人员招聘与筛选-行为面试法

行为面试法

人员招聘与筛选

“我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上”。

——杰克·韦尔奇素质及其结构素质维度知识/技能能力动机素质维度

（Dimensions）素质维度：做好一项工作所必须的动机匹配度个人与工作、组织价值观的匹配程度。

A.一个人过去的行为能预示其未来的行为B.说和做是截然不同的两码事

——即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外在表现的看法和观念。（事实是一回事，关于事实的观念是另一回事）素质/行为面试的前提假设真实性在行为事件面试过程中，由于应聘人员被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现，而非想象其会怎么做，一般应聘人员很难杜撰出一件事来。由于市场上流行许多帮助应聘人员在面谈时如何表现和回答问题的书，使用传统的招聘面谈方法时，应聘人员很容易虚构或讲出容易取悦于面试人员的话。而且由于不少应聘人员受过应付招聘面谈方面的培训，他们倾向于作出模式化的回答，这使得招聘面谈没有区分度。而行为事件面试方法由于针对个人的工作行为，能够挖掘每个应聘人员的实际工作能力，从而加强了招聘面谈的真实度。素质/行为面试法行为面试法(BEI)结构性面试目标：准确判断其具备的胜任力程度评估基准：该职位的素质要求（素质模型）方式：充分了解候选人在以往工作中那些与所要求的素质有直接、必然联系的具体事件、业绩与行为步骤开始询问针对有关胜任力让应聘人员先简单地描述关键事件的概要顺序性引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告,一旦发现其叙述中有跳跃,就提出问题请其提供详细的资料完整性在应聘人员详细讲完一个工作事件之前不要让其转到别的事件上素质/行为面试法关键点让应聘人员讲述过去实际发生的事件,而非假定的事情或抽象的思想观点事件必须与胜任力有很好的相关性可据此判断其胜任力程度引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节以及他当时(而非现在)的看法或行为事件必须包括STAR素质/行为面试法技巧1从好的事件开始询问让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告素质/行为面试法技巧2让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为。追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”应聘人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚“我们”是指谁。素质/行为面试法技巧3应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止发问直到其平静下来为止.面试人员不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描述一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。不要过多地重复应聘人员的话不要给应聘人员过多地限定报告的范围不要给应聘人员提供过多建议。如果应聘人员向你咨询意见，可顺势将问题返还。

素质/行为面试法技巧4通过关键工作事件了解应聘人员素质：提问技巧切入：提问与某一项胜任力相关联的具体真实行为深层探究剥洋葱（漏斗式提问法）重点STAR

手段5W1H问题举例1以团队合作为例，可以问：问题举例2以客户服务为例，可以问深层探究

（剥洋葱/漏斗技巧）你当时想达到的目的你做的第一件事是什么？为什么？你究竟如何做的？还有谁参与？你的角色/作用是什么？你当时怎么想的（按思路顺序）？你的感觉是什么？在这期间还有什么重要的事发生吗？最后结果如何？你是怎么知道这个结果的？还有什么要补充吗？漏斗技巧听取行为面试回答之关键关键之一阐述明确关键之二阐述完整关键之三证据确凿关键之一阐述明确注意非行为特征的描述四种典型的假行为事例不完整的叙述含糊的叙述个人主观看法理论性或不切实际的叙述S

SituationT

TaskA

ActionR

Result关键之二阐述完整关键之三证据确凿注意是否拿到足够证据以判断其等级行为面试问题之两大忌理论/假设问题诱导性问题可以问你当时那样做，是怎样想的？你当时做了什么？请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？不要问你为什么这样做？若是可能的话，你会怎样做？你通常的做法是什么？你通常怎样面试？选拔人才时，你一般看重什么？问题必须是询问应征者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见。避免问