精益概论-VOLVO课件

LeanOverviewforManagementTeam

精益概论1友情提示：请遵守大家的时间上课期间请勿吸烟，请将手机铃声关闭或调至振动状态。请勿和身边的漂亮男女朋友谈恋爱。2精益生产的起源TPS&TOYOTAWAYTPS的思想和方式--2大支柱丰田工作方法（ToyotaBusinessPractice）人才育成（OnJobDevelopment)IE介绍标准时间&OEEContent3【美】詹姆斯•P•沃麦克【英】丹尼尔•T•琼斯【美】丹尼尔•鲁斯TPS⇒LEANTPS(TOYOTAPRODUCTIONSYSTEM)精益生产的起源TPS&TOYOTAWAY4精益生产方式由经验变成正式理论。将精益方式扩大到制造业以外的所有领域带来企业管理方式变革美国联合技术公司ACE管理精益六西格玛管理通用汽车的竞争制造系统…作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用精益建筑、精益服务、精益医保、精益软件开发、精益政府….1231996年《精益思想》与企业实际相结合跨出制造业，广泛传播精益生产的起源TPS&TOYOTAWAYTPS⇒LEAN56TOYOTAWAY+TPS---支撑丰田发展的两大支柱人财方法TPS思想TOYOTAWAY员工受益与企业发展精益生产的起源TPS&TOYOTAWAY6ContinuousImprovementWisdomandimprovementChallenge（挑战）Kaizen（改善）GenchiGenbutsu（现地·现物）RespectforPeopleRespect（尊重）Teamwork（团队精神）持续不断的改善智慧和改善尊重人性ToyotaWay2010精益生产的起源TPS&TOYOTAWAY7技术／技能经营管理尊重人性能力动力热情/自豪感执着·坚韧不拔尊重人性精益生产的起源TPS&TOYOTAWAY8Time←CS(Costreduction&L/Tcompression)KaizenthroughmodellifeRadicalimprovementthroughmodelchangeBetterproductswithlesscost,

intimelymanner产品更新的周期基于产品更新时的基本改善使用更低廉的、适时地制造方法、制造更好的产品不间断的改善精益生产的起源TPS&TOYOTAWAY9A公司目标目标未能达成B公司目标“冠军”之队“由冠军组成”的团队精益生产的起源TPS&TOYOTAWAY挑战--方针管理10分解方针贡献于上层方针的实现横向沟通部方针室方针课方针PDCAPDCAPDCAPDCA个人课题TBP/OJD公司方针纵向沟通ToyotaWay2001PDCAPDCAPDCAPDCA精益生产的起源TPS&TOYOTAWAY挑战--方针管理11成果/公司业绩水平时间现在由日常工作、业务的维持和改善形成的发展路线由于经营需要而形成的改变航向（改变方向性）的路线达成时期方针管理日常管理目标达成精益生产的起源TPS&TOYOTAWAY挑战--方针管理12业绩水平CADPCADPCADPCADPCADP日常管理方针管理如果只做日常管理CADP如果只做方针管理

两者同样重要

保证必要的平衡精益生产的起源TPS&TOYOTAWAY挑战--方针管理13方针管理不同管理形式方针管理⇒日常管理（HONDA)方针管理⇒矩阵管理形式方针管理⇒正态管理形式精益生产的起源TPS&TOYOTAWAY挑战--方针管理14精益生产的起源TPS&TOYOTAWAYTPS的思想和方式--2大支柱丰田工作方法（ToyotaBusinessPractice）人才育成（OnJobDevelopment)IE介绍标准时间&OEEContent15TPS的目标只生产与销售有关的产品制造品质优良的汽车用更便宜的生产方式生产汽车建立可以适应变化，强而有力的职场TPS的思想和方式--2大支柱16卖方市场竞争激烈成本利润降低成本:价格–成本=利润竞争较少成本利润成本主义:成本+利润=价格售价售价售价利润与成本的关系（两种观点）买方市场售价TPS的思想和方式--2大支柱彻底排除浪费、降低成本使利润增加的方法……1、提高售价（由市场决定）2、增加贩卖台数（竞争太激烈，难以增加贩卖台数）3、降低成本（由生产方式决定）177种浪费中生产过剩是最大的浪费6.动作的浪费5.库存4.加工过度3.搬运2.等待时间/停台7.不合格件及返修1.生产过剩7大浪费18精益在我们身边19安定性←问题解决改善

平准化

标准作业・一个流的生产

・生产节拍・后工序来取・出现异常自动停止并能够判断

・人和设备的作业分离自働化准時化最高的品质、最低的成本、最短的交货期Ｇoal两大支柱的乘数效应丰田生产方式的2根支柱20平准化生产……将要生产的产品（与销售相关的产品）的种类和数量均衡化。

