【企业的绩效管理问题与优化策略的分析案例-以惠而浦电器公司为例9100字】

企业的绩效管理问题与对策研究—以惠而浦家电公司为例目录TOC\o"1-3"\h\u114141绪论 157632我国日常生活家电企业绩效管理概念及重要性 2257912.1绩效管理的概念 220332.2绩效管理的重要性 279013惠而浦家电日常生活家电公司绩效管理现状 266583.1企业简介 2257303.2惠而浦家电绩效管理现状 277193.2.1绩效管理职责分工 3325083.2.2考核内容 3265343.2.3考核流程 4119973.2.4绩效考核结果应用 4116553.3惠而浦家电绩效管理的员工反馈 5278483.3.1考核目的不明确 553053.3.2考核周期不合理 5259823.3.3考核内容缺乏针对性 6277343.3.4考核指标不够全面 6131893.3.5考核结果反馈机制不规范 7136344惠而浦家电日常生活家电公司绩效管理存在的问题 7109784.1对绩效管理认识上存在着偏差 859984.2绩效指标选定缺乏科学性 8285984.3绩效沟通机制不健全 8149824.4绩效管理方法有待提高 858324.5考核监督问题 9258245改善惠而浦家电日常生活家电公司绩效管理问题的对策 9182285.1明确和理解绩效管理的含义 968645.2制定科学的绩效考核标准 10201975.3加强绩效沟通与反馈 1025255.4制定符合惠而浦家电发展战略的绩效管理目标 11264945.5实现绩效管理的全程监督 1198386结论 126105参考文献 121绪论21世纪是知识经济的时代，人才是知识经济的核心要素，企业只有紧紧把握时代发展脉搏，转变发展模式，秉承知识经济的发展理念，才能赢得竞争，确保企业可持续健康发展。绩效管理作为人力资源管理的重点，它的科学性和完善性不仅可以激发员工工作的积极性，而且可以更好的挖掘员工工作潜能，使企业组织结构的作用得到最大限度的发挥(杜明华,王雨,2022)。基于此，绩效管理不但可以提高企业经济效益，而且可以提升企业核心竞争力，是企业赢得竞争、实现可持续发展的关键在此背景下，企业管理者逐渐意识到绩效管理的重要性，认识到强化绩效管理的应用的意义。总体上看，随着企业对绩效管理探索的不断深入，企业绩效管理在企业发展中发挥了积极的作用，但也存在相应问题，比如绩效考核内容与公司战略发展目标不一致，绩效管理沟通机制尚不健全，绩效考核结果应用不充分以及保障措施不到位等(张鹏飞,陈佳怡,林嘉,2021)。导致以上问题的主要原因是企业管理者未能准确的理解绩效管理内涵，不能准确把握绩效管理的核心要素，进而影响了绩效管理作用的发挥从而影响企业核心竞争力的提高。论文以惠而浦家电日常生活家电公司为例，为样本进行绩效管理的研究，惠而浦家电日常生活家电公司作为我国典型的日常生活家电企业，随着公司的发展，公司面临的形势也开始复杂了起来，公司的内部管理及生产效率越来越无法及时满足客户需求，新员工无法快速提高工作效率，老员工也出现工作拖沓、态度消极等一系列负面性问题，公司需要借助有效的内部管理机制来应对变化莫测的市场竞争(赵阳帆,刘梦洁,2021)。因而惠而浦家电日常生活家电公司越来越意识到内部人力资源管理的重要性，其中，绩效管理更是重中之重。基于此，论文在全面阐述有关理论的基础之上，对惠而浦家电日常生活家电公司绩效管理现状进行阐述，找出惠而浦家电日常生活家电公司绩效管理存在的问题，并就问题展开思考，得出相应对策。2企业绩效管理概念及重要性2.1绩效管理的概念绩效管理是一个系统性管理的过程，可以划分为绩效管理计划、绩效管理执行、绩效评估与绩效反馈四个环节。