〕EPC的协调别离、外部协调别离、外部协调统一管理、内部协调〔5〕工程管理经验一次性能积累丰富〔6〕工程管理技术水平低水平高水平高〔7〕进度难交叉难交叉能合理交叉〔8〕费用难控制较难控制能控制〔9〕质量各管各的质量各管各的质量全面控制质量〔10〕投资效益差较差好〔11〕业主管理事繁效益差事较繁效益较差省时、省钱、省力

业主业主业主工程公司〔OM〕EEEPPPPMVVVCCCCTTT〔OM〕〔OM〕PMAPMCPMAPMCDAB3.3工程工程管理模式的演变和开展

比照要素模式1：业主或指挥部模式11：业主加PM模式111：业主加EPC〔1〕业主机构大中小业主，大PMC〔2〕工程管理专业化低高高〔3〕设计的主导作用不能发挥不能发挥能充分发挥〔一个主体〕〔4〕EPC的协调别离、外部协调别离、外部协调统一管理、内部协调〔5〕工程管理经验一次性能积累专营，经验丰富〔6〕工程管理技术水平低水平高水平高〔7〕进度控制难交叉难交叉能合理深度交叉〔8〕费用控制难控制较难控制能主动控制〔9〕质量控制各管各的质量各管各的质量全面控制质量〔10〕投资效益差较差好〔11〕风险业主大，承包商小业主大，承包商小业主小，承包商大〔12〕业主效果事繁，效益差事较繁，效益较差省时、省钱、省力业主业主业主〔OM〕〔OM〕〔OM〕PMPPEEETTVCCCPPMPMCPMPMCVVCTDAB工程公司DisputeAdjudicationBoard23整理课件3.3工程工程管理模式的演变和开展〔续〕——工程总承包的经济增长点讨论：1〕总承包模式,业主是最大的受益者。包括费用、进度和质量。2〕“假业主〞机制造成业主更多关心当事人利益，不接受总承包。设计费用施工费用开车费用材料费用业主管理费承包管理费业主管理费管理费管理费设计费用材料费用施工费用开车费用协调费与浪费协调费与浪费投资节省业主管理模式总承包管理模式〔1〕效益增长点：1〕工程公司经验；2〕内部协调；3〕深度交叉；4〕综合质量控制。5〕费用控制的主动性。〔2〕效果：1〕协调费用减少；2〕返工减少；3〕工期缩短；4〕质量提高；5〕浪费减少。承包商利润24整理课件4工程总承包工程管理主体的根本特征

雇主〔业主〕雇主代表争端裁决委员会总承包商ECTVEPCTE—EngineeringP—procurementC—ConstructionT—TestV—Vendor讨论：1〕业主角色。2〕雇主代表角色〔PM、PMC、工程师〕。3〕争议裁决委员会角色。4〕总承包商角色。5〕分承包商角色。25整理课件工程总承包工程管理主体(工程公司)的根本特征〔1〕工程公司是以工程技术为根底，具备设计、采购、施工或施工管理、开车效劳、工程管理效劳全功能，能为业主提供工程建设全过程和全方位效劳的专业化社会组织。〔2〕工程公司的根本特征可归纳为：1〕专营或主营工程建设工程。2〕具备MEPCT全功能。3〕专长工程技术集成。4〕专业技术人员齐全、素质高。5〕有完善的工程管理体系。6〕以工程管理为中心。7〕实行矩阵式管理。8〕有完善的工程管理根底工作。9〕具备相应的融资能力。26整理课件

我国与兴旺国家工程公司发育程度的比较工程咨询公司兴旺国家现状我国现状推进转变建设指挥部监理公司建筑安装公司单一功能设计院工程管理公司全功能工程公司专业施工公司27整理课件?美国新闻记录?杂志ENR-EngineeringNews-Record统计资料世界200家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：A-建筑设计-ArchitectE-工程设计-EngineerEC-工程设计、承包-Engineer/ContractorAE-建筑设计、工程设计-Architect/EngineerEA-工程设计、建筑设计-Engineer/ArchitectENV-环保设计-EnvironmentalG-岩土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-规划设计-PlanningO-其他-Othercombinations总数AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO国际顶级2001121083641111213002全球顶级150201260512210182000国际顶级3011172全球顶级30181812?美国新闻记录?杂志ENR-EngineeringNews-Record统计资料世界200家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：A-建筑设计-ArchitectE-工程设计-EngineerEC-工程设计、承包-Engineer/ContractorAE-建筑设计、工程设计-Architect/EngineerEA-工程设计、建筑设计-Engineer/ArchitectENV-环保设计-EnvironmentalG-岩土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-规划设计-PlanningO-其他-Othercombinations总数AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO国际顶级2001121083641111213002全球顶级150201260512210182000国际顶级3011172全球顶级30181812?工程新闻记录?杂志ENR-EngineeringNews-Record统计资料世界200家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：A-建筑设计-ArchitectE-工程设计-EngineerEC-工程设计、承包-Engineer/ContractorAE-建筑设计、工程设计-Architect/EngineerEA-工程设计、建筑设计-Engineer/ArchitectENV-环保设计-EnvironmentalG-岩土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-规划设计-PlanningO-其他-Othercombinations总数AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO国际顶级2001121083641111213002全球顶级150201260512210182000国际顶级前3011172全球顶级前3018181228整理课件

