第三章 商业模式

当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。——彼得·德鲁克章商业模式

2021/5/912021/5/92多利农庄，用新模式让你相信这真是有机蔬菜思考：1、多利农庄的模式“新”在何处？2、你是否认为多利农庄的商业模式在未来有可以改进之处？若有，你认为多利农庄的商业模式应该如何创新？

2021/5/93商业模式的历史发展店铺模式饵与钩模式其他模式在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务产品本身售价极低，与之相关的消耗品或是服务十分昂贵沃尔玛、FedEx快递、Blockbuster、西南航空、时代2021/5/94商业模式的定义商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、营销和交付）这一价值并产生可持续、可盈利性收入的要素。2021/5/95商业模式的要素核心资源分销渠道收入来源客户关系客户细分重要伙伴关键业务成本结构价值主张商业模式9要素2021/5/96商业模式框架2021/5/97推荐一本书亚历山大•奥斯特瓦德、伊夫•皮尼厄：《商业模式新生代》。机械工业出版社，2011年8月。2021/5/98设计式样画布战略流程展望后记2021/5/99KA（关键活动）KR（核心资源）KP（重要合作）CR（客户关系）CS（客户细分）CH（渠道网络）VP（价值主张）C$（成本结构）R$（收入来源）2021/5/910这九个构造块覆盖了商业的四个主要方面：客户、提供物（产品/服务）、基础设施、财务生存能力，可以很好地描述并定义商业模式。2021/5/9112021/5/912价值主张渠道通路客户关系客户细分

收入来源

成本结构重要伙伴核心资源关键业务2021/5/913重要合作关键活动价值主张客户关系客户细分核心资源渠道策略成本结构收入来源画布左侧：效率画布右侧：价值2021/5/914客户细分（CustomerSegments）客户细分构造模块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。客户群体现为不同的细分群里，如果：需要提供不同的产品或服务来满足客户群体的需求；客户群体需要通过不同的分销渠道来接触；客户群体需要不同类型的关系；客户群体的收益性有本质的区别；客户群体愿意为产品或服务的不同方面付费。2021/5/915客户细分群体的不同类型大众市场（Massmarket）利基市场（Nichemarket）区隔化市场（Segmentedmarket）多元化市场（Diversifiedmarket）多边平台或多边市场（Multi-sidedplatforms/multi-sidedmarket）2021/5/916价值主张（ValuePropositions）：用以回答，帮助客户解决哪一类难题，满足了哪些客户需求价值主张构造模块用来描述为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。价值主张通过迎合客户细分群体需求的独特组合来创造价值。价值可以是定量的（如价格、服务速度等），也可以是定性的（如涉及、客户体验等）。价值主张可能是创新的，也可能只是增加了产品功能和特性。2021/5/917价值主张的一些要素新颖（Newness）性能（Performances）定制化（Customization）把事情做好（Gettingthejobdone）设计（Design）品牌/身份地位（Brand/Status）价格（Price）成本削减（Costreduction）风险抑制（Riskreduction）可达性（Accessibility）便利性/可用性（Convenience/usability）2021/5/918CH（Channels)渠道通路：

如何沟通、接触客户细分而传递价值主张。渠道通路类型分为自有（销售队伍在线渠道自有店铺）、合作伙伴（合作伙伴店铺、批发商）。还可以分为直接渠道和晨直销渠道。渠道阶段分为五个部份：认知；评估；购买；传递；售后。2021/5/919CR（CustomerRelationships)客户关系：用以描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型有客户获取、客户维系、提升销售额（追加销售）三种动机。

客户关系有：个人助理（呼叫中心电子邮件上等）、专用个人助理（银行经理）、自助服务、自动化服务（在线定制）、社区、共同创造。2021/5/920RS（RevenueStreams)收入来源：

什么样的价值能让客户愿意付费？如何支付？收入来源占总收入的比例？可以获取收入的方式包括：资产销售（实体所有权）、使用消费、订阅收费、租赁收费、授权收费、经纪收费、广告收费等2021/5/921KR（KeyResources)核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产、人力资源。