国外学者理查德・威廉姆斯在其所著文献中就绩效管理的定义作出注解，他认为绩效管理是将员工的绩效管理跟组织的绩效管理连接在一起的一种体系(黄家豪,梁玲珊,徐建)。在深入了解绩效管理的过程中可以发现，绩效管理对企业的发展具有很大的促进作用。2.2绩效管理的重要性绩效管理有许多优秀的地方:通过绩效管理，可以推进企业持续发展，促进企业形成良好的企业文化。激励员工使他们的工作更加投入，为企业带来的利益最大化，激发员工自身的潜能，使员工充满活力，增强参与感。使员工拥有团队精神，增加凝聚力(郑子璇,蔡宏伟,2017)。在不断沟通与交流中，员工与管理者之间关系更加和谐。员工会更加热爱自己的工作。给员工提供表达意见的机会。绩效管理可以使组织结构适应相对的调整和变化：组织结构优化，可以使员工更加自主，从而迅速地实现客户的愿望；使员工获得多更多管理的机遇，提高员工工作投入感，增加他们对自己工作的满意度，不断提高他们的能力(许思婷,高心怡,莫俊)。

3惠而浦家电日常生活家电公司绩效管理现状3.1企业简介惠而浦家电公司是我国日常生活家电行业的代表性企业，深耕日常生活家电领域多年，惠而浦家电在曾经在2018-2020年三年连续获得我国“国家日常生活家电企业荣誉金奖”、“国家优质纳税企业”以及入围了华润排行榜排出的“全球优质日常生活家电企业500强”。惠而浦家电的发展是我国日常生活家电企业改革创新的缩影，因此能够在很大程度上代表着我国日常生活家电企业的发展状况。3.2惠而浦家电绩效管理现状惠而浦家电日常生活家电公司为规范统一绩效管理流程，加强绩效导向，提升绩效管理有效性与公平性，发挥绩效管理对公司经营战略与员工业绩提升的促进作用，特制定绩效管理制度。3.2.1绩效管理职责分工惠而浦家电公司的绩效考核委员会，负责绩效评估。由公司总经理、运营管理部门、人力资源部门、财务管理部门、办公室、生产管理中心生产经理与负责绩效考核工作的有关人员组成公司评审委员会(宋雪莹,庄浩宇)。惠而浦家电考核委员会：作为薪酬与考核委员会的下属机构，具体成员由薪酬与考核委员会决议产生。主要负责惠而浦电器集团层面绩效和年度评优方案、部门绩效目标的制定、审核、决策；考核结果申诉处理等事宜。小组绩效评估实施小组：惠而浦家电人力资源中心是绩效委员会的永久执行机构。它主要负责制定或审阅与绩效管理有关的文件、组织开发、在整个集团内实施和指导绩效管理，审阅绩效结果以及接受评估投诉(卢佳琳,袁宏伟,姜思,2021)。经营单位考核执行小组：人员由惠而浦电器子集团/事业部管理部门相关人员组成，主要负责组织子集团/事业部负责人以下惠而浦电器日常生活家电员工绩效管理工作开展实施、指导，审核绩效结果并受理考核申诉等。考核人：为被考核人的直接或间接管理者，主要负责被考核人绩效目标制定、过程反馈与辅导、绩效评价，绩效面谈等，并提出绩效管理的优化建议。被考核人：作为被考核对象，参与配合绩效管理工作，过程中积极与惠而浦家电的考核人互动与沟通，确保绩效目标达成，并提出绩效考核模式的优化建议(田晓玲,肖昊天,沈佳,2018)。3.2.2考核内容考核得分和对应考核标准见下表：表3.1惠而浦家电公司绩效考核表考核得分工作目标80%价值观行为20%[85分100分）创造性地、完全超乎预期地达成目标价值观标准融入自己习惯，以身作则，并积极影响他人（75分84分）明显超越目标日常行为完全符合价值观标准，并时常有行为亮点75分符合/达成绩效目标要求日常行为完全符合价值观标准[70分74分]勉强完成目标，但尚有一些差距偶尔有不符合价值观标准的行为出现[60分69分）与目标存在较明显差距多数情况下的行为不符合价值观标准（0分--60分）不合格没有出现符合价值观标准的行为惠而浦家电员工个人绩效结果需经过部门内部强制分布后确认，具体比例如下表：表3.2惠而浦家电公司绩效比例详情绩效等级ABCDB+BB-等级说明优秀符合期望待改进不合格绩效比例20%70%10%3.2.3考核流程年初，根据经营单位部门、职能部门、非直营部门年度和季度绩效目标，完成《惠而浦家电员工绩效评估报告》内年度计划和季度计划填写，并签字确认；过程中，惠而浦家电员工与其管理者就绩效达成情况积极互动与沟通，及时发现阻碍绩效结果达成的原因并制定出短期对策和长期对策；季度末至次季度初，惠而浦家电各经营单位、职能部门、非直营单位部门员工完成本季度员工绩效评估和次季度员工绩效计划制定。