〔续〕多数最大设计企业同时是最大承包商THETOP25INTERNATIONALTHE25INTERNATIONALDESIGNFIRMSINPETROLEUMCONTRACTORSINPETROLEUM1ABBLummusGlobalInc.1BechtelGroupInc.**2Brown&RootInc.2TheKvaernerGroup*3FosterWheelerCorp.3FluorDanielInc.*4BechtelGroupInc.4JGCCorp.*5TheKvaernerGroup5TECHNIP*6Nethconsult6Brown&RootInc.*7FugroNV7ABBLummusGlobalInc.*8ParsonsCorp.8FosterWheelerCorp.*9SNC-LavalinInternationalInc.9ToyoEngineeringCorp.*10FluorDanielInc.10McDermottInternationalInc.*11ToyoEngineeringCorp.11SnamprogettiSPA*12McDermottInternationalInc.12TheM.W.KelloggCo.*13RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l13BouyguesSA14TheM.W.KelloggCo.14ConsolidatedContractorsInt,lCo.SAL*15SamsungEngineeringCo.Ltd.15TechintGroupofConstruction16PipelineEngineeringGmbH16GroupeGTM*17TECHNIP17DaelimEngineeringCo.Ltd.*18AGRAInc.18TecnimontSPA*19LGEngineeringCo.Ltd.19ChicagoBridge&IronCo.20DaelimEngineeringCo.Ltd.20Stone&Webster*21Black&Veatch21SamsungEngineeringCo.Ltd.*22darAI-HandasahConsults.(shair&Partners)22HeeremaFabricationGroupBV23MustangEngineeringInc.23CEGELEC24TecnicasReunidaSA24RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l*25SnamprogettiSPA25OdebrechtSA29整理课件4.1工程公司以工程管理为中心

〔1〕工程公司专营或主营工程工程。〔2〕工程是工程公司实现利润的载体。〔3〕组织机构按工程的需要设置。〔4〕资源设计和储藏能保证完成工程的需要。〔5〕按工程管理的需要建立企业管理体系。〔6〕程序和方法按工程需要设计并持续改进。〔7〕政策和措施支持实现工程目标。30整理课件4.2工程公司以专业部室管理为根底〔1〕按专业设置部室，形成专业技术的中心。〔2〕专业部室是根底工作的中心。〔3〕专业部室是人力资源调度的中心。〔4〕专业部室是质量保证的中心。

〔5〕专业部室是人员培训的中心。〔6〕专业部室是行政、后勤管理的中心。31整理课件4.3工程公司实行工程的矩阵管理〔1〕工程经理从履行合同的角度对工程实行连

续的管理和控制。〔2〕各专业部室对工程提供支持和保证。

〔3〕从工程和部室双向保证合同目标的实现。〔4〕工程公司对工程和部室进行双向考核。〔5〕工程是临时性组织，部室是常设性组织。32整理课件工程管理组织形式

〔1〕职能型〔2〕矩阵型〔3〕工程型〔事业部型〕工程经理公司经理公司经理公司经理工程经理〔专业部〕职能部职能部职能部职能部职能部职能部〔专业部〕〔综合部〕综合部综合部工程经理——参加工程工作的人员33整理课件工程公司工程管理矩阵图公司经理公司常设的职能部室公司临时的工程组织

工程A工程B工程管理部质量保证部工程控制部设计部各设计室采购部施工管理部开车效劳部工程经理工程质量经理工程控制经理工程设计经理各专业负责人工程采购经理工程施工经理工程开车经理工程经理工程质量经理工程控制经理工程设计经理各专业负责人工程采购经理工程施工经理工程开车经理34整理课件工程矩阵管理的职责分工专业部室的职责工程部的职责〔1〕向工程组派出合格的专业人员〔1〕合同〔实施〕的管理

〔2〕调度人力资源，保证工程进度〔2〕制定工程方案

〔3〕确定采用的标准、标准〔3〕落实人力、资金、物质资源〔4〕确定工程的专业技术方案〔4〕组织、协调，实施工程方案

〔5〕校审工作成果，保证成果质量〔5〕进行进度、费用、质量的监测和控制

〔6〕指导和支持专业人员的工作〔6〕确保实现工程目标

〔7〕管理专业人员，总结提高〔7〕考核评价工程组成员的业绩讨论：技术方案中涉及技术保证由专业室负责，涉及费用控制由工程经理负责。35整理课件工程矩阵管理的优越性〔1〕有利于有效利用人力资源。〔2〕有利于提高公司和工程的技术水平。〔3〕有利于保证设计质量。〔4〕有利于根底工作和经验的积累。〔5〕有利于合同管理。〔6〕有利于工程管理和控制。〔7〕有利于从专业部室和工程双向保证工程目标的实现。36整理课件4.4实行工程经理负责制〔1〕工程经理经授权代表工程公司履行合同。〔2〕工程经理对实现工程目标负责。〔3〕工程经理有权使用公司的资源。〔4〕工程经理有权决定合同范围内的问题。〔5〕工程经理应得到公司领导和部室的支持。〔6〕公司根据“工程管理目标责任书〞的规定对工程经理实行奖惩。

讨论：工程经理责任制的落实：1〕授权充分；2〕业主认同。37整理课件

5工程总承包和工程管理的市场准入

5.1EPC工程总承包的市场准入建设部建市[2003]30号?关于培育开展工程总承包企业和工程管理企业的指导意见?指出：“鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、工程管理体系，充实工程管理专业人员，提高融资能力，开展成为具有设计、采购、施工〔施工管理〕综合功能的工程公司，在其勘察、设计或施工总承包资质等级许可的工程工程范围内开展工程总承包业务〞。讨论：工程总承包不再单独设单位资质管理，但须有相关资质。

38整理课件

5.2工程工程管理的市场准入建设部建市[2003]30号?关于培育开展工程总承包企业和工程管理企业的指导意见?指出：