【S服饰公司成本管理现状、问题及优化建议分析9100字（论文）】

S服饰公司成本管理现状、问题及完善对策研究TOC\o"1-3"\u一、引言 摘要随着我国综合实力的不断增强，中国的经济市场变得活跃起来，使国内中小企业之间的竞争变得异常激烈，企业必须加强自身的综合实力，才能在世界市场上继续生存和发展。本文以S公司为例，在了解中小公司成本管理存在的现状，运用成本管理的相关知识，着重探析目前S公司成本管理遇到的问题，并结合有关的成本管理知识和工作经验，探索出针对S公司成本管理存在问题的解决对策。关键词：中小企业；成本管理；问题对策一、引言改革开放以来，随着我国加入WTO，我国的市场环境有了很大的变化，在这个信息发达的时代，竞争来自各行各业的压力越来越大，企业的发展进入了新的历史时期，中小企业在发展过程中面临着许多机会，同时仍有许多挑战，所以企业本身只有不断提高自己的综合实力，中小企业必须以企业发展为基础，促进企业管理的发展，在一定程度上实现企业创新。企业应积极适应时代的需要，根据市场发展的趋势，不断进行改进。努力构建企业的核心竞争力，获得更好更快的发展，同时跟上时代的发展。各种先进的管理理念和思路的融入更加推动的行业的发展，企业要持续运营的首要前提是活下去，而活下去的基础就是企业必须有利润点，只有活下去和有盈利了之后才能谈发展。在社会主义现代化建设的新时代，中国在实际发展中更加注重科学合理的发展。财务管理对中小企业整体竞争力和发展前景具有直接影响。因此，在企业发展过程中，据统计，我国大型企业的平均净利润在3%，中小型企业的利润点甚至更低，如何控制成本，从管理上要效益已经迫在眉睫。本文以S公司作为研究对象，深入分析了S公司的成本管理过程，及在成本管理中存在的问题。

二、成本管理相关理论概述（一）成本管理的概念成本管理是涉及企业一系列科学管理做法的总称，统称成本管理充分调动了企业各个组织机构和职员，对企业生产过程的所有环节进行合理的管理，以确保产品的质量，以达到利用最低的生产成本取得最大的生产利润的目的。依据前期的成本目标对过程中的现实已发生的费用进行核对，找出已发生的或者可预见将要发生的偏离，进行预警且提出保持与原预期成本目标相符合的措施。在企业进行成本管理时，要将任务量、实施范围、安全质量等控制结合起来。通过一定的手段，对可能导致成本偏离的一切内外部风险及因素最大化进行规避，将项目生产过程中消耗的原材料、人工成本等控制在原成本计划范围的一系列活动。企业成本管理可以实现两个方面：节省工作费用、降低生产成本，本意味着对人力资源和物料的损耗进行严格把控。简而言之，就是节约企业的人力物力和财力，用最少的人力、物力、财力的消耗，来生产更多的高质量满足大众需求的产品，以满足人们的需要。特别是在某些最宝贵或稀缺的材料中，对这些成本较高的产品进行节约。不只是会降低成本，而且还降低了资源的浪费，有助于防止材料短缺并影响生产；第二需要将企业的效益提高，效益一般等于获得的利润减去投入的成本所获得的收入。成本作为产品与成本比率的一个方面，会一直影响着企业所获得的利润大小。在现实生活中，成本是抵减盈利的一个重要因素。在销售和价格确定的情况下，成本和收益是相互作用的。企业盈利增加，就可以为国家提供更多的积累，加快社会主义市场经济建设，同时，企业和投资者可以得到更大的利润，使企业有更多的财政资源对生产进行投入，同时改善工人的福利，而且企业的生产规模也可以随之扩大，提高企业的竞争力。（二）成本管理的目标成本管理是企业生产过程中，按照企业设定的成本目标，对成本核算产品成本，严格的监管和监督，及时寻出偏差，并采取有效措施纠正不利差异，发展差异，产品的实际成本被限制在预定的目标领域。广义上还包括业务计划的正确选择，涉及发展的决策过程，包括成本预测和决策分析，通常称为成本管理。