并对相关内容进行反馈面谈，签字确认(梁鹏程,吴雅楠,2020)；年终，在惠而浦家电各经营单位、职能部门、非直营单位部门员工完成年度绩效的评估和面谈等任务之后，让员工本人进行签字确定。3.2.4绩效考核结果应用惠而浦家电公司引入了一种基于基准管理的绩效评估的重要方法。在评估公司人员的绩效时，不仅必须定义项目指标和员工指标，而且还必须定义财务指标，客户指标和日常生活家电市场指标，并且必须以员工绩效为目标(姚轩宇,蒋静薇)。除了定义项目的关键指标外，惠而浦电器日常生活家电公司在定义员工绩效的绩效指标时还制定了一些日常工作指标，这些指标构成了应用绩效结果的基础。绩效奖金：惠而浦家电各个部门负责人参照《年度个人事业承诺书》中相关规定计算；提成类员工参照所属组织相关激励制度执行；非提成类员工个人年度绩效考核结果作为其奖金计算的依据(钟德华,崔晨光)。调岗调薪：年度绩效结果为B+及以上人员，根据实际情况给予加薪、晋升的机会。惠而浦家电年度内连续2次绩效结果为C的或1次为D的，相应岗位人员酌情降职、降薪、并且惠而浦电器公司有权、保留调整岗位直至解除合同的权力。3.3惠而浦家电绩效管理的员工反馈为了调查公司绩效评估过程中的问题，我们随机向公司员工进行了简单的问卷调查（分发了100份问卷，返回了100份，有效问卷92份，有效问卷率为92％）分析发现，大体存在以下问题：3.3.1考核目的不明确调查结果如图3.1所示：只有3%的惠而浦电器公司员工认为考核目的十分清楚，而52%的员工认为绩效考核的目的不太清楚，说明惠而浦家电公司对于绩效考核的内容不够明确，绝大部分惠而浦家电员工不清楚公司的绩效考核目的，对于绩效考核的开展肯定会遇到很多问题。图3.1公司绩效考核目的了解程度占比图3.3.2考核周期不合理根据数据统计，见图3.2所示，认为惠而浦家电公司绩效考核周期合理的占比为27%，占四分之一左右，超过一半的人数认为惠而浦家电公司的绩效考核周期不合理，公司绩效考核制定的考核周期过长，不能短时间的评价一个人的绩效情况，缺乏时效性，这样就会导致惠而浦电器日常生活家电员工工作不积极，没有热情。图3.2公司绩效考核周期合理性占比图3.3.3考核内容缺乏针对性调查结果如图3.3所示：46%的惠而浦电器员工认为考核内容不全面，10%的员工认为考核内容没有针对性。说明惠而浦家电公司制定的绩效考核内容没有针对性，大部分员工认为惠而浦家电公司考核的内容没有实际意义，因此，在开展绩效考核就会很困难。图3.3公司绩效考核内容针对性占比图3.3.4考核指标不够全面统计调查结果如图3.4显示：有50%员工认为惠而浦家电考核指标有不太全面，25%的员工认为全面性，5%的惠而浦电器员工认为考核指标很没有全面性。说明公司制定的绩效考核指标缺乏全面性，不能够完全的考核惠而浦家电员工的绩效，绩效考核过程中就会造成员工的不满。图3.4公司绩效考核指标全面性占比图3.3.5考核结果反馈机制不规范考核结果反馈及时程度统计调查结果如图3.5显示，只有6%的惠而浦家电员工认为考核结果反馈十分及时，一般及时的占比21%，认为不及时和很不及时占比分别为41%，9%，两者加起来接近一半的比率，说明惠而浦家电公司在实行绩效考核过程中，对绩效考核的结果通知不够及时，很多惠而浦家电员工没有及时的收到考核结果，这样很不利于下一次绩效考核的推进(汤佳慧,黎博文,龚雨,2021)。