・量最大最小生産必要数接受订单（客户需求）平准化的概念・種類没有浪费必要的资源最大最小效果：①人和设备最大限度的活用②削减在库量，保证在库量最低目标：用最少的资源来生产准时化生产的基础——平准化生产21均衡化前均衡化后時間時間C.T.如果均衡化的话、可以把偏离的部分平均在C.T.上⇒作业等待少C.T.T.T.T.T.出现延迟⇒生产线停止出现作业等待出现延迟最终组装生产线提前装置AAAABBBBCCCCAAAABBBBCCCC平准化（例）22周生产计划星期一........400A星期二.......100A,300B星期三….200B,200C星期四......400C星期五...........200C,200,A日生产计划：星期一140A,100B,160CEveryPartEveryDay品种每天都生产EveryPartEveryHour品种每小时都生产“Nogood"“Better”“EvenBetter”EPE..20A20B10C10C20B20C20A20B10C10C20A10C10C20A10C20B20C10A10A20B20C8:009:0010:0011:0012:0013:0014:0015:0016:0017:0010A20B20CPacemakerSchedule排产标准2.Everyproducteveryday

每个产品每天生产3.Everyproducteveryshipwindow

每班生产每个产品1.Everyproducteveryweek

每周生产每个产品23Levelingoftheoverallproduction

quantitymustbesupportedby

thelevelingoftheproductmix.所有产品混合生产必须有好的质量支持STRIVEFOR“EVERYPARTEVERYSHIPWINDOW”争取做到“每一班生产每一个零件”.Fri.Part

DPartCPartA&BPartDPartDMon.Tue.Wed.Thu传统的排产TraditionalSchedulingDailyProductionMon4370PartDTue4370PartDWed4370PartDThu4370PartCFri3277B1092A先进的排产LevelSchedulingMon.Tue.Wed.Thu.Fri.PartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDDailyProductionPartA218PartB655PartC874PartD262224TP－９４条件：1.节拍：1台/h2.当月生产计划锁定h25TP－９５解答26如果没有平准化会怎么样？27自働化的目的100%的品质保证防止机械故障省人（不需要监视机械设备）TPS的思想和方式--2大支柱28自働化+安东；拉绳+定位置停止TPS的思想和方式--2大支柱29精益生产的起源TPS&TOYOTAWAYTPS的思想和方式--2大支柱丰田工作方法（ToyotaBusinessPractice）人才育成（OnJobDevelopment)IE介绍标准时间&OEEContent30丰田工作方法（ToyotaBusinessPractice）TBP是

…全体丰田人共通的基础的工作方法

(共通语言)实践ToyotaWay的工作方法实践TBP…不单是接受TBP培训还要在日常工作中进行TBP的实践TOYOTA

WAY丰田工作方法

（丰田问题解决）31１.明确问题２.分解问题３.设定目标４.把握真因５.制订对策６.贯彻实施对策７.评价结果和过程８.巩固成果具体的顺序·步骤ACDPTOYOTAWAY

丰田工作方法（丰田问题解决）

客户至上

经常自问自答“为了什么”

当事者意识

可视化

根据现场和事实进行判断

彻底地思考和执行

速度·时机

诚实·正直（实事求是）

实现彻底的沟通

全员参与基本意识丰田工作方法（ToyotaBusinessPractice）3233精益生产的起源TPS&TOYOTAWAYTPS的思想和方式--2大支柱丰田工作方法（ToyotaBusinessPractice）人才育成（OnJobDevelopment)IE介绍标准时间&OEEContent34

“OJD”定义培养能够自觉实践TOYOTAWAY的人才通过“日常工作的实践”，对部下进行培养“丰田式OJD”的目的人才育成（OnJobDevelopment)35Step1Step2Step3Step4人才育成（OnJobDevelopment)36自我启发（挑戦）升职教育ＯＪD

