管理学完整版

管理学考试大纲管理、管理者和管理学的基本概念和基本知识管理及管理的基本原理管理的概念：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程管理的职能：计划，组织，领导，控制管理的二重性：管理二重性原理：管理既有自然属性，又有社会属性。自然属性：同生产力相联系的管理的普遍性，是由生产力决定的。社会属性：同生产关系相联系的管理的特殊性，是由生产关系决定的。管理的科学性和艺术性：管理是科学性与艺术性的结合管理的科学性：强调其客观规律性，反对经验论管理的艺术性：强调其实践性、灵活性、创造性，反对模式论管理的有效性：1．对管理活动效果的评价：目标实现的比率、目标实现的频率2．对管理活动效率的评价：思维与决策的效率用人的效率；办事的效率、时间控制的效率管理的基本方法：法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法1．系统原理：系统：是指由若干相互联系、相互作用的要素组成，并在一定环境中具有特定功能的有机整体。系统的特性集合性：一个系统至少由两个或两个以上的子系统构成层次性：由系统、子系统、子子系统等构成的多层次的阶层结构相关性：各要素之间相互依存、相互制约的关系系统原理要点整体性原理：指系统要素之间及要素与系统之间的关系是以整体为主进行协调，局部服从整体。动态性原理：系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态是绝对的。开放性原理：环境适应性原理：系统不是孤立存在，它要与周围事物发生各种联系。综合性原理：就是把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。2．人本原理：以人为中心的管理思想3P原理：企业是以人为主体组成的企业是依靠人进行生产经营活动的企业是为人的需要而进行生产的人本原理的主要观点：1员工是企业的主体2有效管理的关键是员工的民主参与3现代管理的核心是使人性得到最完美的发展4管理是为人服务的3．责任原理明确职责必须以合理分工为基础；职位设计和权限委授要合理；奖罚要分明、公正而及时4．效益原理树立以效益为中心的管理理念；经济效益与社会效益并重；追求短期效益不能无视长期效益管理者管理者的分类：管理者：通过协调他人的活动以达到实现组织目标的人。主要职责：制定目标、创造良好工作环境，有效实现组织目标“经理革命”——职业管理者的出现管理者的能力要求：技术技能、人际关系技能、概念或理念技能管理者的角色：是指管理者从事各种活动时的立场、行为表现等（1）人际关系方面的角色：挂名首脑、领导者、联络者（2）信息传递方面的角色：监听者、信息传播者、发言人（3）决策制定：企业家、混乱驾驭者、谈判者、资源分配者管理者的心智模式：是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本固定的思维认识方式和行为习惯1.远见卓识：随时掌握当代最新的管理、科技成果、知识和信息；系统的思维方式；奋发向上的价值取向2健全心理：自知与自信，情感和情绪，意志和胆识，宽容和忍耐3优秀品质：勇于开拓，使命感，勤奋好学，乐观热情，诚实机敏（3）管理学定义及研究对象管理学：研究管理活动及其内在规律性的科学研究对象：一般组织的管理活动根本指导思想：辩证唯物主义思想方法：理论联系实际、比较和历史研究等概括和总结管理的规律性，形成一定的理论体系管理学的特性：1管理学是一门综合性的学科2管理学既是一门科学，又是一门艺术3管理学是一门不精确的学科4管理学是一门应用性学科管理学理论的发展，包括中外管理思想、古典管理理论、行为管理理论、定量管理理论、现代管理理论丛林管理理论的发展：古典管理理论行为管理理论现代管理理论早期管理思想家主要代表人物马基埃维利四项领导原理：领导者必须要得到群众的拥护领导者必须具备维护组织内部的内聚领导者必须具备坚强的生存意志领导者必须具有崇高的品德和非凡的能力亚当·斯密劳动分工和协作可以提高劳动生产率提出“经济人”假设他认为劳动分工之所以能大大提高生产效率，可以归纳为三个原因增加了每个工人的技术熟练程度节省了从一种工作转换为另一种工作所需要的时间发明了许多便于工作又节省劳动时间的机器。查尔斯.