图3.5公司绩效考核结果回馈情况图考核结果规范程度统计调查结果如图3.6显示，只有3%的惠而浦家电员工认为绩效应用十分规范，一般规范的占比20%，认为不规范和很不规范占比分别为41%，12%，说明惠而浦电器日常生活家电公司在实行绩效应用方面，对绩效应用的范围不够规范，不能够设计到绩效的方方面面，不能完全的考核惠而浦家电员工的绩效。图3.6惠而浦家电公司绩效考核结果回馈情况图

4惠而浦家电日常生活家电公司绩效管理存在的问题4.1对绩效管理认识上存在着偏差这是因为日常生活家电企业的管理层不能区分绩效管理和绩效考核的区别，而将他们混为一谈。许多日常生活家电企业的领导认为完成月度评估和工作概述等同于完成公司的绩效管理。实际上，绩效管理是系统性的工作，包括众多环节，而绩效评估只是最重要的环节之一(蓝春艳,邹文雅,叶浩,2022)。惠而浦家电的全面的绩效管理系统由许多活动组成，包括企业绩效管理计划，绩效进行评估，绩效报告和绩效反馈。在绩效管理的过程中，我们不仅要强调绩效评估的结果，更重要的是，惠而浦家电必须强调通过规划、评估和反馈获得的结果。实际上，惠而浦电器公司只能看到绩效评估的结果，而将绩效管理替换为绩效评估，从而使绩效管理成为一种形式。4.2绩效指标选定缺乏科学性绩效考核指标可以分为两个部分，即工作态度与工作成果。工作成果即惠而浦电器员工在完成工作的质量与工作的完成度，工作态度则是由员工的公司规章制度的遵守情况、考勤状况以及工作表现组成。当前，惠而浦家电日常生活家电公司对员工的绩效考核是按照其人事部门制定的绩效考核表来完成，也是将绩效考核分为对员工的工作效果与工作态度两部分(易晓宇,温心怡,贺浩)。但是惠而浦家电日常生活家电公司的人事部门制定的指标比较笼统，大多由定性指标组成，缺少具体的分析，这造成在实际绩效考核管理中，缺少一定的实用性，并最终对绩效管理的成效产生一定的影响。4.3绩效沟通机制不健全惠而浦家电企业在进行绩效管理时，分解与制定相关部门关键的工作绩效评价指标时，可以参考企业的领导以及员工来协商制定，从而达成一致，取得最佳的结果。但是，我国的日常生活家电企业在制定相应的部门绩效考核的指标时，往往缺乏对相关部门指标实施者的充分沟通，从而容易产生评价不公开的结果发生。这都对促进惠而浦家电企业员工素质优化与员工工作能力的改善有所帮助(丁雨婷,雷俊杰,2022)。4.4绩效管理方法有待提高惠而浦家电企业如果想要更加高效的绩效管理成果，就应当改善自身应用的绩效管理方法，从而提升绩效管理实施的效果，达到绩效管理实施的目的。通过分析惠而浦家电公司，发现惠而浦家电企业采用的是目标管理法的方式来实施绩效管理工作，此种方式也作为当前我国大多日常生活家电企业都采取的绩效管理方式，重点是将企业工作内容实施目标化，通过完成相应的目标来整体提高企业的收益与发展。只是，惠而浦家电企业在运用目标管理法来对企业进行绩效管理时，还需要借助更加简洁明了的语言来帮助绩效管理工作明确工作方向与目标，但是这个过程对惠而浦家电日常生活家电公司来讲具有一定的困难。因为惠而浦家电身处的企业外部环境在随着时代的发展在进步，因此外部环境是不稳定的，在实践中的业务交流过程中也会发生特定的特发情况，这将会造成企业制定的预期目标没法达成，所以，惠而浦家电有效公司应当改善其绩效管理方法(刘梦洋,章子涵,彭建)。4.5考核监督问题本研究调查发现，惠而浦家电的绩效管理缺乏严格的监督。绩效管理涉及到公司工作人员的薪酬待遇以及职业发展，这要求绩效管理应该具备相应的监督体系，从而保证绩效管理工作能够有序公平的开展。但是，由于缺乏相应的监督体系，这将导致公司绩效管理存在必要的的监督(傅琳娜,何俊杰)。