用以创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。2021/5/922KA（KeyActivities)关键业务为了确保商业模式，必须做的事。不同商业模式有所区别。关键业务包括制造产品、问题解决、平台或网络2021/5/923KP（KeyPartnerships)重要合作供应商与合作伙伴的关系网络。谁是重要供应商？从伙伴那获取了哪些核心资源？合作伙伴执行哪些关系业务？

四种类型：非竞争者之间的战略联盟关系；竞合（在竞争者之间的战略合作关系）；为开发新业务而构建的合资关系；为确保可靠供应的购买方-供应商关系。三种有助于创造合作关系的动机：商业械的优化和规模经济的运用；风险和不确定性的降低；特定资源和业务的获取。2021/5/924CS（CostStructure)成本结构商业模式所引发的所有成本。有些商业模式根本就是围绕低成本结构来构建其商业模式成本构造分为：成本驱动（如不提供非必要服务的某些航空公司）、价值驱动（如豪华酒店）

。成本结构特点：固定成本，可变成本，规模经济，范围经济。2021/5/9252021/5/926用一句话说清晰自已企业的商业模式的训练：我们（企业名称）提供的（产品或服务）是利用（特色或突出功能）帮助（目标用户）解决（问题描述）。2021/5/927商业模式的式样非绑定式商业模式长尾式商业模式多边平台式商业模式免费式商业模式开放式商业模式2021/5/9281非绑定式商业模式这个模式的基础基于以下三种理论基础：1、存在着三种不同的基本业务类型，分别是：产品创新型业务（产品领先）、客户关系型业务（亲近客户）、基础设施型业务（卓越运营）。2、三种类型有不同的经济驱动因素、竞争驱动因素、文化因素，专注的价值信条不同。

（1）产品创新型，专注产品领先，速度是关键，要以员工为中心，鼓励创新文化，

（2）客户关系型：亲近客户价值信条，范围经济是关键，寡头占领市场，保证“客户至上”的文化氛围。

（3）基础设施型：关注于卓越运行，规模是关键，寡头占领市场，特别关注成本。3、这三种类型可能同时存在于一家公司里，但理论上这三种业务要“分离”成独立的实体。2021/5/929三种核心的业务类型产品创新客户关系管理基础设施管理经济驱动因素竞争驱动因素文化驱动因素更早地进入市场可以保证索要溢价，并取得巨大的市场份额；速度是关键获取客户的高昂成本决定了必需获取大规模的客户份额；范围经济是关键高昂的固定成本决定了通过大规模生产达到单位成本降低的必要性；规模是关键针对人才而竞争；进入门槛低许多小公司繁荣兴旺针对范围而竞争；快速巩固；寡头占领市场针对规模而竞争；快速巩固寡头占领市场以员工为中心；鼓励创新人才高度面向服务；客户至上心态关注成本；统一标准2021/5/930绑定与非绑定绑定的（Bundled）这些业务类型可能彼此冲突可能产生不利的权衡妥协非绑定的（unbundling），也称分拆的分拆开，可以是每种业务聚焦到该业务的核心2021/5/931绑定的（Bundled）分拆的（unbundling）分离的（unbundled）2021/5/932价值主张渠道通路客户关系客户细分

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成本结构重要伙伴核心资源关键业务其他产品供应商咨询产品研发平台管理营销品牌信任产品专利交易平台量身定制的资产管理服务金融产品交易管理亲密的个人关系关键客户管理个人网络销售团队交易平台富有的个人与家庭私人银行私人银行独立财务咨询师平台管理研发人力成本私人银行经理人力成本管理和咨询费产品和绩效收费交易费用例子私人银行：三种业务合一蓝色：基础设施业务红色：产品创新业务绿色：客户关系2021/5/933价值主张渠道通路客户关系客户细分

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成本结构重要伙伴核心资源关键业务电信设备制造商网络维护服务提供营销语音数据内容客户获取客户保有网络品牌客户基础零售现有客户基础语音、数据服务收入网络维护营销移动电信行业的商业模式2021/5/934价值主张渠道通路客户关系客户细分