巴贝奇指出专业分工能够提高生产率强调劳资的协作提出固定工资加利润分配制度提出“边际熟练”原则，即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据主张实行有益的建议制度罗伯特·欧文重视人的作用和尊重人的地位也可以使工厂获得更多的利润詹姆斯·斯图亚特提出了对工资与工作效率的研究早期管理的特征所有者与管理者没有完全分离没有严密的管理制度凭经验进行管理（2）古典管理理论泰勒与科学管理理论持续研究操作方法和动作时间而形成科学管理理论体系1911年出版《科学管理原理》这标志着系统化管理理论正式形成，管理正式成为一门科学泰勒因此被称为“科学管理之父”泰罗制的主要观点：管理的根本目的——提高工作效率提高效率的手段——运用科学方法科学管理的实质——劳资双方的一次完全思想革命泰罗制原理：劳动方法标准化原理培训工人科学化原理实行奖励工资制原理：差别的计件工资制管理职能专业化原理：管理与劳动相分离例外原则泰罗的主要实验：秒表测时——工时研究实验；搬运生铁实验；铁锹实验；高速钢实验——金属切削实验管理标准化：工具标准化；操作标准化；劳动动作标准化；劳动环境标准化差别工资制制定科学的定额和工资标准按照工人完成定额的不同情况实行不同的工资标准工资付给工人而不是付给职位劳动定额指在一定的生产和技术条件下，生产单位产品或完成一定工作量应该消耗的劳动量标准或在单位时间内生产产品或完成工作量的标准。对科学管理理论的评价泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学，极大地提高了生产率是讲求效率的优化思想和倡导调查研究的科学方法“泰勒制”仅解决了基层的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题把人当经济人法约尔与一般管理理论法约尔，法国人，发表《工业管理与一般管理》被称为“一般管理理论之父”一般管理理论的主要内容区别了经营和管理两个不同的概念明确了管理五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制倡导管理教育：管理能力可以通过教育来获得归纳了管理的一般原则：14项管理原则经营包括六个方面的活动经营是指导和引导一个组织趋向于一个目标包括：技术活动、商业活动、财务活动、安排活动、会计活动、管理活动法约尔的14项管理原则（1）劳动分工原则（2）权责对等原则（3）纪律严明原则（4）统一指挥原则（5）统一领导原则（6）个人利益服从整体利益原则（7）报酬原则（8）集权原则（9）等级链原则（10）秩序原则（11）公平原则（12）人员稳定原则（13）首创性原则（14）团结精神原则简评从经营活动中独立出管理活动提出管理活动所必需的五大职能提出14项管理原则为管理科学提供了一套科学的理论构架一般管理理论后来成为管理过程学派的理论基础法约尔为管理教育提供了理论依据3．韦伯与理想行政组织理论马克斯·韦伯，德国人，提出理想行政组织理论，“组织理论之父”其理论产生的历史背景：德国企业从小规模世袭管理向大规模专业管理转变的关键时期韦伯与泰勒、法约尔同为西方古典管理理论的三位先驱人类社会存在三种为社会所接受的权力传统权力：传统惯例或世袭得来超凡权力：来源于别人的崇拜与追随法定权力：理性——法律规定的权力法定权力是行政组织的基础只有法定权力才能作为行政组织体系的基础其根本特征在于：提供了慎重的公正原因是：管理的连续性使管理活动必须有秩序的进行以“能”为本的择人方式提供了理性基础;领导者的权力并非无限，应受到约束行政组织理论的主要内容：任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，何组织都不可能达到自己的目标。理想的行政组织应当以“合理—合法权力”为组织的基础，而传统组织则以世袭的权力、“神授”的权力或个人的超凡权力为基础。所谓“合理—合法权力”是指按职务等级合理地分配、经规章制度明确、并由能胜任的人依靠合法手段而行使的权力。建立在这种权力基础上的组织叫“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织”。理想行政组织模式的特征：劳动分工——组织成员之间有明确的分工；权力体系——组织有明确的等级结构；正规选择——人员聘用必须一视同仁，掌握严格的标准；职业导向——管理人员是职业管理人员；规章制度——组织中的任何人都必须遵守共同的法规和制度；非人格化——组织成员之间的关系是工作与职位的关系，不受个人情感的影响。评价：韦伯对组织理论的贡献：明确系统地指出有效维系组织连续和目标达成的基础是合法权力强调制度、能力、知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效、理性的管理体制（3）行为管理理论运用人类学，社会学心理学等学科的理论和方法来研究工作环境中个人和群体的行为。产生背景：1929—1933，经济危机、人的观念变化；工人地位的提高——引起注意；科学管理的片面性对人的认识逐渐深刻，心理学的发展1．梅奥：人际关系理论代表人物：梅奥，美籍澳大利亚人，人际关系理论创始人试验初衷：想通过改变工作条件和环境，找出提高生产率的途径霍桑试验的四个阶段：第一阶段：工作场所照明试验照明度与作业效率没有单纯的直接关系第二阶段：继电器装配室试验生产效率的决定因素不是作业条件，而是职工的情绪第三阶段：大规模访谈获取职工内心真正的感受第四阶段：接线板接线工作室试验发现在正式组织之外，还存在非正式组织霍桑试验的结论：传统认为，科学管理是以事为中心实验证明：应以人为中心，要在鼓励人的积极性上下工夫。