供应链管理培训

构筑优化的供应链系统(十二门系列课程之七，

2004年3月)思

念

食

品

股

份

个

性

化

培

训2021/5/91课

程

内

容1.供

应

链管

理

与

企

业

竞

争

力的

关

系2.供

应

链管

理的

核

心问

题一供应链网络结构一

库存控制一

配送战略一

战略联盟一产品设计对供应链管理的影响一全球供应链一顾客价值与供应链2BEST1.供

应

链

管

理

与

企

业

竞

争

力

的

关

系BEST21.1

什

么

是

供

应

链

和

供

应

链

管

理?(

1

)

供

应

链·

对

象

：物料，部件，产品和

服务；物

流、

信息

流

和资

金

流·

目

的

：有效地完成订单，实现利润最大化(当前的，未来的)

和顾

客

价

值

最

大

化·活

动

：管理获取，运输和储存的业务过程BEST42Nnrzr分销体系供

应

链

图生产工厂BEST客

户零售商供应商2供应链服务市场物流、资金流、

信息流供应商

采购

生产经营

分销

顾客BEST供应链服务市场返向供应链企业22021/5/9

7·

特

点一一体化的系统：对成本有影响、满足顾客需求的每一个方面都

属

于

其内容一目的在于：

提高服务水平，

降低总成本一与所有公司运作都有关：

战略、

战术和作业·物流管理的高级阶段：

供应链管理2

BEST

BEST供

应

链管

理的

实

现阶段1:基础建设

采

购

<物料控制

生产

销

售

分

销阶段2:职能集成

物料管理

制造管理

分销阶段3:内部供应链集成

物料管理<

制造管理<

分

销阶段4:外部供应链集成

供应商5内部供应链5分

销阶段5:供应链动态联盟

供

链联盟22021/5/9

10事实：申

1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运

输

商

品

方

面

花

费

了

6

7

0

0

亿

美

元

(

占GDP

的

1

0

.

5

%

)申

以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元

申

以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天申

最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大BEST21牛鞭效应(Bullwhip)·

沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象，导致

一在整个供应链中有大量库存-

上级的库存大于下级的库存Q3

Q2

Q1

D2

1订货商品订货商品订货商品BEST制造者批发商零售商销售商·提

高

企

业

竞

争

力一成本优势，

向供应链管理要生产率优势一价值优势，

向供应链管理要顾客价值优势·供

应

链

上

的

油

水

比

那

都

大一供应链成本为总成本的40%一供

应

链

时

间

为

总

时

间

的90%一供应链是利润的“新”源泉·供应链上优势不容易复制一形成核心能力的好地方1.3

为

什

么

要

搞

供

应

链

管

理

?2

1BEST运

输

费

、

仓

储

费

、

配

送

费

、

搬

运

费●●●

●显

性

成

本

：露出水面的冰山一角真实

的供应链成本

(

1

)BEST2隐性成本：尚待开掘的金矿资金成本

、

原

料

积

压

、

跌

价损

失

、

设施

投

入

、

设

备

折旧、人员培训......2

1'真实的供应链成本(2)BEST供

应

链

成

本

的

分

解供应链总成本库存服务成本调价损失1大部分企业只能管理供应链运作成本!2供应链运作成本

供应链相关成本

存货保有成本

反向供应链成本资本占用成本库存风险成本运输成本仓库运作成本管理费用IT系统成本BEST我

国

的

库

存

成

本·2000

年

我

国

库

存

为

4

万

亿

元一

占我

国GDP

的50%一

发

达

国

家

一

般

为10

%·如果我国达到这个水平，每年可减少3.2万亿元库存一发

展

中

国

家

为25%·如果我国达到这个水平，每年可减少2万亿元库存2

1~BEST损益表销

售

收

入

xxx一缺货损失一降价损失运营成本采购成本xxx人员工资xxx财

务

成

本利息xxx费用折I旧xxx运输费用×xX仓储费用xxx订单费用xxx租赁费用xxx客户服务费用×xx利润

(亏损)资

产

负

债

表资产负债流动资产产品库存xxx原材料库存xxX应收款xxX固定资产仓库及车辆xxx实收资本长期负债短期负债应付款xxXXXXXXX供应链体系对于企业的资产负债表、损益表

、现金流量表的主要项目均有显著影响，从

总供应链成本最优出发，进行整体的规划和

运作对企业的财务业绩将产生巨大的贡献2供

应

链

对

财

务

业

绩

的

影

响BEST因而，通过改善供应链管理来实现产能提高的机会相当大。

即便是供应链实施成本

略微减少都会显著影响到公司利润能力。据了解，世界级的供应链管理在分销渠道中的库存

水

平

要比同行业

对

手

低

5

0

%。

可见

，

其改善的余地是如此之大，

而且改善后的

结果对公司利润的影响也是巨大的。在您的企业里，

供应链中可能还有相当大的潜力

可以挖掘!

