人力资源经理职业高原现象的实证研究

人力资源经理职业高原现象的实证研究

在公司里，员工的晋升通道越高，融资渠道越窄。这原本是一种自然现象，但经过研究，就业高原可能会对员工的职业规划、就业满意度、就业态度和绩效产生负面影响。在以知识为主、以人为本的时代,人力资源部门与人力资源总监已成为企业组织中不可或缺的角色。人力资源管理也成为近年来倍受学术界和实务界关注的领域。然而,在人力资源管理如日中天的同时,人力资源总监却极少能被提拔为公司CEO,甚至很少能进入核心决策层。本研究拟通过文献综述和理论梳理的方法,对人力资源总监难以晋升为CEO的原因进行分析,并对该晋升之路应该如何被打通做出分析预测。一、ceo与公司战略和业务的匹配作为最终决策者,CEO有着绝对权威。正因为如此,CEO的继任被看作是组织未来发展的一个信号(Beatty&Zajac,1987),是每个组织决定性的事件(Chaganti&Sambharya,1987;Jauhetal.,1980;Zald,1969)。在竞争性的市场经济中,CEO的选择引起了广泛的兴趣。在学术领域,CEO的个体特征与组织特征的匹配,同样引起广大学者的兴趣。Helmich(1977)的研究提出了匹配观点。匹配理论认为,当个体和一种工作环境的特征(包括与职位、组织价值观、群体等)很好的吻合时,员工的满意度和组织承诺会提高,离职率会降低,自我调整能力也会提高(Jansen&Kristof-Brown,2006),公司CEO的选择也同样需要实现继任者特征与公司及其环境特征相匹配,只有当组织的需要和新任CEO的背景匹配的时候,继任才是最有效的。那么,CEO与公司及其环境应该在哪些特征上相匹配呢?学者们主要从董事会特征、前任特征、公司战略、公司突发事件处理能力几个方面的匹配来选择现任CEO。1.与董事会成员的要求匹配。Zald(1969)采用ChicagoYMCAs的样本发现,谁会被选为CEO继任者,是由董事会成员的特征(声望、知识、性别、参与度)决定的。Levinson(1974)用7个案例研究发现,应该让董事会来决定下一任CEO的人选。2.与前任特征的匹配。相似吸引范式(similarity-attractionparadigm)模型认为,组织是通过人际间的相似性而进行演化的。人们会寻找成员与他们相似的组织,组织也会吸引相似的成员并且剔除不同的人员(Davidsonetal.,2006)。随着时间的发展,组织会趋于同质性。在决策谁将得到关键的高管职位时,相似吸引范式也会发挥关键作用。CEO的继任者往往与前任有相似的职业背景。群体理论的文献认为,随着时间的推移,群体会形成对现实的共同的理解和感知。Smith和White(1987)采用544个CEO样本发现,CEO和其继任者之间有序的转换和他们的专业相似性有关。3.与公司战略的匹配。Hall(1976)发现,CEO的教育水平和受教育类型、职业路径中的职业背景和特定的组织类型有关。Leontiades(1982)概念分析说明,选择CEO时应该考虑公司的长期战略以及该战略所需要的领导方式。Gupta(1988)说明,管理者特征和公司战略的匹配可以导致更好的绩效。Szilagyi和Schweiger(1984)指出,CEO的选择应该匹配战略、岗位、个人和突发事件的因素。4.与公司可能突发事件的匹配。还有研究认为,CEO的特征与公司董事会、前任CEO或者公司战略的匹配其实都是表面现象,深究其原因,CEO应该要具备处理公司非常规事件的能力。March和March(1977)发现,组织高管的特征仅仅在标准上是不同的,而与晋升的选择无关。Pfeffer和Salancik(1977)用57个美国中西部医院的数据验证发现,被选任CEO的特征与组织的突发事件有关。Thompson(1967)指出CEO的继任和处理组织不确定性的能力有关。换句话说,组织会选择能够处理关键突发事件的CEO。因此,CEO的选择应该和组织情境的维度系统联系起来。不同的情境变量(面临资金的竞争、员工的竞争、顾客的竞争)会造成不同的不确定性和问题,也就需要不同特征和技能的组织领导者。