（問題解決者育成）研究・開発能力国家資格

準国家資格外国語語学

外国語会話○○○技能士大学毕业证技术学校毕业证

上級資格

中級資格初級資格中坚阶层新入员工

技術開発(特許）発明考案制度ＴＰＳ統計的品質管理安全衛生６管理ＱＣ小组活動保全管理業務資格管理人事管理教育管理生産管理

物流管理丰田Ｔ字型人材育成人才育成（OnJobDevelopment)37精益生产的起源TPS&TOYOTAWAYTPS的思想和方式--2大支柱丰田工作方法（ToyotaBusinessPractice）人才育成（OnJobDevelopment)IE介绍标准时间&OEEContent38定义及发展定义：IE----IndustrialEngineering---工业工程，简称IE，是世界上公认的能杜绝各种浪费，把技术与管理有机地结合起来,使生产要素组成生产力更高和更有效运行的系统，是实现提高生产率目标的工程学科。生产要素人.财.物投入转换产出生产的财富产品.服务生产率=产出/投入技术管理IE介绍39IE特点：工业工程的目标：工业工程的目标就是设计一个生产系统及该系统的控制方法，使它以最低的成本生产具有特定质量水平的某种或几种产品，并且这种生产必须是在保证工人和最终用户的健康和安全条件下进行。工业工程的特点：IE的核心是降低成本，提高质量和生产率。IE是综合性的应用知识体系（技术和管理）注重人的因素是IE区别于其他工程学科特点之一。IE是系统优化技术。IE的面向--由微观向宏观管理。IE介绍40IE特点：IE的意识：成本和效率意识问题和改革意识工作简化和标准化意识全局和整体化意识以人为中心的意识。IE介绍41IE的发展：拿汽车工业来说：美国用工量日本用工量装配一辆汽车33个14个制造一辆车身9.5小时2.9小时制造一发动机6.8小时2.8小时IE介绍42因为它有如下内容：方法研究：寻求完成任何工作的最经济合理的方法，达到减少人员、机器、无效动作和消耗，并使方法标准化。作业测定：制定用经济合理的方法完成工作所需的时间标准，达到减少人员、机器设备的空闲时间。以一个简单的材料搬运为例：IE介绍43

总库日用库装盘部小汽车手推车IE介绍改进及节省：总库装盘部IE介绍方法标准、时间标准最终使人、机、物将能力全部贡献于有价值的工作上，并为运用其他IE技术奠定基础。方法研究内容包括：程序分析操作分析路线分析作业分析IE介绍标准化标准作业时间46精益生产的起源TPS&TOYOTAWAYTPS的思想和方式--2大支柱丰田工作方法（ToyotaBusinessPractice）人才育成（OnJobDevelopment)IE介绍标准时间&OEEContent47Cartoonof5teammembersinaboatrowingindifferentdirections(p013)Cartoonof5happyteammembersinaboatrowinginsamedirections(p013)没有标准化使用标准化什么是标准化? 标准时间&OEE48同一种语言共同原则

共同方法共用流程共用工具和部件共用机器和设备OneWorldOneDream同一个世界同一个梦想标准时间&OEE49定义:

标准化是我们在组织内部制定的相关术语、原则、方法、以及流程的一个动态过程。

目的:

标准化的目的在于实现稳定,从而获得一个增长与改进的基础。标准时间&OEE50为什么标准化如此重要设定标准能够:

改进安全确保稳定的质量正常vs.异常状态显化降低成本提高生产率稳定交付时间(按节拍生产)

消除浪费解决问题提高士气通过公平和客观的标准提高士气为持续改进设定基线标准时间&OEE51为什么要标准作业

哪里没有标准作业，哪里就没有改善。大野耐一

●保持以前改善的成果

●为未来流程改进提供基线

●识别和消除流程的浪费、过载和不均衡

●为训练员工提供便利

●支持精益工具、系统和理念标准时间&OEE52标准作业三件套制订标准作业常使用的工具：《工序能力表》《标准作业组合票》《标准作业票》标准时间&OEE标准时间53标准作业时间：在适宜的条件下，用最合适的操作方法，以普通工人的正常速度完成标准作业所需的劳动时间。客观性可测性(MOD,MTM等)适用性--不强调十分敏捷的动作，易于大多数人接受标准时间&OEE54标准时间与工时定额：标准时间是制定工作定额的依据工时定额是标准时间的结果标准时间构成观测时间评比因素宽放标准时间正常时间正常时间=观测时间×评比值/正常评比标准时间=正常时间×（１＋宽放率）标准时间&OEE评比因素：公式及算法。举个例子55标准时间测定方法：连续秒表时间测定法工作抽样法预定时间标准法：国际公认的制定时间标准的先进技术，它利用预先为各种动作制定的时间标准来确定进行各种操作所需要的时间，主要方法有MTM，MOD法等。标准时间&OEE56连续时间观测例57预定时间标准法之MOD分类及其代码模特法的动作分类及其代号模特法把动作分为21个，每个动作以代号、图解、符号、时间值表示，定义手指的弹动：1MOD=0.129秒基本体系和记号基本图操作分析图标准时间&OEE5859标准时间&OEE60标准时间&OEE61模特法的动作分析基本动作---------上肢动作移动动作（1）手指的动作M1（2）手的动作M2（3）小臂的动作M3（4）大臂的动作M4（5）大臂尽量伸直的动作M5（6）反射动作标准时间&OEE62终结动作：（1）触及动作G0（2）抓的动作G1（3）抓的动作G3（需要注意力）（4）放置、放下的动作P0（5）放置动作P2（需要注意力）（6）放置动作P5（需要注意力）移动动作与终结动作的结合伸手拿螺丝钉的动作为：M3G1标准时间&OEEM3G163同时动作（1）同时动作的条件终结动作两手动作分析表情况同时动作一只手的终结动作另一只手的终结动作1可能可能G0P0G1G0P0G1G0P0G12P2G3P5P2G3P5P2G3P53不可能标准时间&OEE（2）两手同时动作的时间值左手动作抓零件M3G1右手的动作抓螺丝刀M4G1标记符号M4G1MOD5抓零件AM3G3抓零件BM4G3M3G3M2G311（左手先动）抓零件AM3G3抓零件BM4G3M4G3M2G312（右手先动）G3（注）标准时间&OEE标准时间&OEE66基本动作---下肢和腰的动作（1）蹬踏动作F3（2）步行动作W5（3）身体弯曲动作B17（4）站起来再坐下的动作S30辅助动作（1）搬运动作的重量因素L1（2）眼睛的动作E2（独立动作）（3）矫正动作R2（独立动作）（4）判断动作D3（独立动作）（5）加压动作A4（独立动作）（6）旋转动作C4标准时间&OEE标准时间&OEE68MOD动作改善标准时间&OEE69标准时间&OEE70标准时间&OEE71标准时间&OEE72标准时间&OEE73标准时间&OEE74标准时间&OEE75标准时间&OEE76标准时间&OEE77标准时间&OEE78标准时间&OEE79摄像法介绍80标准作业要领书与作业指导书81标准作业概念标准作业的定义以人的动作为中心反复作业标准作业的目的制造方法、规则的明确化