当时，惠而浦家电的绩效管理工作主要依靠惠而浦家电的人事部门工作人员实施，纪检部门则对相关的内容缺乏必要的监督。纪检部门的监督存在较强的被动性，其往往在被反馈绩效管理不公平的情况下，才对绩效管理的内容进行介入，其主要体现为事后监督。由于监督的弱化，缺乏必要的事前监督与事中监督，这容易对绩效管理的公平性产生影响。另外，在绩效管理中，工作人员的监督也相对缺失。一些公司管理会以保密性为理由，拒绝工作人员对绩效管理工作的监督。这使得惠而浦家电工作人员对绩效管理缺乏充分的了解，使绩效管理存在“暗箱操作”的可能。因此，惠而浦家电应该致力于建立惠而浦家电完善的绩效管理的监督体系，建立多方力量的监督与管理，从而保障绩效管理工作能够公平与客观的进行。

5改善惠而浦家电日常生活家电公司绩效管理问题的对策面对绩效管理方面存在的问题，每一家日常生活家电公司都致力于寻找管理层面的变化革新，其目的就是让公司的管理适应社会各方面的变动，并让公司的发展更加具有持续稳定性。然而，惠而浦家电日常生活家电公司自身存在一定的局限性，各方面都存在很多不足，它要想在惠而浦家电公司的管理层面有突飞猛进和稳定可靠的进步，只能依靠自己的实力，这其实是不容易的。因此，可以考虑通过外部力量来解决绩效考核问题(赵阳帆,刘梦洁)。还有，它们也可以利用惠而浦家电公司内部优势，培养自己的管理人才队伍，进行内部改善。5.1明确和理解绩效管理的含义管理者要充分理解和掌握绩效管理的概念，以服务员工、面向员工为绩效管理的发展理念，考虑提升角色，将绩效管理与薪酬体系联系起来。要想提高企业进行内部有效地实施绩效考核管理，惠而浦家电有限公司在一开始就要要求高层管理者认可和发展环境绩效信息管理教育理念，因此，在他带领下的人力资源相关部门之间具有足够的能力来促进和实施组织企业的绩效管理。同时在绩效管理的全过程里，人事员工必须及时、准确地将每个信息报告给惠而浦家电企业管理层，以便每个绩效管理的全过程都可以达到确切的实施策略。并在实施的过程中不断地发挥激励作用，从而收获到巨大的效果。5.2制定科学的绩效考核标准成为和发展中国优秀传统企业社会文化的一个非常重要环节是绩效进行管理，公平公正的绩效考核会使惠而浦电器日常生活家电员工从组织和个人这两个方面来获得市场竞争意识：在组织能力方面，能够使组织学生深入学习了解我们自身并优化产业结构，从而可以提升经济组织的业绩发展；在个人生活方面，组织通过绩效管理在内部给员工们营造一个心理健康的激烈竞争的工作氛围和环境，惠而浦电器员工在此渲染下，能够充分认识到自己的不足，寻求正确的方法来调整自身，从而达到提高业绩和获得更多的发展提供机会并为自己的职业技术发展需寻求一个科学合理的发展研究方向(黄家豪,梁玲珊,徐建,2021)。我国日常生活家电企业绩效考核目标是在分析专业特点后制定的，以相互独立、便于理解和操作为基础，结合每个人的工作特点，指出岗位描述和规范的相关要求，按照定性和定量的方法进行分解和叙述(可以使用平衡计分卡系统)。绩效考核要求惠而浦家电企业和员工在受益的方面上，从同事的竞争作为个人自我发展的专业诊断，考生与考官之间的关系从对抗性转变为相互支持的伙伴关系，从而实现了双赢的合作。5.3加强绩效沟通与反馈惠而浦家电在实施绩效管理体系的时候，考核员和被评价者将进行有效的协调和沟通，提高绩效管理体系的透明度，实现对员工绩效考核结果的公平公开、及时反馈，保障员工的有效权益。管理者和员工要有所互动，可以通过采用绩效反馈面谈这种教学方式，使员工提供更加的了解我们自己的工作发展情况，并使管理者把自己的想法和工作质量标准传递给惠而浦电器员工，从而使双方共同合作共同改进，从而能够有效地提高财务绩效(郑子璇,蔡宏伟,2022)。