二、人格结构与相关专业的关系以往研究往往从领导风格和继任者来源(外部、内部)来评判CEO特征是否符合公司要求,本研究认为,CEO的职业背景也是一个非常重要的评判标准,因为个体职业背景往往影响了其处理信息的方式。CEO的主要工作是处理突发事件,这实际上是一个处理信息的过程。Walsh(1995)指出,管理者处理信息有两种方式:从上至下的方法和从下至上的方法。后者是数据驱动的,管理者不需要对数据做太多推断;而在前者中,过去相似环境的经验会引导现在的数据处理。尽管在大多数情况下,管理者会同时使用从上至下和从下至上两种方法,但后者往往占据主导地位。从上至下的信息处理的一个要求是把对世界的陈述简单化,使其便于记忆,从而帮助信息处理(Daft&Weick,1984;Stubbart,1989;Walsh,1989,1995)。这些简单化的陈述有时候被称为信念结构(Crocketal.,1984)。信念结构降低了对管理者信息处理能力的要求,但是也可能会导致管理者“对世界的贫困观(Weick,1979)”。信念结构的过于简单化可能会导致决策的不确定性偏差。管理者的信念结构是由他们的经验驱动的。过去所在的职能部门、组织和行业的经历都有可能影响信念结构的形成。以往研究中发现影响信念结构的有:行业和行业“秘诀”、战略团队成员、组织,包括组织常规、文化、民族环境、专业背景、职业经验。其中CEO的背景和经验将决定了他对公司面临的意外事件的处理方式的研究得到了很多学者的认同,这一研究主要在组织理论(Dalton&Kesner,1985;Pfeffer&Salancik,1978)、战略管理(Lubatkin,etal.,1989)和人力资源管理(Friedman,1991;Guthrie&Olian,1991)三个领域得到广泛关注。高层管理者,尤其是CEO应该具备全面的能力(Hambrick&Mason,1984),这些个体往往是在某一方面是专业性的,并且会把这些专业性体现在他们的工作知识、态度和技能方面,而这些专业性就是由他们以往主要的专业领域的经验所塑造的。按照资源依赖理论的观点(Pfeffer&Salancik,1978),CEO候选人的专业经验会影响继任决策,因为这些经验会影响到他们在解决组织突发事件的方式。同样地,组织战略在一定程度上决定了组织成功的核心的专业实践(Hittetal.,1982),因此,不同组织需要CEO具备不同的职业背景。有实证研究表明,有技术专业背景(如研发)的CEO所在公司的研究预算也是相对较高的。Datta和Guthrie(1994)提出,职能领域的工作经验对改变高管看待他们的组织环境的方式没有影响,但是对改变他们看待组织效率的方式有影响。管理者通过时间和他们的经验来理解和解释他们所运营的环境,特别是当管理者面临不熟悉的问题时,他们倾向于把这些不能被简单化的问题或事项与他们的职业经验联系起来来看待这些问题。因此,职能或组织经历限制了战略的形成和执行(Cosier&Schwenk,1990;Schwenk,1984)。职业背景很重要,由于工作经验产生的认知偏差会被CEO带入现有工作并直接影响到问题的定义方式(Dearborn&Simon,1958),信息如何被加工(Walsh,1989),战略的选择如何制定(Hitt&Ireland,1985)。这些过程将最终影响组织的绩效(Gupta&Govindarajan,1984)和管理者的职业结果(Sheridanetal.,1990)。三、ceo职业背景随着公司环境的变化,公司对CEO的特定职业背景的要求也在同时发生变化。研究指出,大公司如何操作来保持盈利是一个长期变动的过程。而这里的控制的内涵的变动需要不同的CEO才能成功实现。在这里,控制的内涵被定义为集体持有的关于公司应该如何解决竞争性问题以完成盈利和增长。在每个时间段,组织偏好的背景是和控制的概念一致的。Datta和Guthrie(1994)按照职业所关注的重点把职业经验分为:(1)营销(包括销售)(2)生产运营(3)财务会计(4)研究开发。这几组可以概括为(1)顾客经验(2)运营经验(3)财务经验和(4)技术经验。Hambrick和Mason(1984)将职业背景分为两大类:产出职能(outputfunction):营销、销售、制造、产品研发;生产能力职能(throughputfunction):生产运营、过程工程、财务会计。