传统认为，人是“经济人”，金钱是刺激积极性的唯一动力实验证明：人是“社会人”，除了物质、金钱的需要以外，人还有社会心理方面的需要传统认为，生产率受工作方法和条件的制约实验证明：生产率很大程度上取决于职工的态度与士气，而士气又与家庭、社会、人与人之间的关系密切相关传统认为，“正式组织”对职工积极性影响实验证明：“非正式组织”不仅存在，而且同样影响职工感情与积极性人际关系理论员工是“社会人”，具有社会心里方面的需要，而不是单纯地追求金钱收入和物质条件的满足企业中除了正式组织外还存在着非正式组织新的领导能力在于提高职工的满意度来激发“士气”，从而达到提高生产力的目的行为科学理论研究：个体行为理论：研究需要、动机、激励、人性等问题团体行为理论：研究团体目标、团体规模、团体规范及信息沟通等组织行为理论:研究领导理论和组织变革、组织发展理论2．麦克雷戈：人性假设理论道格拉斯·麦克雷戈，美国社会心理学家、行为科学家发表了《企业的人性面》一文，提出了著名的“X-Y理论”X-Y理论是两种相对的人性假设X：人性本恶Y：人性本善“X理论”的主要观点：麦克雷戈假设的“X理论”：（1）多数人生来懒惰，总想少工作；（2）多数人没有工作责任心，宁可被别人指挥；（3）多数人以自我为中心，不关心组织目标；（4）多数人缺乏自制能力。管理方法:“胡萝卜加大棒”的专制式管理“X理论”下管理人员的职责和管理方式具体概述为：将管理工作的重点放在如何提高劳动生产率，完成任务方面。应用职权发号施令，使对方服从。强调严密的组织，制定具体的规范和工作制度，如工作定额、技术规程。在激励约束制度上，主要用金钱报酬调动人的积极性，同时对消极怠工者采取严厉的惩罚措施。“Y理论”的主要观点：“Y理论”的假设：工作和娱乐一样，都是人的活动，人是否喜欢工作的人不仅会接受责任，而且会主动要求责任人能够自我控制和自我指导个体目标和组织目标没有根本冲突，若有条件，个体会自觉把个体目标与组织目标统一起来管理方法:尊重人，把人当作组织最宝贵的资源，民主式管理“Y理论”下管理人员的职责和管理方式具体概述为：管理的重点是创造一个有利于人发挥潜能的工作环境，管理者职责应从监督、指挥变为帮助人们克服自我实现过程中遇到的障碍。激励方式应从外在激励为主转变为内在激励为主。在管理制度上给予工人更多的自主权，让工人参与管理和决策，分享权力超Y理论的内容不同的人对管理方式的要求不同工作性质、员工的素质也影响到管理理论的选择，不同的情况应采取不同的管理方式。管理理论的是否有效，取决于管理的对象、环境和管理者自身的条件。3．需求层次论马斯洛需求层次论马斯洛，美国人，著作《激励与个性》，需求层次论是研究人的需求结构的理论两个基本论点人是有需求的动物，其需求取决于他已经得到的东西。只有尚未满足的需求能够影响行动。人的需求都有轻重的层次，一旦某种需求得到满足，另一种需求又会出现需要层次：生理需要→安全需要→感情和归属需要→尊重需要→自我实现需要

满足方式：基本工资,工作机会,温暖,饮水,工作餐→工作保证;医疗人寿保险;安全规则→友情，爱情，归属感→重要项目,赏识,显赫的办公位置→挑战性项目,创新与创造机会,培训赫茨伯格双因素理论保健因素：与工作条件和工作环境有关包括：公司政策和管理方式、薪金、职业稳定、工作环境激励因素：与工作本身有关包括：工作的成就感、挑战性、晋升、个人发展的可能性、职务上的责任感（4）定量管理理论定量管理思想指以现代自然科学和技术科学的最新成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人财物进行定量分析，并做出最优规划和决策的理论核心：把运筹学、统计学和电子计算机用于管理决策和提高组织效率定量管理思想的特征以决策为主要的着眼点，认为管理就是决策，并给定各种决策分析模型以经济效果作为评价管理行为的标准依靠正规数学模型，用数学形式表达解决问题的可行办法依靠计算机计算复杂的数学方程式，得出定量的结论管理科学的模型决策理论模型；盈亏平衡点模型；库存模型；资源配置模型网络模型；排队模型；模拟模型贡献科学技术的引入与应用：管理科学用现代科学技术和方法研究诸如生产、作业等方面的管理问题，使管理的定量化成分提高，科学性增强决策理论构造：在制定决策中减少艺术成分而增加科学成分管理信息系统的建立：管理的有效性需要信息的支撑，管理科学理论的一个合理发展就是利用计算机的大量数据供给能力管理现有的信息局限性管理科学学派的适用范围有限实际解决问题中存在许多困难采用此种方法大都需要相当数量的费用和时间由于人们考虑到费用问题，也使它往往只是用于那些大规模的复杂项目。因此，管理科学不是万能的。我们要充分认识到它是一种重要的管理技术和方法，而起决定作用的还是人。（5）现代管理理论丛林社会系统学派社会系统学派的基本观点（巴纳德）：组织是一个社会协作系统，其能否继续生存，取决于协作的效果，协作的效率，协作目标能适应协作环境。指出正式组织存在的三个条件：共同目标、每一成员的自愿地出贡献、组织内部有一个信息联系系统。对经理人员的职能提出三点要求：提供信息交流的体系、促成必要的个人努力、提出和制定组织目标。