狭义指的是低成本的绝对额，故又称为绝对成本管理。成本管理的目的是实现公司的整体战略。通过组织和研究公司的各种战略管理活动，管理战略的最终目标是提高公司的竞争力，而成本管理则涵盖了有助于管理公司战略目标的主要组成部分的所有战略管理活动。因此，从战略角度出发利用成本管理的关键作用可以最大程度地保持公司的成本竞争优势。如果要使成本管理业务更好地完成，需要支持正确的成本信息，而传统的成本管理也需要正确的成本信息支持。在此基础上，向决策者提供准确和准确的信息可以为决策者提供成本管理方面的行政或更策略性支持。成本管理的另一个主要目标是为决策者提供有效的成本数据。因此，行政成本的最终目标是降低成本，改进各种方法并帮助公司跟踪成本。但是，目标是从长远来看，成本管理可以从更高的角度降低公司的成本，获利并提高公司的竞争力。三、S公司成本管理现状（一）S公司的基本情况S公司总部位于湖北省襄阳市，为家族型中小企业，主营服饰以及相关配饰制作售卖。经过最近几年的发展，该公司已逐步建立了实体店和在线销售的业务模型。近年来，S公司在全国各大城市拥有500多家购物中心和专卖店。所有这些商店都通过直接管理使用直接管理模型，以确保商店不影响公司形象，以确保商店的产品质量和服务水平。同时，他们积极研究在线销售模式，并在目前在多个电子商务平台（例如淘宝和京东）上运营的电子商务平台上建立了旗舰店，有效地提高了公司的产品销量。（二）S公司的成本管理现状1成本费用与收入情况分析在成本管理和核算方面，S公司的生产和经营过程中的成本主要分为直接耗材费用即原料购买成本、人工工资和仓储费用。从2021年的运营结果可以看出，公司费用率有所下降，但范围不大。通常，该比率仍然很高，如果公司想以低成本获得行业竞争优势，则在此期间控制原料成本是不够的，还必须考虑生产成本。只有同时控制两者，才能真正降低业务成本。通常，公司没有从成本策略的角度考虑问题，没有正确理解成本管理与未来业务计划之间的关系，以及成本管理效率有待提高。S公司成本费用和营业收入，如下表3.1所示。表3.1S公司成本费用和营业收入增长比例（单位：万元）项目2021.9.312021.10.312021.11.312021.12.31增长率总收入34.8036.0140.6444.682.47%总成本22.7724.1626.3629.521.69%其中：管理费用0.69590.29160.26040.319716.00%其中：财务费用0.01610.04580.0044210.015313.90%其中：销售费用1.751.541.421.2419.30%如表3.1，S公司成本费用和营业收入增长比例可知：公司2019年总收入156.13万元，每月平均增长了2.47%，总成本总支出为102.81万元，每月平均增长了1.69%。可以看出收入和支出差距相对较小，成本没有平均增长率和收入相比只差了0.78%差距较小，说明了公司的成本管理不是很完善，有待决策者共同制定新的政策，加强对成本的控制。总成本增长的幅度虽低于总收入增长幅度，但是公司的成本管理后期容易出现问题，使公司利润下降和盈利能力下降。在产品销售方面S公司目前主要的收入来源是成衣的销售，包括女裙、衬衣、T恤及短裤等几大类。其中，公司在女裙和T恤两项上销量是比较领先的，具备很多的优势。并且，公司还在大力开发其他类型的服装生产线，这与以上两种类型不同，例如古风成衣，洛丽塔等其他小众但近几年消费增多的类型。下表3.2列出了公司营业收入的主要结构。表3.2S公司营业收入构成（单位：万元）项目金额营业收入比重营业收入合计156.13100%分产品：女裙56.2736.04%T恤58.7237.61%衬衣31.2320%短裤9.926.35%根据表3.2可知，女裙和T恤是S公司的主要产品，分别占营业收入比重的36.04%和37.61%。