IT项目管理案例分析

案例：IT项目管理分析摘要：成功项目和失败项目的最大不同在于项目管理。曾经有这样一种项目，对于客户，是新开展的业务；对于集成商，大部分技术是未曾使用过的。普通说来，这样的项目存在极大的风险，那么，请看看其中的项目管理……1项目描述某年，B计算机公司（下列简称B公司）理解到A公司要建设一种客户服务中心，向客户提供有关本公司产品的咨询、查询、委托、投诉等服务，并但愿能够尽量采用多个计算机和通信技术，为客户提供快速、精确和渠道多样（涉及电话、传真、WEB、邮件等）的服务。1.1背景客户服务中心在国内至多属于萌芽状态。A公司的原有业务运作只有一小部分采用计算机解决，并且原来并不存在客户服务中心这样的机构。B公司擅长的领域是典型的基于UNIX与TCP/IP的交易解决系统，对于建立客户服务中心所需要的CTI知识知之甚少，WEB开发也一向没有尝试过。总而言之，这是个新领域，在机会存在的同时，风险也非常大。1.2成果B公司在项目中采用多个从未使用过的技术和产品：Browser/WebServer/DatabaseServer构造、CTI技术、排队机，并独立开发语音传真服务器，最后准时完毕项目。该项目的完毕为后续合作奠定基础，在第二年很快就订立二期合同。无论是客户还是公司，都对项目的成果表达满意；项目组员也对能参加这个项目表达愉快。2项目过程那么，B公司是如何成功完毕这个充满风险的项目呢？项目完毕后，公司及客户都认为，由于有一种合格的项目经理。接下来，我们就看看在项目实施过程中项目经理做了哪些事？2.1起始阶段在项目意向明晰后，项目经理首先做的事情是：查阅资料，拟定助手，制订下一步计划。查阅资料重要分两方面：首先是客户服务中心的技术实现，首先是A公司的业务运作。助手的重要工作内容是在技术和业务方面与项目经理有互补作用。下一步的计划就是：和客户面对面的沟通，理解客户的盼望以及对项目的认知状况，理解客户的业务；进一步理解有关技术；编写方案建议书。这三方面的工作都是非常重要的，查阅资料表明项目经理意识到项目的难关和风险在哪里，并开始采用方法去规避风险；拟定助手为组建项目实施团体奠定基础；下一步计划的目的就是要定义项目，其用途是尽量使A公司和B公司的各自盼望能够吻合，这会为项目的成功奠定基础。需要注意的是，项目定义对任何一种项目来说都是第一位的，与否以书面形式出现倒在另首先，但是作为项目经理，一定要清晰客户认为的项目成功标志是什么？也要清晰项目团体终究能够为客户提供什么样的产品或服务？如果不能吻合，那么最少有一方在这个项目中要尝到失败的滋味。在和A公司沟通的过程中，项目组员本着“三人行必有我师”的态度，向客户学习业务知识，掌握对应的业务术语，同时也和重要人员保持良好的关系。这些，都为随即项目实施中和客户的流畅沟通奠定基础。其实，诸多项目的失败就在于IT人员只是从IT出发去看项目，这是非常狭隘的，IT说终究，只是业务运作所应用的工具而已，要发挥作用，必须找到与业务流程的结合点，否则各是各的，即使项目在技术实现上非常完美，也是废物一堆。业务和IT本身并没有诸多矛盾，矛盾更多的存在于业务人员和IT人员的互相沟通和理解上。在这个阶段，项目经理尚有两件事做得非常好，一种是让公司高层领导重视这个项目，从而获得公司高层的支持，这对随即项目实施过程中得到其它部门的配合是非常重要的；一种是和销售经理形成良好的分工合作关系，各自完毕分内工作，并注意时刻分享项目信息。在许多项目中，项目人员和销售人员往往是隔离的，甚至是对立的，最后往往只能走向失败。2.2执行阶段在合同订立后，项目经理和助手留任并组建实施团体。这样做的好处是项目信息不会损耗。固然，在诸多公司中，售前的项目经理和售后的项目经理是分开的，那么很重要的一种工作就是公司要有规范的文档管理，以确保项目信息的最大保存。项目经理在通过分析之后，从各部门抽调人员构成项目团体，然后召开第一次项目会议，根据公司现状做了激励和动员，通报项目的目的和时间，分派对应的职责给每一种人。由于项目中采用诸多新技术，每个组员又都有具体的任务，新鲜感和责任感使得这个团体的氛围远好于公司同期其它项目。同时，项目经理也注意到把销售经理吸取到项目组中，事实证明，有销售经理的主动配合，与客户的沟通工作就变得容易多了。具体的项目组织构造和角色以下。鉴于项目组员的经验并不丰富，项目经剪发挥自己对技术的总体把握能力，随时理解项目组员的技术熟悉进展，并予以必要的指导和协助，最后成功规避新技术带来的风险。在项目组织构造和角色拟定后，项目经理组织“系统架构设计师”组员共同工作，在基于先前提交的计划基础上，进一步细化WBS（工作细分构造）和项目的实施计划。