系统管理学派系统管理理论的主要观点：组织是一个由许多子系统组成的开放的社会技术系统，是由目标与价值分系统、技术分系统、社会心理分系统、组织结构分系统、管理分系统五个分系统构成的整体企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的运用系统观点使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位与作用，可以提高组织的整体效率决策管理学派决策管理学派的主要观点：管理就是决策提出了与“经济人”“完全理性”相对应的“决策人”、“有限理性”在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则系统阐述了决策过程：搜集情况阶段；拟定计划阶段、选定计划阶段；评价计划阶段。决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序决策经验管理学派管理科学学派权变管理学派权变理论学派的要旨：依托环境因素和管理思想及管理技术之间的变数来进行管理管理过程学派管理过程学派的管理思想：管理人员做些什么和如何做好这些工作研究对象：管理的过程和职能管理就是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程主要特点：将管理理论与管理人员所执行的管理职能（管理人员所从事的工作）联系起来现代管理理论的新思潮战略管理企业文化“学习型组织”理论企业再造理论彼得.圣吉：《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考三、决策基本概念、决策过程、决策的影响因素和决策方法决策基本概念决策的定义路易斯、古德曼和范特：“管理者识别、解决问题以及利用机会的过程”。从实际操作的角度：“决策是指从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程”从决策的过程：“决策是组织的决策者以其知识、经验和掌握的信息为依据，遵循决策的原则，采用科学的方法，确定组织未来的行动目标，并从两个以上可能实现目标的行动方案中选择一个较为满意的方案的分析决策过程。”决策定义的涵义决策应有明确合理的目标决策有多个可行方案决策的原则：选择活动方案的原则是满意原则，而不可能是最优的。决策是对方案的分析、判断决策是一个过程决策的依据——适量的信息决策的重要性:①决策贯穿于整个管理过程②决策是管理者的首要工作③决策的正确与否是组织成败的关键最优化决策需要具备三个条件：获得与决策有关的全部信息真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案准确预期到每个方案在未来的执行结果决策的特点：目标性、可选择性、超前性、风险性、过程性决策的类型（了解即可）按照决策的层次划分战略决策：全局性、长期性管理决策：执行性、影响的时间短、范围小业务决策：琐细性、日常性按决策过程信息的完备程度划分：确定型决策；风险型决策；不确定性决策按照决策主体划分个人决策：由个人（决策者）所进行的决策，个人承担决策的责任集体决策（群体决策）：由一个团体所进行的决策群体决策与个体决策的优劣比较类型优点缺点适用范围个体决策效率高责任明确质量低接受性差简单、次要、无需广泛接受的决策群体决策质量高接受性强效率低责任不明确屈从压力复杂、重要、需广泛接受的决策按决策的重复性划分程序化决策日常例行决策，可以依标准化的、按例行做法处理的重复决策非程序化决策针对例外问题，即那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题所作的决策。程序化和非程序化决策比较特征程序化决策非程序化决策决策类型结构化很强结构化很差频率重复的、日常的新的、不经常的目标清楚、明确模糊信息容易得到不易得到、渠道不明确结果不很重要重要组织的层次低层高层解决时间短相对较长解决的基础靠决策规则、流程靠判断力和创造力按决策与其它决策之间的依赖程度划分独立决策；与其他部门无关的决策或初始决策；非独立决策；决策受过去决策的影响或对组织中其他部门决策产生影响；按决策目标的多少划分；多目标决策和单一目标决策（2）决策过程及其影响因素决策过程影响因素决策方法定性决策集体决策方法头脑风暴法将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。它是一群人通过相互启发以尽可能地形成多种方案的一种方法讨论原则：任何时候都不批评别人的想法独立思考，开阔思路，不重复别人的意见，思想愈激进愈好强调产生想法的数量，意见建议越多越好鼓励别人改进想法名义群体法德尔菲法先向专家提出相关的研究专题，请专家分别发表意见主持人把意见综合整理后再反馈给每个人请他们重新作出分析和判断主持人再进行意见综合，再反馈给每个人优点：既能集思广益、取长补短，又能避免权威人士的意见影响他人或碍于情面不愿意发表不同意见。