根据物品的制造方法､管理的基准、基于对质､量､成本､

安全方面的考虑决定的工作方法改善的工具

a．对于没有任何标准的地方不进行改善

b．发现浪费､无理的作业『以人的动作为中心在工作顺序中没有任何浪费的情况下的最有效率的生产方式』标准作业的条件标准时间&OEE--标准作业82标准作业概念①各工程能力表②标准作业组合票③标准作业票①节拍时间

每班的稼动时间（定时）每班的生产不要数②作业顺序

在技能员工作的一个周期中、工作的作业顺序③标准手持

根据工作顺序､在作业时､为了能够反复进行同样的手顺､所以工程内只能持有最小限度的在制

品标准作业的3个要素标准作业的3种票据标准作业三件套《工序能力表》《标准作业组合票》《标准作业票》标准时间&OEE--标准作业83标准作业概念①各工程能力表②标准作业组合票③标准作业票①节拍时间

每班的稼动时间（定时）每班的生产不要数②作业顺序

在技能员工作的一个周期中、工作的作业顺序③标准手持

根据工作顺序､在作业时､为了能够反复进行同样的手顺､所以工程内只能持有最小限度的在制

品标准作业的3个要素标准作业的3种票据标准作业三件套《工序能力表》《标准作业组合票》《标准作业票》标准时间&OEE--标准作业84标准作业概念完成品材料①②③④⑤⑥3．标准手持1．节拍时间2．作业顺序标准作业的3个要素标准时间&OEE--标准作业85标准作业作成步骤2.现状写实（表准作业生成）1.问题意识持有4.工程能力票作成5.标准作业组合票作成6.作业要领书作成7.作业指导书作成8.标准作业票作成9.员工教育10.试生产点检11.量生产开始12.监督者点检.3.目标设定及分析标准时间&OEE--标准作业86要领书与指导书要领书指导书记入每工程作业上必要的机械操作和治具・设备的换产・加工作业的方法等作业上特殊的必要的注意事项的票据。对各工序的作业者，为了使其遵从标准作业实施工作进行指导，记入一名作业者的作业内容及作业顺序的票据。要领书指导书标准时间&OEE--要领书&指导书87OEE88OEE=设计时间/运营时间其中：设计时间，即理论上生产一件产品花费的时间

运营时间，即指实际使用的时间例子：生产一件产品，理论时间是50分钟，那么如果一天产出是8件，当天投入的工时是480分钟OEE=50*8/480=87.8%

OEE定义标准时间&OEE--OEE89影响OEE要素IN-PUT的基本要素1.Man（人员）2.Machine（设备）3.Material（材料）4.Method（作业方法）5.Environment(环境)过程PROCESS企业零意外、零伤害零事故、零停机、零速度损失、零废品零缺陷零浪费零污染OUT-PUT的期望结果最优化的产品及服务理想的OEE指标90时间分布定义时间增值时间设计不增值时间设计时间效率设备质量运行时间实测时间Example:在制品移动，检验等Example:员工处在培训期、缺乏培训、不正确的动作Example:启动设备、换型Example:挑选、返修标准时间&OEE--OEE91改进机会减少红色区域的非增值时间Howtodo?标准时间&OEE--OEE92非增值时间设计不增值时间（在制品移动，检验等）通过过程及组织优化减少其成本效率（员工处在培训期、缺乏培训、不正确的动作等）通过过程改进能够减少设备（启动设备、换型等）通过过程改进能够减少质量（挑选、返修等）通过过程改进能够减设立可衡量的目标，减少非增值因素的影响如何提高OEE标准时间&OEE--OEE93目标的设定这个组织应朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里?我们用什么样的指标来评估?我们需要在那些方面做得成功?