近年来，服装行业的发展速度已缓慢放缓，竞争已从传统竞争转向品牌竞争。同时，品牌是否高端的问题也越来越受到关注，S公司的服装生产缺乏设计创新，导致其主要产品的竞争力一般，主要以物美价廉获得市场，其对新产品推出的市场反应也未取得良好的效果。在成本方面S公司主要的成本包括：直接材料、直接人工、能耗费用和每月的固定成本（租金和固定资产折旧）等。S公司主要成本构成如表3.3所示。表3.3S公司2021年主要成本构成（单位：元）金额占营业成本比重直接材料646556.5466.91%直接人工161757.3516.74%固定成本108902.8911.27%能耗41915.534.34%其他7175.480.74%表3.3显示，在主要成本结构中，主要成分是直接材料，占比达到66.91%，其主要影响因素是购买价格和材料消耗。因此，如果公司要加强成本管理，可以从原材料方面入手，提高成衣的毛利，关键是要控制直接材料的管理。而S公司期间费用的具体情况在表3.3进一步说明了S公司三大费用情况，如下表所示。表3.4S公司三大费用占比2021.9.312021.10.312021.11.312021.12.31销售费用占比44.79%44.26%45.69%41.89%管理费用占比6.73%6.21%6.36%5.84%财务费用占比0.04%0.35%0.13%-0.18%三费占比合计51.56%50.82%52.19%47.55%上面表3.4的数据表明，S公司存在的主要问题是：首先，毛利率特别低，特别是从9月到10月，公司的年度净利润率没有判断下降；其次，该期间的成本相对较高，尤其是9月到10月之间，并且该期间的成本较高，特别是销售费用占最高比例，但每季新品上市，公司的宣传力度较大，除了本地市场，线上流量主要依靠公司宣传，就压缩这一成本是非常困难的。2成本预算及经营状况分析在成本预算制定方面S公司根据服装企业业务量相对较小、人员流动性大等特点对成本预算主要采用弹性预算法，主要根据上月成本支出情况对下月成本预算进行调整。具体如表3.5成本预算表所示。表3.5S公司成本预算表（单位：万元）项目2021.9.312021.10.312021.11.312021.12.31增长率预算定额25.0025.0025.0027.000.5%实际成本22.7724.1626.3629.521.69%合计2.230.84-1.36-2.52-1.19%由上表3.6可以看到的，S公司的成本预算控制不够精准，9月份给出的价格预算过高，知识员工对成本节约价值意识不强，11月份的成本节约呈现负增长趋向，在年末时已达到-1.19%。说明公司在员工成本意识的培训方面还有待加强，管理层对成本预算定额也因更加科学严格。根据上文对S公司成本状况的分析，可以看出公司存在着严重的成本管理的问题，2019年的营业利润也反映出了，公司在成本管理方面的改革已经刻不容缓了。具体情况下表3.6S公司2021年经营状况表所示。表3.6S公司2019年经营状况（单位：万元）项目2021.9.312021.10.312021.11.312021.12.31营业收入34.836.0140.6444.68营业成本22.7724.1626.3629.52营业利润-0.0832-0.46440.05880.8345净利润0.68720.29670.33550.6129由表3.6可知，新产品的推出在市场未取得良好效果造成S公司从10月开始净利润有下降的趋势，在11月跌幅达到了33.55%，虽然公司通过加大销售费用使业绩在12月有所转变，这并不是长久之计，在成本管理发面还需继续努力才行。