缺点：太耗费时间，不利于快速决策。方向性决策方法SWOT分析法由安索夫提出来的，后发展成为一个用于战略分析的实用方法Strengths（组织自身的优势）Weaknesses（组织自身的劣势）Opportunities（外部环境的机会）Threats(外部环境的威胁）使用前提条件是企业对一个（或几个）业务已经有了初步的选择意向。经营业务组合分析法由波士顿咨询公司提出以相对竞争地位和业务增长率为维度相对竞争地位：体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力业务增长率：反映业务增长的速度，影响投资的回收期限定量决策确定型决策方法：决策问题所处的环境是确定的，每一个方案只有一个结果，决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案风险型决策方法条件：存在决策者希望达到的目标（利益最大或损失最小）存在两个或两个以上可供选择的行动方案存在两个或两个以上不以决策者主观意志为转移的自然状态决策者根据过去的经验和科学的理论可以预先估计和计算出自然状态的概率值不同行动方案在不同自然条件下的相应损益值可以计算出来期望值法决策者根据各个方案的期望值大小来悬着最有方案如损益值代表的是损失，如成本、费用等，则选择期望值最小的方案作为最优方案如损益值代表的是收益，如利润，则选择期望值最大的方案作为最优方案设有一风险型决策问题的收益表如下，计算两种状态下的期望值，并选出一个最佳方案最大可能性法在所有可能出现的自然因素中找出一个出现概率最大的自然因素，把原来的决策问题划为仅在这个因素出现的情况下作决策，选择最优方案决策树法决策树分析法的基本步骤：从左向右画出决策树图形计算各种状态下的期望值选择最佳方案不确定型决策方法指各种备选方案的自然状态有若干种，而且也不能测定各种自然状态发生的概率的决策。不确定型决策方法有：乐观法(大中取大法)悲观法(小中取大法)折衷法（转化为风险型决策）最大后悔值最小化(大中取小法)四、计划的基本概念、分类、计划的工作程序、制定计划的技术和方法、目标管理计划的基本概念，分类计划的概念包含两重含义：动词计划：计划工作，指制定目标并预先安排一系列行动方案的过程，制定目标、构建手段名词计划：一系列用以描述企业在未来行动的目标和方式的文件或计划书，它是我们计划工作的成果计划的特征目的性、首位性、普遍性、效率性、创造性计划的作用确定组织发展方向、降低不确定性、增强组织的协调、提高组织活动的经济效益、对组织活动的控制计划的分类计划的工作程序制定计划的技术和方法计划制定的原则限制因素原则限制因素是指妨碍组织目标实现的决定性因素。承诺原则故计划期限应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的承诺。灵活性原则制订计划要留有余地改变航道原理（导向变化原则）执行计划要有应变能力甘特图法发明者：亨利.甘特甘特图：日常工作计划进度图表它基本上是一种线条图，纵轴展示计划项目，横轴展示时间刻度，线条表示计划完成的活动和实际的活动完成情况甘特图的优点：甘特图很直观地表明了任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比滚动计划法滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法基本思想是将计划分为两个时间段编制：执行计划与预计计划特点：“分段编制，近细远粗”根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划网络分析法网络图是一种类似流程图的箭线图，它描绘出项目包含的各种活动（作业）的先后次序和相互联系，标明每项活动的开始和完成时间或相关的成本网络计划技术操作步骤（1）确定完成项目必须进行的有意义活动，完成各活动都产生事件或结果（2）确定活动完成的先后次序（3）绘制活动流程，从起点到终点的，明确每项活动与其他活动的关系的箭线流程图。即PERT网络（4）估计和计算每项活动的完成时间（5）借助包含活动时间的网络图，制定出每项活动开始和结束日期的全部项目的日程计划时间管理：个人计划的工具时间是稀缺的资源80/20原则在你所有的事情当中，只有20%是真正重要的事情，它们将为你的成长提供80%的贡献。其余80%将只提供20%的贡献我们有必要将事情按轻重缓急加以分类目标管理（MBO）目标管理的含义：目标管理（MBO）——目标管理是一种将组织目标转换成各个部门乃至个人岗位目标并以此为行动指南和考核标准的管理方法目标管理的过程目标的制定明确具体可考核：可量化可实现：挑战性但也不能让人难以企及结果导向时间表目标管理的特点：明确目标：简明扼要，量化目标参与决策：上下级共同参与目标的选择和共同拟定实施方案规定期限：有一个简单、明确的完成期限自我控制：对照目标，实行自我管理反馈绩效：不断将实现目标的进展情况反馈给个人重视成果：根据成果给予奖惩目标管理的评价优点：1有利于调动员工积极性、主动性、创造性、增强责任心2有利于进行更有效的控制3目标清晰，不易扭曲，对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效缺点：1恰当的目标不易准确确定2过分强调短期目标3缺乏灵活性4花费时间太多5过分强调定量目标五、组织的含义和分类、组织设计、组织结构、组织变革组织的含义和分类组织的含义德鲁克：所谓组织，是一种工具，用以发挥人的长处，并综合人的缺点，使其无害。