始于远景规划，经过多层战略，最终到达战略行动另外可以将战略目标分为突破性和非突破性目标。业绩最佳的企业会限制突破性目标的数量，谨慎管理并奖励已取得的成绩愿景关键成功因素关键绩效驱动力战略财务面客户面内部营运面学习和成长面标准时间&OEE--OEE94由上而下的绩效目标建立总经理分管副总／子公司负责人部门经理企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表现等)提升对股东的附加值(如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率)结果指标完成率(如:运行、营销、成本等指标)过程指标完成率(如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标目标的设定标准时间&OEE--OEE95企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善企业流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4目标的设定示例标准时间&OEE--OEE96目标的设定指标间应有明确的因果关联学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立结果导向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率成果指标过程指标(+)(+)(+)

正面影响过程导向(+)(+)(+)(+)标准时间&OEE--OEE97例－XX公司结构图标准时间&OEE--OEE9899例－XX公司愿景和年度战略VisionKeyStrategiesTobethefirstchoiceofcustomersandpartnersIntegrityineverythingwedoAsianpre-eminenceforutility/mid-sizedtractorsMosttalented,committedandalignedworkforceinindustryMostefficientandflexiblemanufacturingoperationsinAsiaHighestQualityutility/mid-sizedtractorsRelentless,differentiatingCustomerFocusConsistentachievementofexceptionaloperatingperformanceInnovative,timelynewproductsacrossAsiaUtilizingbestpracticesacrosstheJohnDeereenterprisetoenhancebusinessperformance标准时间&OEE--OEE99100例－XX公司质量系统关键行动KeyActivitiesHighestqualityperformanceinmid-sizedtractors:CFPY>=60%,FPM<=1,R&A<=1%DesignqualityintotheproductthroughAPQP:Qualityplan>=95%.Makequalitybyheartbyeffectiveprocess:PFPY>=95%;ProcessFPY>=90%.1stservicetoremovedefects:PRT>=90%HighestQualitymid-sizedtractorsRelentless,differentiatingCustomerFocus标准时间&OEE--OEE100例－XX公司质量系统部门指标Highestqualityperformanceinmid-sizedtractors:CFPY>=60%,FPM<=1,R&A<=1%DesignqualityintotheproductthroughAPQP:Qualityplan>=95%.Makequalitybyheartbyeffectiveprocess:PFPY>=95%;ProcessFPY>=90%.1stservicetoremovedefects:PRT>=90%标准时间&OEE--OEE101例－XX公司质量系统部门指标成果指标每月由指标负责部门向公司管理层汇报指标的运行情况过程指标可采取每日（周）由负责部门发布给各相关部门，并确定的原则或定期举行会议确定改进项目标准时间&OEE--OEE102时间分布-设计不增值定义时间增值时间设计不增值时间设计时间效率设备质量运行时间实测时间Example:在制品移动，检验等Example:员工处在培训期、缺乏培训、不正确的动作Example:启动设备、换型Example:挑选、返修标准时间&OEE--OEE103设计不增值时间标准时间&OEE--OEE分类：

产品设计制造不增值&产品设计开发过程的不增值

1.产品设计制造的不增值时间（理论）

·构造材料不合理，不便于加工制造

（模具、工装开发费用高等）

·设计变更频繁

·不便于拆装及维修

·难以检查判别的构造

·易于产生品质不良的构造

·不满足顾客需求的产品功能，产品反复更新换代

·耐久性差的构造及材料

104设计不增值时间标准时间&OEE--OEE2.产品设计开发过程的不增值时间

·部门串行体制，研发过程长

·设计变更频繁的过程浪费

·各部门缺乏联动的组织架构

·项目管理式的运营机制，缺乏总控部门的开发周期加长

105减少设计不增值时间的方法标准时间&OEE--OEE总经理工厂职能部门制造部品管部生产管理部新进课调达采购人事总务财务设计研发销售生计部生产技术副总（项目）1.明确组织架构，明确职责职能

作业评价信息反馈PPC提案标准类整备人员培训评价图纸研讨PPC技术指示评价部品表工艺布局设备安装调试大计划生产计划产能计算评价推进控制设变管理开发目标PPC图纸技术指示及标准设变试作及评价供货商供货商选定产能确认及评价价格调整供货商管理试作品评审大计划讨论图纸评审PPC试作品评价供货商选定架构调整资源协调互补人员调配后勤保障投入预估成本管理控制成本审核成本削减市场方向把握顾客反馈竞争产品比较产品方向建议106减少设计不增值时间的方法标准时间&OEE--OEE2.确立项目推进管控及整体协调部门①新产品进行管理（新进部）