四、S公司成本管理中存在的问题（一）缺乏足够的成本管理意识S公司的管理曾大多是企业所有者的亲友，普通员工才是招聘而来的，但公司所有者为了获得更大的利润，盲目追求经济利益，尽可能压缩成本，没有对员工进行培训，因此企业的人力资源质量低下。此外，财务状况由业主掌握，缺乏财务管理知识，具有追溯成本管理观念，强调节约，而不是衡量适当增加成本对公司的收益。另外，由于S公司对成本管理的综了解不够，致使公司管理者对成本管理的作用性不大，对成本管理没有足够的了解。损害公司利益的行为。此外，由于工人的性质，企业都在努力降低劳动力成本，所以服务质量无法得到保证。因此，在保证产品质量的根基下，应严加管控成本在合理范畴内。在成本管理过程中，没有按照产品的具体条件和要求对产品成本进行分类，按生产过程一一核算成本，不进行成本核算和汇总，面对成本管理不准确。即使公司已经开始重视成本管理，但仍然没有成本管理意识，成本管理意识只存在于部分员工的头脑中，难以对所有员工实施成本管理，最终导致内部没有成本责任的责任，成本管理难以实施。（二）成本管理与自身战略脱节S公司长期受到了计划经济观念的影响，一直以来公司将所有的精力都放在了对生产成本的控制方面，对于生产之外的环节公司却从来没有引起过重视，特别是公司外部相关的供应链，这使得传统的企业成本管理理念已经不能适应高速发展的市场经济的要求。公司面临的竞争压力伴随着市场经济的发展而日益激烈，因此不能只从制造成本方面进行考核，这样很可能会导致公司的投资和决策的失误。企业产品全部成本是贯穿于整个生命周期的，不仅仅只为制造成本，因此成本管理也不单纯的对物质成本进行管理，更需要加强对人力、资本、服务、产权以及环境等非物质产品的成本管理。企业需要系统的成本管理观念，并把成本管理作为一项系统的工程，加强全局及整体意识，从对象、内容及方法入手，进行研究分析。（三）采购计划不完善S公司由民营小微企业发展而来，对于原材料的采购及采购监督方面不够重视。在采购前没有制定采购计划，公司对采购原材料时的采购量、原材料的品牌及原材料的质量均由经理一人决定。S公司之前的验收标准太过敷衍笼统，导致验收造成界限不明，产品质量不稳，并且在进行验收时，也是由经理一人验收，缺乏对原材料的采购监督，导致原材料的质量下降，严重影响公司的形象和口碑。公司采购计划凭经理的经验来确定，缺乏数据分析和对市场的综合分析，导致所购买的材料价格过高且质量一般。且在日常采购中也是漏洞百出，使许多客户下单时，许多布料不足，而有些布料品种则剩余过多造成积压。平时管理者也缺乏对存货的定期监督，导致仓库中的成品和原料丢失，损坏。（四）成本管理投入不足S公司由于管理者盲目的降低成本，缩减人工费用导致公司岗位设置及人员配备不足。生产成本中原料成本占比高达67%，然而公司未配备专门的仓管人员导致了直接材料的浪费。以及S公司为了节约人工成本，并没有给每个新员工配备一名带领师傅，而是让管理者带领，管理者事务较多对新人培训不够细致，导致新员工的职业素质和专业技能都不高。S公司内也会出现一人多岗，一人多职的现象，导致成本管理混乱。由于S公司对成本管理的投入不足，导致S公司成本信息系统落后。S公司的成本核算主要是依据采购票据以及各类成本支出票据来进行人工核算的。服装企业的原材料采购票据多且杂乱，容易丢失，一旦丢失将无从查证，降低S公司会计信息的准确性。不仅加大了工作量，还降低了工作效率，阻碍了成本管理的实施。且信息系统落后，不利于数据的传播，导致经常出现重复给出采购指令，造成原材料的浪费。（五）缺乏成本管理风险评估机制据统计，存在服装和人工成本等风险，2020年下半年面料价格上涨。收入比2019年增长25％，比上半年增长60％以上，但利润下降30％。由于在这种情况下没有风险评估机制，因此公司的生产管理团队将在短期内感到困惑，并严重影响正常的生产和运营。