产出职能是外部聚焦的,关注对产品和市场的监控和调整以完成增长;生产能力职能是内部聚焦的,关注通过提升转换过程的效率来实现增长。这些研究都没有提到人力资源管理这一职业背景,不是因为人力资源管理不重要,而是在21世纪以前人力资源的重要性没有提到议事日程。实际上,人力资源也是内部聚焦的一种,人力资源管理也是提升转换过程效率的一种方式。表1总结了以往对几种主要职业经验所适用的企业情境及可能为企业带来的企业竞争优势进行了研究。如果公司和其他相关公司仅仅在投资安全的管理方面存在差异,那么公司CEO在会计/财务方面的职业经验就显得比其他更加重要了。反之,如果生产效率的提升会极大影响企业的整合的,CEO的生产/运营经验就似乎最关键了。可以看出,学者们对于职业经验研究的关注点仅限于生产/运营、营销/销售、财务、研发等部门的工作经验对于CEO选择的影响,HR职业经验对于CEO的继任及工作风格的影响的研究是缺失的。本研究选择2013年《财富》世界500强企业为对象,对这500家公司的CEO职业背景做了统计分析。CEO职业背景的信息主要来自百度百科、维基百科、财富中文网和worldofCEO等网站,由于网站信息不全,有些公司CEO的工作经历不能获取,最后获取有效数据227个,将这227个CEO所经历过的职业背景进行整理得到表2,其中63个CEO(占27.75%)在成为公司高层之前都有多个职能部门的工作经验。由表2可见,财务、运营、工程技术、营销、销售这五个职业背景仍然是目前CEO的主要职业经验,共占64%,从事过HR工作的CEO只有9位,占所有CEO的比例为3%。详细剖析该9位CEO的职业背景信息形成表3。显然,这些CEO中有8位除了HR职业经验之外,还有财务、战略、营销等较为普遍的职业经验,只有1位CEO中位列公司高层之前仅仅有HR的职业经验。有意思的是,这些有HR职业经历的CEO中,中国企业占了3席,东亚企业共有4个,这到底是巧合还是有其必然性,值得进一步探讨。以上数据表明,HR的职业经验并不能构成现有CEO继任的优势。64%的CEO来自企业的财务、运营、技术、营销和销售等职能部门,HR总监晋升为公司CEO的可能性非常小,难度非常大。自从30年前,理论界就一直在强调HR部门应该成为组织的战略伙伴,但现状是,尽管HR的重要性一再被强调,但HR部门员工仍然难以晋升到公司的核心决策层,这个现象看似自相矛盾的现象是有其原因的。四、人力资源管理的经验很难成为otc的必要经验1.业务部门对客户决策的参理论上来讲,当人才战略能够给组织带来独特的竞争优势的时候,当人力资源能够成为组织战略成功与竞争优势的关键的时候,组织一定会战略性地思考它的员工,人力资本的每一决策的质量将会被提升,组织会从人才视角去构建他们的战略,业务部门会自觉承担他们所做出的与其部门人才资源相关的决策的责任。但是,现实中的情景往往是这样的。当人力资源总监在公司高层会议中提出人力资源决策中的问题时,回答往往会是:“那是人力资源部门的问题,不是我的”。然而,当讨论关键细分客户群投资决策的时候,其他部门主管并不会通过声称“那是市场营销部门的问题”,而轻易放弃发言权;同样,当讨论战略性的技术投资领域问题时,其他部门主管也不会通过声称“那是技术部门的问题”而轻易放弃决策权。之所以会忽视人力资源管理的相关问题,无非是因为业务部门主管认为,与客户、技术、资金相比,人力资源管理的重要性就大大降低了,人力资源管理难以体现企业的核心竞争力。2.人力资源决策在企业战略发展中的作用发挥得不大大多数组织对其人员的才能,以及这些人员如何被组织起来的问题进行决策时,远不及它们在对像资金和技术等其他资源进行决策那样严谨、独特和合乎逻辑。换言之,人力资源的决策之所以未构成组织战略决策的关键,原因之一是人力资源决策本身的效果难以测量。人才资源对于组织具有关键的意义,但要让大多数业务部门管理层确切地知道,对人才资源的投资在何处及如何实际地推动了战略的成功,仍是非常困难的。在企业的战略性问题上,到底哪些人力资源问题是重要的,公司仍然无法回答;在人力资源方面,到底该怎么做才是最好的,仍然没有标准可言;到底人力资源部门对公司的贡献是多少,仍然无法准确测量评估。