然而它的现状不正说明

……2

1'BEST·

竞争优势从何来?·

价值优势：在顾客眼里，形成与竞争者不同的

顾客

价

值·成本优势

：

以低成本经营，获得比竞争者低的价

格

优

势顾客价值

价值企业

成本和差异化

黄1.4如

何

向

供

应

链

要

竞

争

力2

2BEST

BEST低效

的供应链

最

终

反

应

在

消

费

者

利

益

的

损

失配送的准确率每张定单的成本每个供应商的成供应链成本预测的准确性运输能力的

利

用拣货的准确性拣货的效率我想买的产品呢?BEST争

优

势

的

贡

献我们的目的地：最优顾客价值服务领先

成本和服务领先商品市场

成本领先供

应

链

对

竞价值优势供应链管理的贡献

-个性化服务-可靠性-快速反应能力供应链管理的贡献-生产能力的利用率-资产周转率-业务流程的协作与整合生产率优势22举

例

：

向

供

应

链

管

理

要

生

产

率·

199

5年前的中国某计算机公司一多级分销的过程：每个分公司销售部每年花费近百万

一无销售预测：

靠库存来减少缺货，多级库存4个亿一

年销售额为6个亿库存每年周转1.3次总公司

省分公司

分销商2分销业务流程零售商订单订单产品BEST生产业务流程产品产品订单2·199

5年后的中国某计算机公司一减化分销过程：

一级分销一每周滚动预测：

库存降为7千万一

年销售额为6个亿一库存每年周转8.5次生产业务流程总公司

零售商订单周预测产品分销业务流程2

2BEST为什么

创

新

后的

业

务

流

程

能

提

高

生

产

率

?●降

低

库

存的

可能

地

方一原来有四个地方一现在只有两个地方·零售商空间和资金有限，库存不会大·总公司有销售信息，有好的预测，库存有控制·牛鞭效应减少了一销售需求直达总公司一需求预测的波动减少了

一信息换库存2BEST举

例

：

向

供

应

链

管

理

要

价

值●

向供

应

链

要

反

应

速

度一减少订货提前期：提前期越小，对需求的变化越快●新的流程

：卖方管理库存一客户不再下订单而提供：

销售数据，现库存量和营

销

计

划一卖方直接供货结算一

双

赢·客户减少库存和库存过时风险，增加现金流·卖方减少库存，减少营销不良的产品.BEST2

2一

直

销·

顾客下单刷卡付款

·

组织生产一

从仓库取零件

一

付款给供应商·

安排快递发货

“无库存”零件库存是供应商的一

正的现金流·

用顾客的钱组织生产—信用卡·

戴尔计算机

顾客

销售员

公司会计部生产部仓储供应商运输商向

供

应

链

管

理

要

价

值工作单款

皇付款产品订单

刷卡丁销售信息2

2取件款产品产品补给BEST·

某

时

装

专

卖

店一创造和管理一个品牌一

外包设计和生产一只拥有·一个供应链部(配送+软件)一通过POS,

返回每个销售信息一配送80%畅销品+20

%

新

产

品

一结果：极少退货·一个顾客服务部

BEST向供

应

链

创

新

要

企

业

竞

争

能

力记录在案配送顾客购买时装2

2专卖店

时装公司2.供

应

链

管

理

的

核

心

问

题2

2BEST供应链网络包

括

供

应商、仓

库、配

送中心、零售商以及各机构之间的流动的原材料、半成品

和产

品

。2.1

供

应

链

网

络

的

构

造2

3BEST集中型分散型安全库存库存降低较高服务水平较高较低管理费用小大订

货

提

前

期较大较小运输成本不定不定·

集中型系统

：集

中

决

策

·

分散型系统：

分散决策(1

)