当惠而浦家电的经理和员工讨论绩效管理中的问题时，经理学会向下属提供必要的反馈，他们觉得自己无法通过已知信息提高绩效，并且可以主动向主管寻求有用的建议并寻求有利的信息。我国日常生活家电企业发展为了能够增强绩效管理沟通的效果，应该在不同文化方面且有针对性的进行工作绩效评估周期的设置。一方面，惠而浦家电的评估者可以更加迅速地对被评估者的工作学习能力的大小有清晰的认识和认知。另一方面，及时性的工作评价和工作反馈能够使被评估者的工作更加有力且准确地进行。半年或者一年，这个长周期适合用行为绩效指标来评价，惠而浦电器员工的绩效指标有一定的稳定性。因此我们需要很长的时间才能够得出结论，但是最重要的是我们在平时的时候也要记录他们在重要事件中的行为。5.4制定符合惠而浦家电发展战略的绩效管理目标为了推动惠而浦家电绩效管理优化，公司加强制度方面的建设，使绩效管理工作能够做到有章可依。公司可以根据绩效管理工作的需要，制定相关的绩效管理规章制度。相关的规章制度，如《绩效考核方法》，《绩效奖励措施制度》等，应该得到院务会议乃至全体职工大会的通过。通过形成完善的制度体现，能够在制度上对绩效管理工作进行规范与明确，从而保证惠而浦家电的绩效管理工作有序的开展(许思婷,高心怡,莫俊)。合理的绩效管理目标可以为绩效管理提供相应的指导，便于惠而浦家电日常生活家电公司能够围绕工作的目标，整合资源，推动目标的实现。绩效管理的目标应该契合惠而浦家电的整体发展战略。绩效管理是惠而浦家电公司管理的重要组成部分，绩效管理目标应该服务于公司的整体发展战略。在这一情况下，惠而浦家电可以根据公司的发展战略，制定绩效管理目标。致力于为社会公众提供优质的基础设施建设。围绕这一发展目标，惠而浦家电可以建立提高服务质量的绩效管理整体目标，拥有统领公司的绩效管理工作。5.5实现绩效管理的全程监督惠而浦家电的监督管理更多为事后监督，即监督工作在工作人员反馈后才启动。绩效管理的事后监督，往往难以产生实质性的作用，事后监督具有明显的滞后性，难以对公司绩效管理工作进行有效的监督。为此，惠而浦家电在开展加强绩效管理监督过程中，应该坚持全过程监督的理念，做好绩效管理的事前监督、过程监督以及事后监督。做好事前监督。惠而浦家电应该做好事前监督，在源头上保证绩效管理工作能够顺利开展。公司做好事前监督，应该在绩效管理开始之前，就绩效考核的内容、绩效奖励程序等相关内容进行了解与监督，及时发现绩效管理事前存在的问题，并给予及时的纠正(宋雪莹,庄浩宇)。惠而浦家电公司还应该在绩效管理工作前，加强人事管理部门的教育，提高他们的责任感，要求他们严格按照公司的绩效管理的程序开展工作，坚决杜绝权利寻租或者徇私舞弊的情况出现。更加重视对绩效管理过程的监督工作。在建立绩效管理和监督体系的过程中，全员的行动必须进行过程监控，对绩效管理过程进行及时的监督，及时发现绩效管理过程中的问题，并采取积极行动并及时纠正。惠而浦家电的纪检部门在人事部门在开展绩效管理的过程中，应该对绩效管理的各个环节进行了解与监督，对参与绩效管理工作人员形成一定的监督压力。比方说，纪检部门应该及时了解人事部门所进行的绩效评估是否规范与合理，从而对惠而浦家电人事部门工作人员的绩效评估工作形成监督压力，推动绩效评估工作公平、公正的实施。坚持做好事后监督。落实全过程监督，纪检部门要强化事后监督，对绩效管理的全过程进行了解(卢佳琳,袁宏伟,姜思)。惠而浦家电可以定期组织纪检部门，对人事部门完成绩效管理工作后进行调查与监督。通过事后监督，能够对绩效管理的全过程进行了解，能够全面了解绩效管理工作的合理性与合规性。事后监督联同事前监督以及过程监督，能够形成完善的绩效管理监督体系，产生良好的绩效管理的监督成效。

6结论不仅仅只是提供奖罚手段的绩效管理也是一个有效的管理工具，它更重要的意义在