在制品企划会议上对准备生产的新车，从出图，生准到量产为止的项目相关活动的管理；

②生产大日程

由生产管理部对新品从生产准备到号口试作日程进行立案，组织相关新品进行会议进行提案、审议、承认；

③进度管理

生产管理部对生准进度进行把握，延迟等情况进行调整，并在每月的新品推进会议上进行报告。

107减少设计不增值时间的方法标准时间&OEE--OEE客户需求3.建立各部门并行的研发体系NG反馈

市场调研

概念设计

具体设计

模型试作

生制准备

样品评价

正式投产

并行开发

市场调研

概念设计

具体设计

模型试作

生制准备

样品评价

正式投产・售后需求论证设计论证设计反馈生准反馈售后反馈产品开发阶段产品开发周期开发周期缩短问题及时反馈提高解决速度及解决率相关部门联动增强信息交流增强团队协作108减少设计不增值时间的方法标准时间&OEE--OEE4.1建立各部门协作，共同参与研发的体制

——SE（同步开发）活动SE:SimultaneousEngineering:目的：

产品成立性、式样、配合性、装配性、品质等问题早期发现、早期解决，提高图纸正确率。内容：

在开发设计阶段，设计、生技、制造、品管等相关人员聚到一起，共同探讨图纸问题并实施对策，以谋求品质水平提高及后工程对应方法。109减少设计不增值时间的方法标准时间&OEE--OEE4.2建立各部门协作，共同参与研发的体制

——SE（同步开发）活动提前发现节点研发周期缩短30%～50%研发费用降低30%残留问题降低50%早期发现早期解决110时间分布-设计不增值定义时间增值时间设计不增值时间设计时间效率设备质量运行时间实测时间Example:在制品移动，检验等Example:员工处在培训期、缺乏培训、不正确的动作Example:启动设备、换型Example:挑选、返修标准时间&OEE--OEE111效率提升的机会工作浪费动作浪费働き浪费动作工作浪费动作工作真正效率改善------技能员的动作改善工作所占比例提升○工作量增大×标准时间&OEE--OEE112技能员效率低下的分析动作合理性差布局不合理作业顺序不合理···

外部原因造成来料不及时设备故障···动作速率低下熟练度不足员工的懈怠30%70%标准时间&OEE--OEE113效率的改进存在的问题员工处在培训期、缺乏培训、不正确的动作等对应的策略稳定员工队伍，减少员工的离职率对员工进行技能认证，一岗多能技能员育成标准时间&OEE--OEE114效率的改进离职率计算方法：总的离职人数/((考核期开始人数+考核期末的人数)/2)数据来源：人力资源员工管理数据（台帐）可按月度计算及年度计算两种方式负责统计部门：人力资源报告对象：每月公司高层领导异常措施：建立良好的企业文化；建立合理的薪酬政策及激励机制标准时间&OEE--OEE115效率的改进－激励机制的完善员工离职对企业的负面影响增加企业的运营成本导致工作效率的损失导致员工心理的不稳定绩效考评是对每个员工的工作行为及实际效果通过运用各种科学的方法进行考核和评价的过程。有效的绩效考评对优化企业人员结构、提高组织的工作效率、增加公司凝聚力、促进团队合作精神、鼓舞士气等方面均有着不可估量的作用。绩效考核应以激励为主导，惩罚类尽量避免标准时间&OEE--OEE116效率的改进（续二）离职率跟踪表样标准时间&OEE--OEE117效率的改进技能认证概念：每个员工通过培训，能够熟练掌握至少3个岗位的操作，每个岗位至少有3位员工能够操作计算方法：通过岗位认证的员工数量/操作岗的员工总数负责部门：（车间）工艺人员、人力资源报告对象：每月车间经理、人力资源经理、生产副总标准时间&OEE--OEE118效率的改进－多技能认证多技能认证的方法SetyearlyormonthlytraininggoalforeachemployeeTraintheemployeebasedonthegoalsetCertificateoperatorwithcertificationchecklistUpdatetrainingmatrixonthepublicfoldUpdateOperatorCertificationmatricesonshopfloorRe-certificatetheoperatorsbeforeCertificationexpires标准时间&OEE--OEE119效率的改进技能认证标准时间&OEE--OEE120效率的改进技能认证技能认证的结果，在现场展示现场管理人员清楚员工技能标准时间&OEE--OEE121技能员育成学习阶段练习阶段熟练阶段掌握阶段技能员育成的四个阶段所谓提升技能员的速率，也就是从技能员入社开始对其进行的人才育成的过程。即以下四个阶段。效率的改进标准时间&OEE--OEE122技能员育成学习阶段→教育指导工作4步法练习阶段→训练方法模拟训练实操+全检熟练阶段→监督管理不定时点检定期教育多能工训练掌握阶段→作业改善改善提案的开展标准时间&OEE--OEE123技能员规划---打开晋升通道需要指导作业不需指导需支援可独立完成作业能够指导他人作业学习阶段练习阶段熟练阶段掌握阶段班长前培训的必要条件---晋升标准时间&OEE--OEE124时间分布-设计不增值定义时间增值时间设计不增值时间设计时间效率设备质量运行时间实测时间Example:在制品移动，检验等Example:员工处在培训期、缺乏培训、不正确的动作Example:启动设备、换型Example:挑选、返修标准时间&OEE--OEE125OEE代表整体设备效能（OverallEquipmentEffectiveness)这是一种严格的机器总体性能的衡量手段，揭示时间浪费存在于哪里统计各种时间浪费目的在于实现改进