现在能够测量的,反倒是每一元收入所包含的最低人力资源成本,或人力资源员工人数与企业员工总数的最低比值。尽管公司期望人才资源能够带来更具有战略性的作用,但公司高管更为关注的是人力资本成本的消减。3.企业员工流失的机会Rusmore(1973)检验了任务的绩效等级和晋升概率之间的关系,构建了成功的执行官的任务描述。执行官做产品和市场相关的决策,做一些长期规划,并尝试一些董事会权利和自主性,但很少去为员工提供服务。在相同年龄和相同级别的员工,晋升的机会可能是不同的。例如,如果某个岗位要求员工花大量的时间在社区关系上,而另外一个岗位要求员工做长期规划,就可以看出,只有第二个人可以从他的工作岗位中获得晋升优势。到目前为止,人力资源这一职业给人留下的印象往往是:着眼于行政管理活动,要求遵从规则,几乎没有体现出于战略价值的任何逻辑关联,勤勉致力于那些与业务目标没有明确联系的职能性程序与做法。从这个意义上说,人力资源管理工作的内在悖论表现在为了处理问题和不确定性而呈现出的常规化趋势。常规化本身很容易导致灵活性的缺失,进而导致战略性作用的匮乏。五、人力资源管理作为公司ceo的关键管理领域对价值的研究过去主要集中在股东价值、顾客价值上面。这种价值论忽略了另外一个重要的价值源,就是雇员或者劳动者的价值,忽视了是谁创造了顾客价值。在价值创造的循环中,员工才是生产效率和质量的源头,顾客是实现这一价值的最终环节。因此,人力资源管理工作应该是组织效力和战略成功的关键,人力资源管理的职业经验应该成为公司CEO所必需具备的经历和经验之一。为实现这一目标,需要人力资源管理工作做到以下几点。1.建立战略逻辑决策意识组织一直都在做着有关人才资源的决策,这些决策一般会被四种方法所推动:遵守必须符合的规则、规章或标准;学习流行的或者被其他公司成功试验的模式;平等地适用于每一个人;战略逻辑(Boudreau&Ramstad,2006)。其中战略逻辑应该得到倡导和阐发,人力资源职业内外部的管理者们能够与时俱进,做出更多与组织绩效和战略成功有着深刻的逻辑联系的重大人才决策。当然,并非每一项决策都将是严格地与组织战略相关联,但组织应该系统考虑这种理性和逻辑性的关系,并将它们用于更多的重要的人才决策。如果组织注意学习战略逻辑决策的技能和技巧,建立战略逻辑决策意识,随着时间的推移和持续的使用,这种逻辑性和精确度将会提高,演变会逐渐完成。这将不仅仅会对人力资源职业有所推进,更重要的是,它将会推进组织的战略能力。2.人力资源管理职能的强化Boudreau和Ramstad(2006)指出,在企业的各个关键部门的地位竞争中,营销、财务等部门也并不是一开始就占据有利地位的。当财务中的专业做法形成了会计制度,同时决策科学形成了财务金融的时候,财务部门的地位开始上升;当销售的专业做法和影响的决策科学开始分化明晰的时候,营销部门的组织地位凸显出来。也就是说,组织在市场上运作的专业做法与用来分析和配置资源的决策科学的明显区别是,决策科学的部门才可以真正发挥其战略作用。早在1981年,人力资源管理职能已拥有了主管头衔和主管办公室,且扮相和着装也与其他部门主管并无差别。当时并不能证明这一管理职能对业务的成功做出了真正贡献,30年以后似乎还是同样的情景。当然,人力资源管理工作并不是没取得进展,它的传统的行政管理工作已经被大家逐步识别了,而对于其应该成为战略性业务伙伴的呼声也越来越高,但是,还没有真正实现人力资源管理的专业做法和决策科学的明确区分。值得欣慰的是,已经有公司开始将公司内人力资源部门进行分化,分化为事务性和战略性的人力资源部门,如宝钢公司就成功完成了这一分化,这意味着人力资源管理决策会成为组织决策关注的重心。3.人力资源的专业性当一个部门的工作任务被看作容易替代时,这个部门角色就很难得到公司高层和其他部门的重视,人力资源部门就是如此。人力资源部门的绩效不仅仅取决于该部门本身,更多的是取决于其他部门,绩效的能见度很低。要赢得企业的重视,建构人力资源部门的战略地位,必须体现人力资源部门的专业性。当其他部门能够将HR当成专家来咨询,当其他部门遇到员工问题时会有意识向人力资源部门寻求帮助的时候,这种专业性就显现出来了。人力资源部门的专业性不仅仅体现在在咨询服务过程中所能够提供的专业