孔茨：建立组织结构的目的就是要建立一种能使人们为实现组织目标而在一起最佳地工作，履行职责的正式体制。巴纳德：有意识地加以协调的两个或两个以上的人进行活动或为之效力的系统组织的分类作为组织工作对象的“组织”——人的集合体作为组织工作或组织职能的“组织”——进行组织结构的设计与再设计作为组织工作结果的“组织”——分工与协作关系的框架，即“组织结构”组织的二重性实体组织是指为达到一定的目标结合在一起的，具有正式关系的群体过程组织指把分解的人、财、物、信息、技术要素，在一定的空间时间内紧密联系并合理配置起来，与变化的外部环境相协调，向预定目标运行的活动过程（组织设计、组织运行、组织变革）组织设计组织设计——将实现组织目标而需要完成的工作，不断划分为性质不同的业务工作，然后在把这些工作“组合”成不同的部门，并确定各部门的职责与职权。组织设计的任务：工作划分——职务分析与设计工作归类——部门划分管理幅度——层次设计结构形成——职权关系组织设计的原则目标原则组织设计的根本目的，是为实现组织的战略任务和目标服务的。组织结构只是实现组织目标的手段，组织机构是实现组织职能的工具。一个组织在进行组织设计工作时，无论是决定选取什么样的组织结构，都必须服从并服务于组织目标实现的需要。管理幅度原则管理幅度——是指一名上级直接有效地管理下属的人数。管理者的时间和精力是有限的，故任何管理者的管理幅度都是有限度的，超过一定限度，就不能做到具体、高效、正确的领导。组织设计要保持合理的有效管理幅度。统一指挥原则统一指挥原则——是组织的每个下属应当而且只能向一个上级主管汇报工作，以避免多头领导权责对等原则权责对等原则——工作的责任不能大于也不能小于所授予权限的范围因事设职与因人设职相结合原则因事设职：将实现组织目标的活动每项内容落实到具体的部门和岗位，事事有人做；以事为中心，因事设机构、岗位、职务，配备适宜的管理人员，做到人和事的高度配合因人设职：根据人的特长安排合适的工作组织的基本问题职位分析与设计职务设计就是将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机相联部分，以形成相应的工作岗位。活动划分的基本要点是工作的专门化，也就是劳动分工，即按工作性质的不同进行划分。职务设计的形式：职务专门化——根据分工原则，将职务划分为单一的、标准化和专业化的任务，以提高生产率的一种职务设计方式，优点：容易提高工人工作熟练；减轻了工人的培训任务；减少工人工作变换的适应时间；提高了专门设备的使用效率。缺点：员工感觉是机器的附属品，积极性不高；工作人员缺乏学习、成长和发展的机会；工作人员之间、部门之间协调困难。职务扩大化——增加了一项职务所完成的不同任务数量。职务丰富化——指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。优点：工作人员熟悉整个工作过程，有利于相互了解、协作；可以培养多种技能；工作的多样性容易调动工作人员积极性。缺点：在激发员工的积极性和培养挑战意识方面有限。管理幅度与管理层次管理幅度——是指一名上级直接有效地管理下属的人数。管理层次——是按照统一领导、分级管理的原则，将组织的系统划分为若干等级。规模=幅度×层次部门化部门划分的原则力求维持最少部门部门设置应有弹性确保目标的实现各部门工作的分配应尽量达到平衡，避免忙闲不均检查部门与业务部门分设职权关系直线职权——直线人员（领导、监督、管理下属的人员、每一管理层的管理者）拥有的权力，直线人员发布命令、执行决策的指挥权直线职权关系的原则：分级原则各级管理者不包办下级的事务等级原则各级管理者不将职权内的事上交参谋职权——参谋人员所拥有的辅助性职权参谋人员的组成1.专业参谋咨询公司组织内的智囊班子2.下级管理者对上级提意见、建议参谋职权的内容：建议权、咨询权职能职权——原属直线人员的、转授予参谋人员或下级的权力例如：总经理将财务信息发布权授予财务部门，将现金支票的确认权授予某一财务会计。正确发挥参谋人员的作用：分清双方的职权关系与存在的价值，相互尊重、相互配合的良好基础；适当授予参谋机构的职能职权；为参谋人员提供必要的信息。