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成本结构重要伙伴核心资源关键业务电信设备制造商网络维护服务提供营销语音数据内容客户获取客户保有网络品牌客户基础零售现有客户基础语音、数据服务收入网络维护营销电信设备制造商基础设施管理产品创新内容供应商客户关系业务分拆的电信运营商2021/5/935价值主张渠道通路客户关系客户细分

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成本结构重要伙伴核心资源关键业务网络维护服务提供网络基础设备运营与维护网络电信运营商设备销售和服务收入规模经济电信设备制造商2021/5/936价值主张渠道通路客户关系客户细分

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成本结构重要伙伴核心资源关键业务研发新产品新服务知识资产电信运营商授权收入人力成本研发投入内容提供商2021/5/937价值主张渠道通路客户关系客户细分

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成本结构重要伙伴核心资源关键业务营销数据语音内容品牌客户基础已有客户基础服务收入人力成本研发投入业务分拆的电信运营商商电信设备制造商网络运营商客户获取客户保有零售2021/5/938例子移动电信行业的业务分拆内容供应商电信运营商电信设备制造商2021/5/9392长尾式商业模式长尾式商业模式就是为利基市场（nichemarket)提供大量产品，每种产品相对而言卖得都少，但销售总额可以与传统面向大量用户销售少数拳头产品的销售模式媲美。核心是“多样少量”。典型应用如在线拍卖网站eBay，基于数量庞大者交易小额非热点商品而成功。利基内容供应商是这个模式的重要伙伴，价值主张是宽泛而非核心拳头产品，核心资源是平台，关键业务包括平台开发和维护、利基内容获取和生产。通常会用基于互联网作为客户关系或交易。主要成本是平台开发和维护（包括线下的物流）

2021/5/940长尾理论最高的20%关注少量产品每种产品销量很大长尾关注大量产品每种产品的销量小2021/5/941价值主张渠道通路客户关系客户细分

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成本结构重要伙伴核心资源关键业务平台开发和维护利基内容的获取和生产宽泛的非拳头产品内容产品生产工具平台利基客户比较多样，包括广告、售售、订阅等平台开发和维护长尾式商业模式的式样利基内容供应商零售2021/5/942举例微电影个性化图书出版个性化数码作品2021/5/943价值主张渠道通路客户关系客户细分

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成本结构重要伙伴核心资源关键业务大学？内容购买出版销售品牌内容理想的热点图书书店出版知识内容零售广泛的读者批发收入出版营销价值主张渠道通路客户关系客户细分

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成本结构重要伙伴核心资源关键业务平台开发物流自助出版服务利基内容市场兴趣社区在线资料出版知识内容网站利基作者利基读者销售提成发行服务费平台管理和开发出版2021/5/9443多边平台式商业模式所谓的多边平台，将两个或者更多有明显区别但又相互依赖的客户群体集合在一起只有相关客户群体同时存在时，这样的平台才具有价值多边平台通过促进各方群体间的互动来创造价值客户越多，价值越大---网络效应每个客户细分群体之间都是相互依存的，并且有自己的价值主张和收入来源。平台成为这些客户群体的中介来创造价值。2021/5/945事实上，多边平台对于某个特定用户群体的价值基本上依赖于这个平台“其他边”的客户数量。平台运营商通常会通过为一个群体提供低价甚至免费的服务来吸引他们，并依靠这个群体来吸引与之相对的另一个群体。比如腾讯的QQ是免费的，但巨大的用户群，使得无论开发什么业务，都能找到收入来源。2021/5/946多边平台模式的核心资源是平台，三个关键业务通常是平台管理，服务提供和平台推广。价值主张通常在三个方面创造价值：首先是吸引各用户群体；第二是作为客户细分群体的媒体；第三，则在平台上通过渠道化的交易降低成本。2021/5/947价值主张渠道通路客户关系客户细分