OEE是什么?总时间损失生产转换故障停机传统效率衡量方式只计算了部分时间损失OEE所涵盖的其他时间损失计划外停机速度缓慢设备损坏损坏的部件126OEE用在何时?OEE用于以明确目的有针对性地支持业务目标的实施限制满足客户需求的价值创造流程能力实现的瓶颈机器设备利用率必须提高的昂贵设备（如注模设备、压铸设备和冲压设备）127河水与暗礁的比喻为什么要衡量OEE？精益生产的目的是要降低库存（河水水位），指出产生生产停顿的潜在原因（暗礁），清除之使企业能以更强的竞争力即更低水位运作高损坏率计划外停机产品质量低下运行缓慢频繁故障产品生产线换线时间长库存水平通过使企业的库存强制减少到某个既定目标，企业可以降低水位，主动使暗礁浮出水面，从而可以清除礁石或降低暗礁高度OEE衡量的是礁石的大小，说明应该先从哪块暗礁着手处理128六种重大OEE损失机器故障换线计划外停机速度下降质量缺陷损坏OEE时间损失分为6大类129操作时间（停工时间损失）机器故障换线可用时间=(可使用总工时)-(窝工时间损失)

(可使用总工时)增值（缺陷损失）损坏质量缺陷质量

=（加工产品数量）-(缺陷数量)

(加工产品数量)OEE计算–模型可使用总工时计划内停工*机器运转时间

（速度损失）计划外停工速度降低劳动生产率*=(操作时间)-(速度损失)

(运作时间)总体设备效能（OEE）=可用时间x生产效率x质量一班总工作时六种重大损失降低机器效能说明*计划内停工排除在OEE计算之外130OEE计算–举例可使用总工时168-7*1=161计划内停工=1小时/天总体设备效能=43%