组织结构组织结构——是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者是规定组织中分工与协作关系的基本框架组织变革（不知道是不是下面的权力分配）集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中;好处：便于从整个组织目标出发处理问题，避免局部利益行为可使组织的有限资源得到更有效的利用弊端：不利于合理决策不利于调动下属的积极性阻碍信息交流助长组织中的官僚主义分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。好处：分权有利于组织决策的合理化分权有助于培养组织管理专家衡量分权程度的标志：决策的数量——组织中较低管理层次作出决策的数目或频度越大，则分权程度越高。决策的范围——组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。决策的重要性——组织中较低层次作出的决策涉及的费用越多，则分权程度越高。决策的审核——组织中较低层次作出的决策，上级要求审核的程度越低，这个组织的分权程度越大。如果作出决策后还必须报上级批准，则分权的程度就越小。实现分权的途径：一是制度分权:是在组织设计中考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上根据各岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限；二是工作中授权:促使管理者在工作中充分授权。是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部门解决问题、处理新增业务的权力委托给某个或某些下属。组织授权授权的含义授权——管理者把手中的权力部分委让给下属的过程授权的内容：分派职责、赋予职权、确立责任授权的原则因事设人，视能授权明确责任。授权不等于授责，下级负工作责任，上级负最终责任不越权授权适度授权用好监控权：既不能失控，又不能干预授权的心理障碍害怕失去控制害怕竞争害怕失去权威性被奖赏的欲望需要工作的感觉非正式组织正式组织——是组织设计的结果，它是通过组织图和职务说明书等文件加以正规确定和筹划的组织形式特点：目的性、正规性、稳定性非正式组织——是伴随着正式组织的运转而形成的，是由于日常接触、感情交融、情趣相投、价值取向相近而发生联系。特点：自发性、内聚性、不稳定性非正式组织的作用：积极作用：心理方面的满足促进组织的稳定成员之间工作上相互帮助自觉维护正常的活动秩序消极作用：阻碍组织目标的实现会约束组织成员个人的发展增加组织的惰性六、领导的基本概念、领导与管理的区别联系、领导理路、激励理论与技巧、沟通的基本知识和沟通障碍的改善领导的基本概念领导的含义：是领导者运用组织所赋予的职权和个人的影响力去指导和影响个人或组织，在一定条件下实现某种目标的动态过程。侧重于人的因素及人与人之间的相互作用领导职能的作用：沟通协调；指挥引导；激励鼓舞领导的权力基础领导与管理的区别“管理”一般是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，而“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上“领导”的本质就是被领导者的追随与服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿管理者是被组织任命的，领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中自发产生的领导理论1．领导的特质理论（特质理论也称伟人理论）特质理论侧重研究领导者个人特性对领导有效性的影响。该理论假定优秀的领导者具备某些特质，组织可以通过对这些特质的识别来选拔“正确”的领导。领导特质理论的缺陷:它忽视了被领导者和工作性质对领导效果的影响作用2．领导行为理论基本观点：主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。研究主要集中在两个方面：领导者关注的重点：工作绩效？群体维系？领导者的决策方式：即集权与分权的程度。其中有代表性的理论主要有：领导方式理论主要研究领导者的决策方式，是集权还是分权，即下属的参与程度。莱温的领导方式理论以权力定位来划分了领导者表现出来的三种基本类型：专制式：权力定位于领导者个人，以力服人，靠权力和强制让人服从特点：独断专行、奉命行事，命令和纪律约束，保持心理距离效果：没有责任感，情绪消极，士气低落民主式：权力定位于组织中的群体，以理服人，靠领导影响力和成员自觉特点：群体讨论政策、下属自由度高、主要依靠影响力、积极参与群体活动效果：成员关系融洽，比较团结，组织成员有工作积极性和创造性放任式：权力定位于组织每一个成员，无政府式管理，悉听尊便效果：效率最低，能达到组织成员的社交目标，但难以实现工作目标利克特的领导方式理论据“以工作为中心”、“以员工为中心”，利克特假设了四种基本的管理方式：方式1：专制的独裁型方式2：仁慈的独裁型方式3：协商的民主型方式4：参与的民主型领导行为四分图管理方格理论3．领导的权变理论领导的权变理论认为有效领导不仅取决于领导者的特性和行为，而且还取决于特定的环境。