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成本结构重要伙伴核心资源关键业务平台管理服务提供平台推广吸引用户群客户细分群体的媒介在平台上通过渠道化的加以降低成本平台多个客户细分群体比较多样，包括广告、售受、订阅等平台开发和维护多边平台商业模式的式样关键是用哪些边的“免费”来吸引其他边的收入决策2021/5/948例子：Goole比如谷歌，提供免费的业务（如搜索、如谷歌地图）吸引更多的用户，提升了对广告主的吸引力，从广告主这儿挣了钱。核心的资源是搜索平台，价值主张是“能从内容（流量）中挣钱”，三个关键业务可以定义为：建设和维护搜索基础设施；管理三个主要客户细分群体（新用户内容拥有者广告主）；向新用户、内容拥有者和广告主推广其搜索平台。

2021/5/949例子：iPhone苹果从ipod到iphone的产品线演进就是公司向平台运营商演变的过程。ipod是一款独立的设备，而iphone演变成了一个强大的多边平台，通过应用，苹果公司控制住了这个平台上的第三方应用程序，对每个程序抽取30%的分成。2021/5/950例子：iPhone200120032008iPodiPod和iTunesiPhone和AppStore独立的产品：存储不同来源音乐的技术平台推出了iTunes音乐商店并与iPod集成在一起，连接了音乐版权商和听众推出了自由应用商店AppStore，巩固了自己的平台战略。所有应用程序开发商都必需通过AppStore销售，苹果收取30%的费用。2021/5/9514免费商业模式（诱钓模式）至少有一个庞大的客户细分群体可以享受持续的免费服务但其他细分客户所需要的服务必需付费2021/5/952举例免费报纸：广告需收费免费广告：多边平台免费增收商业模式：基础免费、增值收费开源（软件开放源代码）模式：变形的免费增收模式，比如软件开放源代码（有的公司在开源软件基础上构建自己的产品）、开放课程等2021/5/953价值主张渠道通路客户关系客户细分

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成本结构重要伙伴核心资源关键业务平台管理免费基础服务提供免费的基础服务增值服务平台大量的免费用户免费客户转化为增值服务客户的收入平台开发和维护的固定成本免费客户的边际成本增值服务成本免费商业模式的式样必须实现自动化处理能处理大量免费用户2021/5/954诱钓模式诱钓（bait&hook）模式指的是通过廉价的、有吸引力的甚至是免费的初始产品或服务，来促进相关产品或服务未来的重复购买的商业模式。吉列的可更换刀片的刀架移动通信行业的缴话费免费赠手机和入网2021/5/9555开放式商业模式开放式商业模式可以用于那些通过与外部伙伴系统性合作，来创造和捕捉价值的企业。可以是“由外到内”：将外部的创意引入到公司内部也可以是“由内到外”：将企业内部闲置的创意和资产提供给外部伙伴2021/5/956创新的原则封闭式创新开放式创新让处于本领域的人才为我们工作我们需要与企业内部和外部的人才一起工作如果我们掌控了行业内绝大多数最好的研究，我们就会赢我们需要控制自己的创新过程，避免竞争对手从我们的创意中获益为了从研发获益，我们必须自己来调研、开发和销售外部的研发可以创造巨大的价值，内部的研发需要成为这种价值中的一部分我们不必从头开始研究，坐享其成即可如果我们掌控了行业内绝大多数最好的创意，我们就会赢如果我们能最好地利用内部和外部的创意，我们就会赢我们应该从其他企业使用我们的创意中获益，并且无论何时，只要其他企业的只是产权可以扩大我们的利益时，我们就应该购买过来2021/5/957我们现有的市场我们的新市场外部技术基础内部技术基础2021/5/958价值主张渠道通路客户关系客户细分

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成本结构重要伙伴核心资源关键业务外部组织将外部只是和内部业务连接在一起的业务活动创新的产品和服务价值互换客户获取客户保有能将外部连接起来的特定资源强势品牌出售闲置内部创意的收入利用外部创意的收入从外部获取创新的成本开放式的商业模式2021/5/959二、商业模式的设计流程