供

应

链

网

络

结

构

的

类

型2

3BEST

BEST(2

)网络构造与供应链成本的关系·增

加

仓

库

数

量

对

成

本

的

影

响-好处：

服务水平容易提高：

运输时间缩短一坏处·库存成本增加·管理费用和准备成本增多·运输成本增加·本质上是在服务水平与成本之间的平衡2

3(3)构造供应链网络所需的数据·

顾

客

服

务

需

要

和

目

标●地理位置：顾客

、零售商

、仓库、配送

中心

、制造

商

和

供

应

商·

产

品

：

类型、数量、特殊运输要求·

顾

客

需

求

：

每

个

地

区

内

，

对

每

种

产

品

的

年

需

求

量·

运

输

成

本

：

每种运输方式的运输

费率·

仓

库

成

本

：

人

工

成

本

、

保

管

成

本

和

固

定

成

本·

定

单

处

理

成

本2

3BEST2.2

库

存

管

理(

1)影

响库存

的

主

要

因

素·

顾客需求·

库

存

补

充

的

提

前

期·

仓

库

储

存

的

产

品

种

类

数·

计

划

期

的

长

短·

成

本一订货成本一保存成本·

服

务

水

平

的

需

要2

3BEST一定期库存检查策略·定期检

查

库

存

，

订

货

批

量

。

及

时

处

理

过

时

产

品一严格管理使用速度，

提前期和安全库存—ABC

法一

降低安全库存水平·

减

小

提

前

期一

定量方法·正确

权

衡

库

存

保

管

成

本

与

订

货

成

本(2)

控

制

库

存

的

主

要

策

略·供

应

链

经

理

使

用

的前五

名

策略2

3BEST减

少

牛

鞭

效

应

的

手

段·管理创新有关的手段(业务流程)一减少供应链的级数：

再造供应链网络构造一缩短提前期：

定单处理的周期，生产运输提前期

一减少不确定性·集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流)

一

战略伙伴·卖方管理的库存·集中需求信息·降低变动性：天天低价的策略2

3BEST一共享尽可能多的信息·零售商一通常有市场和销售信息一缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划·供应商一通常有促销和新产品的信息和计划一缺乏市场和销售信息与零售商的促销计划与价格信息

共享尽可能多的信息·

一

个系

统

的

产

出

=

下

一

个

系

统

的

投

入以

信

息

获

取

有

效

的

需

求

预

测2

3~BEST

BEST2.3配

送战略：要解决的问题及手

段·如何选择配送决策机构?一集中控制战略与分散控制战略·

如何做出配送决策的方式?一直接运输的战略一

仓库的战略一

直接转运的战略●

如

何

选

择

生

产

和

储

仓

?一

中心机构与地方机构的战略●

如

何

选

择

驱

动

供

应

链

的

方

式

?一

推动型系统与拉动型系统2

3·集

中

型

配

送

决

策一一个中心机构

为

整

个

供

应

链

作出配

送决

策·

将

整

个

供

应

链

整

体

最

优

进

行

到

底●

分

散

型

配

送

决

策一

多个机构作出配送决策·每个机构寻找其最有效的战略·

局

部

最

优(

1

)

配

送

决

策

机

构

战

略2

3BEST·

直接运输的配送战

略一产品从供应商直接运往最终顾客，

不经配送中心·

通过仓储的配送战略一仓库保持库存一根据顾客所需从仓库向顾客配送·直接转运的配送战略一仓库为配送协调点，

不是储存点一产品到达仓库，然后转运往顾客一库存期不长于12小时(

2

)

做

出

配

送

决

策

的

方

式2

4BEST(

3

)

中

心

设

施

与

地

方

设

施·

中心设施一一个中心仓库或

制

造

地点·

地

方

设

施一多个地

方

仓

库或

制

造

地点2

4BEST·推动型供应链一根据长期预测进行生产决策一利用定单来预测需求制造商·拉

动

型

供

应

链一生产由需求驱动的

一顾客需求而不是预

测

决

定

生

产(

4

)

驱

动

供

应

链

的

方

式零售商信息零售商2

4定单产品BEST外部需求外部需求制造商产品“

推

式

”