主要的领导权变理论：菲德勒的权变领导模型菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其有效性完全取决于其是否与所处环境相适应。他提出了“有效领导的权变模型”：两种领导方式：关系导向型任务导向型三种环境因素：上下级关系任务结构职位权力八种情境类型领导的生命周期理论认为必须结合下属的成熟程度选择适宜的领导方式。提出了：四种领导风格（命令、说服、参与、授权）四种成熟程度四种有效领导方式的选择方法沟通的基本知识沟通的概念：沟通是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程.三层含义：沟通是双方的行为，必须有信息的发送者和接受者沟通是一个传递和理解的过程要有信息内容沟通的四要素（1）信息源：信息沟通的发送者（2）信息内容：即沟通的内容包括①事实；②情感；③价值观；④意见观点（3）信息的接受者（4）沟通渠道沟通的基本方式：口头信息沟通，书面信息沟通，非言语沟通，电子媒介组织沟通的类型：正式沟通正式沟通是指在组织系统内，依据正规的组织程序，按权力等级链进行的沟通正式沟通是组织内部信息传递的主要方式正式沟通的优点是：沟通效果好、严肃可靠、约束力强、易于保密、沟通信息量大，并且具有权威性。缺点是：沟通速度一般较慢非正式沟通所谓非正式沟通，包括非正式组织内部的沟通和正式组织中不按照正式组织的组织程序而进行的沟通两种。即“小道消息”非正式沟通的特点非正式沟通几乎存在于所有的正式组织之中，一个组织的正式沟通渠道越是有限，小道消息越可能盛行。通常这种信息传播是以口头方式进行，不留证据，不负责任，因此，信息传播速度快且易迅速扩散，信息往往是不完整的。由于人们所感兴趣的信息常常带有感情的色彩，通常易受到人们的重视。非正式沟通不受管理层控制，且大多数在无意中进行，它可以发生于任何地方，任何时间，其内容也不受限定沟通的障碍与控制（一）沟通的障碍：1.信息沟通过程中的障碍2.信息沟通环境方面的障碍（二）沟通障碍的控制：1.强调有效沟通的重要性2.提高人际沟通技能(改进沟通态度,提高自己的语言表达能力,培养“倾听”的艺术)3.建造合理的沟通渠道4.采用恰当的沟通方式5.改进组织沟通的各种技术激励理论与技巧激励的内涵激励就是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的过程激励就是调动人的积极性的活动激励机制激励类型据激励形式：内激励和外激励据激励性质：正激励和负激励据激励内容：物质激励和精神激励据激励持续时间：长期激励和短期激励激励理论内容型激励理论着重探讨什么因素能够使一个人采取某种行为马斯洛的需要层次理论需要层次论是研究人的需要及其结构的理论需要层次论的基本假设：只有未满足的需要才能影响人的行为人的需要按重要性和层次性排成顺序当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要在一定的时期总有某一层次的需要在发挥主要的作用。各层次的需要相互依赖与重叠，高层次的需要发展以后，低层次的需要仍然存在，只是对行为的影响力量减轻而已奥德费的“EGR理论”“EGR理论”将人的需要分为以下3类生存需要（Existence）。包括生理需要和安全需要相互关系需要(Relatedness)。包括社交、人际关系的和谐、相互尊重的需要成长需要(Growth)。包括尊重和自我实现需要EGR理论的基本观点各个层次的需要得到的满足越少，则这种需要越为人们所渴望较低层次的需要越是能够得到较多的满足，对较高的需要就越渴望得到满足如果较高层次的需要一再遭到挫折，得不到满足，人们就会重新追求较低层次需要的满足EGR理论不仅提出了需要层次的“满足—上升”趋势，而且也提出了“挫折—倒退”的趋势成就激励理论三种主要需要：成就需要:指根据适当标准追求成就的驱动力,是该理论的核心内容权力需要:指影响和控制他人的愿望和驱动力,权力需要是管理者取得成功的重要因素友谊（归属）需要:指寻求他人接纳并建立良好人际关系的愿望双因素理论主要内容：导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关调动人的积极性要从激励因素着手过程型激励理论着重研究动机的形成和行为目标的选择．即激励过程的理论公平理论侧重于研究利益分配的合理性、公平性对员工的工作积极性和工作态度的影响的一种激励理论三个体系一个机制目标体系、分配体系、评价体系和竞争机制弗洛姆的期望理论期望理论的基本描述：激励力=期望值×效价行为改造型激励理论着重于研究人的行为产生以后如何强化或者弱化的方式方法强化理论人的行为是对外部环境刺激作出的反应，只要通过改变外部环境刺激，就可达到改变行为的目的强化的类型1．正强化2．惩罚3．负强化（也称逃避性学习）4.消除（自然消退）（四）综合型激励理论激励技巧：物质激励；目标激励；情感激励；荣誉激励；参与激励；工作激励激励措施灵活福