目标焦点描述活动关键成功因素主要风险动员为一个成功的商业模式设计项目做好准备工作搭建舞台为成功的商业模式设计聚集起所有需要的元素。营造出一个亟需新商业模式的环境说明创新项目的动机，并且建立一套描述、设计和分析讨论商业模式的公共语言确定项目目标、测试初步的商业想法、规划、组建设计团队合适的人员、经验和知识高估了初始想法的价值理解研究和分析商业模式设计所需要的元素全情投入商业模式团队需要全情投入到相关信息中：客户、技术和环境。需要收集信息，访谈专家，研究潜在的客户，发现需求和问题环境分析、研究潜在客户、采访行业专家、研究前人的做法（例如，失败案例及其原因）、收集想法和观点对潜在目标市场的深入了解、超越传统目标市场定义的界限研究过度：研究和目标之间脱节；由于受到预先某个想法的影响，研究结果不客观设计构建和测试可行的商业模式可选方案，并挑选最佳的方案调研探索把前一阶段中获得的信息和想法转化为商业模式原型，并进行不断的探索和测试。在反复密集的商业模式探究后，选出最符合要求的商业模式设计头脑风暴、原型制作、测试、选择与来自公司不同部门的员工一起设计、透过现状看本质的能力、投入时间探索多种商业模式低估或打压大胆想法、过快地“钟情”于某个想法实施在实际环境中实施商业模式原型实际执行实施挑选出来的商业模式设计交流和参与、执行最佳项目管理、快速调整商业模式的能力和意愿、平衡好旧模式和新模式积极性降低、减弱管理结合市场反馈来调整和修改商业模式演化发展建立起管理构架来持续不断地监督、评估、调整和改变商业模式分析环境、持续的评估商业模式、换一个角度思考商业模式、调整商业模式配合公司整体战略、处理模式间的协同效应和冲突问题目光长远、积极主动、商业模式的管理成为成功的牺牲品，满足于现状而未能及时做出调整2021/5/960价值主张渠道通路客户关系客户细分

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成本结构重要伙伴核心资源关键业务资源驱动创意构思模式价值主张渠道通路客户关系客户细分

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成本结构重要伙伴核心资源关键业务产品/服务驱动创意构思模式2021/5/961价值主张渠道通路客户关系客户细分

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成本结构重要伙伴核心资源关键业务客户驱动创意构思模式价值主张渠道通路客户关系客户细分

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成本结构重要伙伴核心资源关键业务财务驱动创意构思模式2021/5/962价值主张渠道通路客户关系客户细分

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成本结构重要伙伴核心资源关键业务多中心驱动创意构思模式2021/5/963商业模式设计的要素目标客户的价值需求战略控制活动的价值保护业务运作的价值创造销售和沟通的价值传递产品或服务的价值载体2021/5/964商业模式的设计法则

第一步，界定和把握利润源----顾客；第二步，不断完善企业利润点----产品；第三步，打造强有力的利润杠杆，构筑商业模式内部运作价值链；第四步，疏通拓宽利润渠，构筑商业模式外部运作价值链；第五步，建立有效保护利润的利润屏障。2021/5/965界定和把握利润源——顾客应该把握的原则包括:要清晰地界定顾客群，没有清晰界定的顾客群往往是不稳定的顾客群应该有足够的规模，没有足够的顾客群规模的业务，其规模可能受到局限企业要对顾客群的需求和偏好有比较深的认识和了解案例：“凡客诚品”：瞅准“懒男人”的需求2021/5/966不断完善企业利润点——产品利润点决定了企业为顾客创造什么样的价值，以及企业的主要收入及其结构。好的利润点达到的效果应该是顾客价值最大化和企业价值最大化兼具。案例：微软——改善利润点成就的行业老大2021/5/967打造强有力的利润杠杆打造利润杠杆即规划企业内部运作价值链利润杠杆主要包括：组织与机制杠杆、技术与装备杠杆、生产运作杠杆、资本运作杠杆、供应与物流杠杆、信息杠杆、人力资源杠杆等设计良好的利润杠杆可以使商业模式极具竞争力案例：云南白药——专注研发提升盈利能力2021/5/968疏通拓宽利润渠企业向顾客供应产品和传递产品信息的途径就是利润渠，它是一种外部价值链构建成功的分销渠道能缩短产品或服务传递给顾