此据使得项目组的骨干人员的主动性得到最大的调动，同时也帮他们树立权威，使项目工作得以齐头并进。这个项目的WBS（工作细分构造）以下：在计划制订之后，项目的成功与否就要看计划的执行，以及针对实际状况进行应变的能力。相对于技术人员，项目经理的工作重点是调度资源、监督和控制进度、指导工作。项目经理和各方面人员的沟通是确保项目顺利进行的有效手段。俗话说：兵马未动，粮草先行。在项目实施中，除了人员到位，项目经理对各项资源的及时到位予以高度重视，注意和行政部门、商务部门配合，准备开发机房和多个设备软件；在需要到A公司开发软件和安装设备时，也事先告知和确认对应条件。碰到有的设备不能到位，就寻找变通方法。有的项目失败就在于项目经理只是从技术观点看项目管理，甚至认为这些内容应当是销售或者别的部门要事先准备好，殊不知最清晰的还是项目团体本身，最后往往会由于这些事情而影响项目的工作氛围，甚至是造成项目的延期。根据项目的状况，项目经理拟定应用软件的开发分两阶段：第一阶段是完毕功效开发，第二阶段是界面确认和性能优化。确保软件开发更容易控制。由于第一阶段是在B公司内部开发，因此各项进度还比较顺利，但是到了第二阶段，由于在现场开发，客户的参加程度有很大的提高，即使对项目实施的人力资源有一定补充，但也带来明显的弊病（最初项目组员都没故意识到），由于参加的客户人员会随时向项目构组员提出些修改规定，开始时项目组员有求必应，后来发现有的规定很有必要的，但有的规定则是很不成熟，来回变了好几次，特别是随着项目的进展，对项目的不利影响越来越大。项目经理在和项目组员认真沟通后，和销售人员商议对策，最后向客户“晓之以理，动之以情”，说服客户：以合同为前提，如果确有必要修改，客户应尽量考虑成熟，但全部变动要以书面的正式形式告知项目经理。这样，问题很快就得到控制。固然，能够达成这样的效果有一种很重要的前提是：项目组的工作始终是有成效的，得到A公司的信任。许多项目做着做着，作为承当项目实施的一方往往就失去客户的信任，从而在碰到问题时很难获得客户的理解和支持，最后就只能埋怨客户故意刁难。在项目实施的过程中，内部组员之间也出现过某些问题，例如彼此工作习惯的不同，甚至某些纯属个人范畴的事情也会被引入到项目中，从而对项目的工作氛围产生不良影响。项目经理在一开始就注意和全部项目组员有非正式的沟通渠道，注意倾听他们的述说，使各自的情绪能够有排遣的空间；定时召开正式的会议，通报项目的进度、问题、新的计划等，确保项目运行在统一的方向上；不定时会餐，活跃项目氛围；树立公正客观的工作环境，求异存同，使每个组员都有被尊重的感觉。有的项目往往只关注技术实现，而不关注组员的心理感受，使得工作效率减少，最后造成项目不能准时保质完毕。鉴于项目涉及的无论是业务领域还是技术领域都是新鲜的，因此项目经理倡导有原则的让客户主动参加项目实施工作，其好处是：对于客户，项目实施是透明的，提高了客户对B公司的信任度最后顾客的主动介入，使得软件更适合业务需要，也更容易获得客户满意度通过和最后顾客的亲密配合，B公司更加好的理解业务需要，为后来拓展其它类似公司的市场储藏有关知识和人力资源。2.3结束阶段在项目的执行阶段，项目经理重要关注的工作内容涉及：总结和移交存档多个资源（如设备、文档等），其目的是使得公司能够不停积累有关的知识。对软件产品的发展提出建议，供公司领导决策，其目的是为继续拓展市场做准备。项目组员工作的表彰和最后聚会，首先是对组员工作的承认，另首先是提高组员对实施项目的认同感，“愉快而来，满载而归”。3总结分析其实，任何一种项目在执行过程中都会碰到问题的，评价一种项目与否成功并不能以碰到问题的多少作为原则，其原则应是准时、保质实现预先拟定的各项指标，例如说系统的功效、系统的性能等等。在这个项目中，也碰到诸多问题，例如：客户的需求变化资源的到位组员的冲突等这些问题是大部分项目都会碰到的，解决起来其实很简朴，请看：客户需求变化。理解客户业务，使用客户的语言，站在客户的角度思考问题，获得客户的信任；这样最后客户也会站在你的角度替你思考问题的。其实，大部分客户都是通情达理的，问题在于我们实施项目时迈出的每一步。资源的到位。理解尊重有关部门或合作伙伴的工作，从而让他们也理解尊重我们的工作并配合我们；获得领导的支持；原定资源不能到位时，不要一条路走到黑，一定能够找到替代方法的。组员冲突。还是那个原则——理解和尊重，在项目中倡导互相的理解尊重，求异存同。求异有两方面含义：一是纯属个人空间，这样会使项目色彩更丰富；一是项目工作中，每个组员的