的

供

应

链

管

理

模

式

：供应商

制造商

分销商“拉式”的供应链管理模式：供应商

制造商

分销商2

4BEST零售商零售商顾

客顾

客2.4

战

略

联

盟·

战

略

联

盟

的

概

念·战

略

联

盟

的

三

种

型

式一第三方供应链一零售商-供应商伙伴关系一经销

一体化2

4BEST供

应

链

上

各

个

环

节

必

须

打

破

企

业

边

界

，

实现

跨

企

业

间

的

协

作现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度生产商

供应链服务商

分销/零售

顾客未来：供应链整体的合作生产商

供应链服务商

分销/零售

客户增加透明性提高效率BEST2供应链

战

略联

盟

的

三

种

形

式·第三方供应链(3PL)一

ThirdPartyLogistics·

零

售商

一

供

应

商

伙

伴

(RSP)一

Retailer-SupplierPartnership·经销商一体化

(DI)一

DistributionIntegration2

4BEST(

1

)

第

三

方

供

应

链

的

概

念·利用一家外部的公司来提供企业全部或部分供应链需要一物料、库存管理一配送职能·

特征一建立在合同基础上一长期的协议一大公司使用的比较多一

大多数3PL由运输公司发展而来2

4~BEST·

优势一使公司集中资源于核心能力一提供企业所需的灵活性·技术的灵活性·地理的灵活性·服务的灵活性·

资源规模的灵活性一外购特定职能失去了内在的控制·供应链公司直接与你的客户接触更多了

一有核心能力被蚕食的危险第

三

方

供

应

链

的

优

劣

势2

4BEST(2)零售商一供应商伙伴关系(RSP)的概念·零售商与供应商建立的互利合作关系，

使供应

链的

成

本

降

低

，

共

同

获

益·

特

点一类型繁多·

信

息

共

享

战

略·

快速

反

应

战

略

关

系·连

续

补

充

战

略

(

快

速

补

充

战

略

)·

卖

方

管

理

的

库

存一供方完全管理库存，

直到销售完为止2

4BEST传

统

上

，供

应

商

和

零

售

商

之

间

是

一

种

以“价格

谈

判

”

为

核

心

的

竞

争

关

系供应商(制造商)