x42%x66%

=

12%每周总工作时间7*24hours=168机器故障=11.3小时换线=80.5小时可获得的运作时间=(161)-(91.8)=43%

(161)操作时间161-91.8

=69.2计划外停工=27.4小时速度降低=12.9小时劳动生产率*=(69.2)-(40.3)=42%

(69.2)机器运转时间69.2-40.3=28.9质量=(28.9)-(9.7)=66%

(28.9)质量缺陷=9.4

小时增值时间28.9-9.7=19.2损坏=0.3

小时131在生产实践中测量OEE实际现场测量方法应视具体情况而详细说明举例在本例中，OEE测量同时通过直接PLC记录和手工记录两种方法进行测量，这可以测算出未记录的停工时间并设法降低。通常这部分时间都会被列为计划外停机的时间里，但不管怎样都应主动降低这段时间。如果没有进行这种交叉检查的话，OEE数据可能会被高估IK,TPUnrecordedDowntimeTPAvailableTimePLC控制器IK操作员预计TP操作员预计TP操作员预计TP速度降低PLC控制器IKKB-TotalTime手记日志KBIK,TPUnrecordedDowntime剩余IK,TP未记录的停工时间TPAvailableTime标准TP计划内停工可使用总工时数据来源IK增值时间IKTPTPTPTPTPTPIKIKKB损坏手记日志KB责任-TotalTime标准-总时间KB质量缺陷KB还要监控记录没有记录在案的停工时间计划外停工换线机器故障1321.机器故障定义：由于机器故障而浪费的时间由操作员预定系统来测量应对措施总生产维护操作员自己维护分析数据记录和帕累托原因。采用系统化的源问题解决法来确定问题的优先排序133◆记录表▼设备责停机时间记录表134◆记录表▼突发故障统计135▼设备监控---故障统计136Loss输入问题点——具体事例问题点：图中性能Loss是–109.79分钟，出现这种现象是因为现场输入Loss比实绩多，超出了CAPA！为什么手工和设备共同录入1372.换线定义：设备全速运转情况下最后一个良好的旧产品到第一个良好的新产品间的时间通过操作员预定系统来测量应对措施运用SMED方法来缩短换线时间*（包括运转中更换原材料，如用新线）通过业绩管理来按照标准监控换线时间是否合格实施持续改善行动*虽然我们的目标是保持约10%的时间用于换线，但这里是为保证能比较和批量生产SMED138▼设备监控---生产速度&停机时间139▼设备监控---生产效率1403.计划外停工定义：机器故障停工或换线以外的原因造成的计划停工所损失的时间（如停工时间少于5分钟，开工推迟/完工提前）由操作员预定系统来测量应对措施班组长应花时间观察流程，注意并记录短暂停工时间（“周期练习”）理解计划外停工的主要原因，实施有重点的根源问题解决法明确确定工作时间标准通过监控来记录的停工时间，不断提高数据准确性能141◆记录表▼设备停机时间记录表1424.速度降低定义：由于机器运转速度低于流程设计标准而造成的时间损失由PLC控制器衡量应对措施明确实际设计速度，最大速度，以及造成速度受限的物理原因老化防止的活动正确的操作(人为错误的防止)基本条件的整备调整(主要是运转的准备,交替上的调整,品质不良的防止)保全数据的记录(再发生的防止,MP设计的反馈)测定老化的活动(主要依据5感)日常点检定期点检的一部分老化复原的活动小整备(简单的部品交换,异常时的应急措施)故障,其它缺陷发生时迅速正确的联络突发修理的援助1435.损坏定义：工艺处理流程中，即“线上”即被查出的部件由手写废品记录登记测量（注：假设每个部件的损坏造成生产该部件全部时间的损失，从而将损坏部件数量转化为时间损失）应对措施了解损坏的原因及发生的时间和地点，然后运用根源问题解决办法来解决使用SMED技术来减少甚至消除设置调整的必要，并实现标准化的第一轮通过流程如果因为进线部件和原材料的变化而导致损坏，从而需要进行调整来补偿就要建立部件质量拒收的限制，并使供应商质量管理也参与到此管理流程1446.质量缺陷定义：在线末或生产流程结束后出现的有缺陷部件由人工记录拒收情况来测量（注：假设每个部件的损坏造成生产该部件全部时间的损失，从而将损坏部件数量转化为时间损失；假设返工不在线内进行）应对措施通过往常和不断的数据记录和分析了解工艺流程的变化特征运用根源问题解决工具（如5个为什么，问题解决表，鱼骨表以及PDCA）向造成质量问题的有关人员反馈质量问题145◆记录表单（参考）▼品质检查记录表146◆设备质量汇总▼品质月报147损失记录方法概述损失类型计划停产机器故障换线计划外停产速度降低损坏质量缺陷改进措施无全部生产性维修（TPM）SMED行动问题根源解决方法及业绩管理问题根源解决方法问题根源解决方法问题根源解决方法如何记录手写登记表手写登记表手写登记表手写登记表PLC控制器手写废品记录手写返工和拒收定义任何已计划的停产，如午餐，PPM机器停工检修速度以全速运转情况下最后一件旧的好产品部件转换为第一件新的好产品部件的时间除机器故障或换线的所有计划外的停产由于机器运行速度较设计速度慢而造成的时间损失在组装或调整中的损坏部件所有有缺陷的部件，包括线下返工总结148使用OEE时的注意事项OEE要应用在一台机器上（可视为一台机器的生产线）而不能应用在整个生产线或全厂上，这样才有意义OEE要作为一系列一体化的综合关键业绩指标中的一部分来运用而不能孤立使用，否则将造成生产批次规模加大OEE必须与精益原则相符，要确保对OEE的计算不会导致浪费合理化、制度化，例如，绝不要允许给换线留出时间149我们需要记录什么：150如何通过设备保全提高OEE151自主保全：老化防止的活动正确的操作(人为错误的防止)基本条件的整备调整(主要是运转的准备,交替上的调整,品质不良的防止)保全数据的记录(再发生的防止,MP设计的反馈)测定老化的活动(主要依据5感)日常点检定期点检的一部分老化复原的活动小整备(简单的部品交换,异常时的应急措施)故障,其它缺陷发生时迅速正确的联络突发修理的援助152计划保全4大支柱153计划保全4大支柱设备管理的系统化：（1）基准信息（设备信息（设备BOM,部件BOM)维修人员，设备等级，故障分类，保全项目，保全周期等）（2）标准化（工作流程，设备维修标准（维修技术标准、点检标准、给油脂标准和维修和作业标准）（3）工作计划性（点检，润滑，更换，整修等）（4）数据管理及分析（故障数据，故障原因分析）（5）备品备件.图面.资料，仪表，工具管理保全工作组织开展：（1）PM实效点检活动（2）防止故障再发发表会活动（3）痼疾问题点改善活动（4）技能比武活动保全人员能力提升：（1）保全技法（有思想）（2）保全技术（有技术）（3）教育指导自主保全（有方法）（4）能力向上规划（有计划）保全工作的评价：（1）评价项目的树立（整体）（2）保全指标的确定（整体）（3）保全员工作评价（个人）154现场活动的案例▼设备日常点检表155计划点检156157158159160161162163164设备保全月报165关于设备综合效率的报告：报告Ⅰ报告Ⅱ166时间分布-设计不增值定义时间增值时间设计不增值时间设计时间效率设备质量运行时间实测时间Example:在制品移动，检验等Example:员工处在培训期、缺乏培训、不正确的动作Example:启动设备、换型Example:挑选、返修标准时间&OEE--OEE167质量的改进存在的问题质量（挑选、返修、报废等）对应的策略建立完善对过程监