目前，S公司尚未明确制定和实施风险评估机制，只有少数管理人员了解该风险评估机制，他们中的大多数人只是口头提及业务风险评估以解决该问题的前期或时机发生问题。这不是避免问题或减少损失的好方法。现阶段该公司采用的成本控制方式还是以传统的成本核算方式为主，内部的成本管理体系并不健全。在一线的车间，生产人员以及管理人员，他们普遍没有成本，节约和成本控制的意识，再加上企业没有一套合理的绩效考核标准来对于员工进行激励以促进员工的成本控制意识，所以目前一些基础工作岗位的员工，他们在产品的制造设计过程中，实际的材料成本以及一些其他的成本都较高，而且由于缺乏成本所以目前一些基础工作岗位的员工，他们在产品的制造设计过程中，实际的材料成本以及一些其他的成本都较高，而且由于成本管理系统的不完善也就造成了权责主体不清的现象，有一些在生产过程中节约了很多成本的员工却没有一套相应的绩效考核标准来对其进行奖励，而对于一些浪费现象严重的员工和部门来说，也没有一个相应的惩罚标准。五、S公司成本管理改进方案（一）增加成本管理意识S公司开展的成本管理活动包括原材料采购、产品设计研发、产品制造、财务管理和营销。而成本管理的范围较广，内容较为繁杂，这对成本管理者提出了更高的要求。因此，S公司不仅要加强财务人员的培训，还需要加强企业管理者和广大员工的成本管理意识。因此，企业应重点关注员工成本控制培训，财务管理人员成本控制培训的核心方法和主要内容，以及公司管理人员和一般员工成本控制培训的核心关键，加强各领域的人员成本管理。到认识到每个员工都意识到成本管理的重要性，了解自己在企业生产经营中的作用，能够将成本降到最低。这就需要S公司加强培训投入，为增加员工参与培训的积极性，保证员工的积极参与，企业可以在公司层面、部门层面和个人层面制定相应的绩效考核标准和考核激励机制。除了强调管理原材料成本的有形动机外，具体的成本管理方法还需要管理结构成本和其他无形成本（例如，整合、规模、市场份额等）。（二）加强成本管理与自身战略的联系在构建成本管理体系时，首先，分析公司内外部环境，分析竞争形势，综合分析公司可能面临的机会和内部条件，了解薄弱环节，加强对公司自身威胁和经营战略的分析。这主要包括公司的外部环境，如国家政策环境，市场竞争环境和行业环境，公司的内部条件，成本管理的利弊，竞争情况包括:它组织竞争对手的产品成本和市场份额以及公司的相对成本位置，从而使公司可以确定正确的成本管理模式。公司成本管理战略确定后，需要与原材料供应商就采购、服务、运输、质量保证、执行等具体情况进行沟通，以优化原材料库存和采购成本。在下游销售方面，S公司与经销商或客户就包装成本、运输成本、营销成本进行谈判，降低相关成本，在竞争的基础上实现合作共赢，最终实现商业价值最大化。（三）制定合理的采购计划S公司的管理者应当定期了解公司客户的需要以及了解每一项产品的销售情况，由此来制定原材料的采购计划，对于流行较短的原材料则应当采取定时采购制度。在原材料采购价格方面，管理者应该根据综合市场以及公司各类原材料的使用、报损情况来制定每月原材料的定价范围，之后管理层相互讨论，最后制定合理的采购计划，采购计划不能一人单独制定，计划制定完成后也应交予其他管理者审核。在原材料验收方面，一般情况下服装公司应有一套健全标准的验收制度。因此在验收的时候，不仅要提高标准程度更应该把标准量化，比如颜色、材质、平均重量该达到多少，纽扣的大小应该达到多少，只有把验收标准量化才能使验收更加准确规范，从而保证产品质量。管理者应该遵守验收步骤，例如，应从检查货物包装是否破损到确认货物品项、规格是否正确，最后尺寸大小、样式、花纹、材料、重量是否正确，是否符合标准。