零售商“推”的战略而不是“拉”的战略；

“孤立的”,不注重“流程”2

缺乏一致的消费者导向战略

5BEST门店以具有竞争

力的价格维

持店内的商

品品种组合营销通过快速

革新和

变化营造

竟争优势生产通过扩大

生产规模

降低成本采购通过扩大采购批量增强讨价还价的能力销售价格和

促销

导向以

增加

需求供应链通过维

持安全

水平以

降低库存价格的

领先者营销价格信息共享

战

略●简

单

的RSP●供应商

从

零

售

商

处

获

取

销

售

数

据，

帮

助

供

应商更有效地作计

划2

5BEST·

供应商一近可能的从零售商处获取实时销售数据一利用这些信息，

制定补充库存，计划生产，

安排配送日

程·

零

售

商一根据供应商的配送日程，

制定定单·

利

益一零售商·

降低库存一供应商·提前期缩短·

降低库存2

·反

应

速

度

增

大快

速

反

应

战

略

关

系BEST5零售商一拥有库存，

但交给供应商自动补充货物

一将销售信息交给供应商一制定所需服务水平和库存水平供应商一根据实际销售数据制定生产计划

一根据所需库存水平，

自动配送一不用顾客下订单连

续

补

充

战

略2

5BEST●利益一零售商·

低

库·

无

管一供应商·

有

效·

低

库·

竞

争存理

成

本的

生

产存者难

进入连续补充战略(续)2

5BEST卖

方

管

理

的

库

存·

寄

售

战

略一

买方不在拥有库存，

只制定服务水平一卖方完全控制库存，

直到销售完为止·

利

益一

买

方·

无

库

存一卖方·

无

牛

鞭

效

应

(

低

库

存

)·

长

期

而

稳

定

的

定

单BEST25零

售

商

一

供

应

商

伙

伴

关

系

的

要

求·

管理层的战略参入一

决

定·数据保密程度·成本分配·组织结构的变化·

信任度一供应商能使零售商的库存降低下来一零售商保证库存下降后，供应商的竞争对手不能从中获利

●

信息技术的支持一电子商务的手段·信息系统·

数据采集技术2

5BEST决策者存

货

所

有

权供

应

商

的

新

技

能信息共享零售商零售商预测技能快速反应零售商零售商预测技能连续补充供

应

商

根

据

协

议来做每一方预

测

与

库

存

控

制供

应

商

管

理

库

存供应商供应商零售管理RSP的

优

点2

5BEST·技

术

投

资

高●

信

用

程

度

要

求

高·供

方

责

任

增多，管理难度大·资

金

压

力

增

大—30

天的付款期变成了7天以内RS

P的

缺

点2

5BEST(3)经

销

商

一

体

化

的

概

念·

供

应商

与

其

经

销

商

组

成

一

个

体

化的

整

体

一供应商提供必需的支持和领导一经销商相互合作·

优

点一整体能力强，服务网大一共享的库存Pool·经销商可

以

互

通

有

无·

降低整

体

库

存·适合

高价

值

库

存BEST25●

利

益

回

报

的

确

定

·

内

部

交

易

机

制一经销商之间有相互竞争的关系经

销

商

一

体

化

的

问

题2

6BEST●

为

什

么

要

谈

供

应

链

设

计

?一

产

品

和

供

应

链

设

计

能

影

响

运

输

成

本

与

库

存

费

用·

常

用

手

段一

包

装

和

运

输

的

经

济

性一并行和平行工艺一延迟产品差异化一产品开发时的供应商参与一大规模定制化的产品2.5

产

品

与

供

应

链

设

计2

6BEST

BEST(

1)包

装

和

运

输

的

经

济

性●

对

产品

的

设

计

，使

其

可以

有

效

包

装

和

储

存一包装越紧凑，

运非越便宜·IKEA

家

具一零售商喜欢体积小，

易包装的产品·

Wal-Mart

的

堆放一大批量到仓库，配送前最后包装·

可

获

运

输

经

济

规

模·

AT&

T

的

电

话

产

品2

6·

把

制

造

何

种

产

品

和

产

品

差

异

化

的

决策延

迟在

产

品

开

始

生

产

以

后·为

什

么

延

迟

能

有

帮

助

?一产品多样性大部分只是微小的变化·延迟是可能的一

需求预测随风险共享而变得精确了·延迟

减

少

库存水平一通用产品可用风险共担来预测2

一

具体衍生产品可到最后生成以满足需求(2

)

延

迟

产

品

的

差

异

化BEST6·重

新

排

序一毛衣的印染推迟到最后一道工序一软驱生产时的通用印刷电路板应用·通

用

化

和

模

块

化一产品模块化使得延迟成为可能一产品的差异化只是添加附加模块·标

准

化SONY

的

电源选择可

能

的

延

迟2

6BEST

BEST延

迟

差

异

化

战

略·将拉动供应链与推动供应链相结合的供应链系统

一

推动部分·无差异化的产品按长期预测进行生产和配送一

拉动部分·差异化的产品则根据市场需求作出反应推动部分

拉动部分需求预测需求正常产销

延迟差异化62·外包非核心的业务流程一供应商的参入程度的影响·利用供应商的能力，改进产品设计与工艺流程

·参与程度一零·供应商没有参与一

白

箱·非正式合作，

向供应商咨询有关产品设计和说明书一

灰

箱·正式参与，

与供应商的工程师一起开发产品

一

黑

箱·对供应商提交产品要求，供应商独立设计开发(3)产

品开发

时

的供应

商参

与BEST62(

4

)

大

规

模

定

制

化

的

产

品·

传

统

的

方

式一大量生产·少量产品，低成本，大量生产一单件生产·

灵活，

特制·

大规模定制化一低成本，快速，

高效向顾客运送各种定制的产品和服务一

关

键·自治，技能高的员工·模块化的柔性业务流程2

6BEST·松下自行车·

创

新

业

务

流

程

前一

销售不好一

库

存

积

压

多(20%

的

产

品

是

去

年

的

)·

创

新

后一在零售商处安装特殊设备，

让顾客定身制定产品

一将生产流程模块化，

组成一个柔性生产线-3分钟内定单装变为具体的设计-2

周内产品制成，

交付于顾客一基本上无成品库存大

量

定

制

化

的

例

子2

6BEST2.6

全

球

供

应

链

管

理·全

球

化

对

供

应

链

的

影

响·

全

球

化

的

供

应

链

管

理

的

特

殊

挑

战·全

球

性

供

应

链

的

类

型·三

种

实

施

策

略2

6BEST

BEST(1)

全球化

对

供

应

链的影响·

经

济

规

模

的

巨

大

性·顾

客

需

求

多

样

而

本

地

化●

操

作

环

境

的

复

杂

性一

复杂程度与地理区域成指数关系·经

济

环

境·法

律

环

境·文化环境2

7

BEST(2

)全

球

化

的

供

应

链

管

理

的

特

殊

挑

战·延

长

供

应

提前

期一库存是必要的，

但不是借口一集中配送中心和保持大的库存·

延

长了的和

不

可

靠的

运

输

时间一

空运成为了一个可能的方式·多种合并和卸货选择一增大经济规模·多种运输方式和成本选择一运输管理成为重要手段2

7

BEST(

3

)

全

球

性

供

应

链

的

类

型●国

际

配

送

系

统一

国内生产为主，

市场在外国·国际供应商一海外供应商提供原料，

零部件，

最终产品在国内装配·

离

岸

加

工一产品生产过程在国外完成，

成品运回国内，

配送与销售在国内进行·

全

球

性

供

应

链一产品的设计，

生

产

，

配送和销售

的整个过程在不同

国别完成2

7·规

模

优

势一生产一管理一

配

送一营销●

供

应

链

优

势一提供解决国际市场不确定性问题的新选择

一有效抵消全球化引进的一些风险全

球

性

供

应

链

的

优

势2

7BEST●

冒

险

战

略一整个战略建立在一个假设上一假设的适合性直接影响战略的成功与否·假设可以开始不错，情况变化后需要修正·

抵

消

战

略一供应链上任意一部分的损失都能被链上另一部分的盈余

弥补

会

来一风险分担·

柔

性

战

略一能够及时作出反应，充分利用不同条件下的有利应素2

的供

应

链

战

略全

球

供

应

链

管

理

的

风

险

控

制BEST7●

产

品

开

发一产品设计应有利于修改，

以适应不同的市场·

采

购一风险共享·

生

产一规模大并利于集中管理·

需

求

管

理一及时敏感·

定单

履

行一及时方便全

球

化

供

应

链

的

新

要

求2

7BEST

BEST全

球

化

与

本

地

化·全

球

供

应

链

管

理的效

率

只

有

通

过

更

大的

集中

化

来

获

取一供应链管理流程的

战

略

结

构

和

总

体控

制

必

须

集中

化

(

系

统

成

本

最

小

化

)一

客户服务的控制与管理必须本地化·

反

应

敏

捷一

外包非核心业务，全球性协调更加重要一信息系统是满足本

地

服

务

需

求

和

同

时

寻

求

全

球成本

最

低

的

先

决

条

件2

7·

聚焦工厂一用几个集中的制造点来满足全球市场·

求规模一限制在同一个地点制造的产品系列和组合的数目·

分散风险●库存集中一用一个集中仓库为全球配送一总库存与仓库数的平方根成正比·

产品完成延迟一将一些工序延迟到最后配送的时侯·风险共担·支持多样性和本地化·_反应敏捷

7(4)

三

种

实

施

策

略BEST2

BEST2.7

顾

客

价

值

与

供

应

链

管

理·为顾客

创

造

卓

越的价

值

是

企

业的根

本点·应用

供

应

链管

理

保障

和

创

造

顾客

价

值·顾客价值

的确定2

7(1)供应链将朝着“以消费者为导向”的

一体化方向发展高效的供应链和信息流供应商

运输

组装三零售商以消费者

需求为导BEST2

7库存管理控制顾客服务管理关键流程分销/配送采购仓储运输向顾

客

价

值

从

那

下

手

?·

传统市场营销重在一价格·价格

的价值渐渐

降低一产品·产品价值随品牌和技术差异减少而减弱一

促

销·

促

销

的

效

果一渠道：·

很少考虑2

8BEST·

供

应

链

管

理

在

渠

道

上

为

顾

客

创

造

价

值一成本价值一

便

利

性

价

值一可靠性价值一时间价值顾

客

价

值

从

那

下

手

?2

8BEST6%·

企业客户一最低库存水平不能容忍缺货一控制供应商的数量一零售商损失46%

的销售额

一制造商损失更大BEST口顾客从其它地方购买■顾客推迟购买■顾客买代替品■缺货时的购销量缺

货

的

影

响2

8·

个

体

顾

客2<

供应链效率-

用率

-低成本供应商营销绩效

二-

度-最优投资回报率消费者选择权

2<-品