在验收过程中发现不符合企业验收标准的应立即退回，避免不必要的成本产生，结束后应有管理者再次检查签字确认。（四）优化成本管理结构虽然S公司可以建立一套适合企业自身发展的成本管理和核算方法,虽然在生产经营规模上不如大企业。S公司必须在其成本管理会计方法体系中找到合适的会计方法。使用基于活动的成本核算不仅可以提高成本核算的准确性的结果,但也可以帮助项目经理注意成本因素,克服问题的成本与原材料成本不清楚责任,可以直接找到相关负责人,这是有利于企业寻找成本更准确。低库存量,保证原料的不会积压对服装业来说十分重要。仓库管理环节管理要定期检查库存,服装企业的库存要注意防腐、防火、防雨。这不仅鼓励企业及时发现库存差异,也有助于提高资金周转和节约资金。此外,严格控制库存,仓库经理根据营业收入和季节变化调整仓库库存,同时也要注意库存波动,及时减少进货库存或避免浪费。（五）建立企业风险评估机制为了收集可能干扰公司发展的内部和外部风险信息，例如商品价格，竞争对手的活动以及客户对产品的需求变化，公司必须建立独立的风险管理部门。根据此信息，创建风险评估报告。它还将报告发送给管理层，以供决策参考。并且必须制定风险评估系统的过程。首先，需要分析企业行为的目标和特征，预测企业行为的潜在风险，然后预先预测此类风险可能带来的各种风险。如果需要减少这些风险，则应提出减少这些风险的措施，然后进行测试以查看这些措施的可行性。减少一些风险并重新评估。如果允许，创建风险管理报告。如果不需要降低评估的风险，则可以结束流程并完成风险评估报告。风险评估完成后，有必要对生产信息进行评估。如果这会对生产产生负面影响或没有发挥所需的作用，则应评估是否需要重新启动该过程序。结论虽然中小企业的门槛相对较低，吸引了大量的风险投资，但服装企业由于生产、销售和零售的特点，管理起来并不容易。由于服装企业对劳动力的依赖度很高，而且要采购的原材料受季节和流行影响，从原材料采购到生产销售的过程非常庞大，每个环节都有自己的成本，难以控制。成本控制是一门由来已久的课题，与大型服装企业相比，中小型服装企业在吸引和留住人才、管理理念和方法、规模经济等方面都处于劣势。本文以S企业为例对企业成本管理存在的问题进行分析，并指出相关建议。中小企业经济是国家发展的重要支撑，服装企业与人们的生活息息相关，服装企业的成本管理具有重要意义。但因为篇幅有限，本文研究较为浅薄，希望在将来的学习中可以对中小服装企业的成本管理有更深入的研究。参考文献[1]李婷.现代企业制度下企业成本管理问题研究[J].消费导刊,2019,000(049):250.[2]于畅,雷晓,杨明皓.经济新常态下中小企业成本管控探讨[J].中国宽带,2021(8):1.[3]谢瑞桃.中小企业成本管控的问题与对策分析[J].财会学习,2020(18):2.[4]王菁菁,高洋,赵蔚然,等.浅析中小企业战略成本管理——以S公司为例[C]//荆楚学术（2020年2月）.2020.[5]马旭虹.中小型民营企业成本管理存在的问题及对策[J].商业2.0（经济管理）,2021(3):2.[6]郑跃萍.中小民营企业成本管理现状与优化[J].中国集体经济,2021(18):2.[7]吴玲.中小型服装生产企业成本管理和控制探析[J].纳税,2019(9):2.[8]车笑缘.服装企业成本管理控制[J].财会学习,2019(2):2.[9]谢伟利.服装生产企业成本管理控制问题及对策[J].中国市场,2021(24):2.[10]吴晓琴.服装企业成本管控的优化措施[J].财会学习,2019(34):2.[11]路锦秀.浅析中小民营企业资金管理改进对策——以Y民营服装公司为例[J].全国商情·理论研究,2019(22):12..[12]张建坡.探讨服装加工企业的成本管理[J].市场周刊·理论版,2019(6):2.[13]