中级经济师人力资源管理

人力资源管理考点1人力资源管理概述在考察人力资源系统与组织环境的适应性时，通过衡量和纠正员工的行为与结果并保证后者符合组织的要求和目标属于监控系统。社会保险费征缴机构为社会保险经办机构。人力资源理念和政策的互补性是人力资源实务一致性在员工个体的一致性方面的根本要求。员工个体之间有关社会特征和社会规范上的一致性称为社会同质性。组织的人力资源实务与信息沟通之间的一致性程度可以通过员工对他们能够获得的收益和应有的付出的认识来衡量。对于模糊性比较高的工作任务而言，内在的目标和激励方式会更加有效。与传统的人力资源管理相比，战略性人力资源管理具有的特点是：能够直接参与组织的战略决策。组织内部所包含的职业的混合程度被称作劳动力的社会化与技术化的区分度。在员工个体一致性方面，可以通过新员工了解组织期望的速度和效果来衡量组织的人力资源实务与信息沟通之间的一致性程度。关于生产技术对人力资源管理影响的表述，正确的是：当技术是从工作中获得时，并且技术要求随着工作级别的上升而升高时，采用内部晋升制度具有相当的优势。把员工视为有价值的资源、资产，是现代人力资源战略的基本理念。组织中的劳动力因素主要涉及劳动力的年龄状况、劳动力的异质性、受教育程度、劳动力的同质性等人口统计学方面的状况。关于全面质量管理的陈述，正确的是：全面质量管理需要得到最高管理层的支持；全面质量管理规划需要从上向下推行，并持续地从下向上付诸实施；实行全面质量管理需要具有高度责任感的员工。关于护卫型工作，正确的是：工作中的拙劣绩效会对组织产生灾难性的后果；招聘策略应更注重对不合格者的淘汰。矩阵组织形式的优点包括：有利于加强各职能部门之间的协作配合；有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性；有利于减轻高层管理人员的负担；有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。战略性人力资源管理是指对人力资源管理采用战略的眼光和方法进行组织，实施和控制。关于战略性人力资源管理的特点的表述：战略性人力资源管理的组织结构具有较高的灵活性，重视放权；战略性人力资源管理不强调制度的正规性，它不是以控制为主，而是以支持为主；重视外部环境对人力资源政策和措施的影响。人力资源实务是指组织人力资源管理的各项政策和措施。对时间一致性和员工个体一致性的衡量即对情境相似的员工采取同样的人力资源政策和待遇，并且随着时间的推移，组织的人力资源理念和实务保持不变。经济因素主要指劳动力市场上竞争状况和经济条件。人力资源策略就是指在组织的基本目标下，人力资源管理系统实现这一目标而采取的各种制度、方法等实务性的政策。经济环境主要包括的内容：社会、政治、法律及经济环境，组织的文化，组织的战略。组织所处的法律环境主要涉及的内容：组织的法定义务，员工的法定权力有哪些，法律对雇佣合同的规定。考察组织人力资源策略对其所处经济环境的适应性，主要涉及的问题：组织所在地区劳动力市场的供需和竞争状况，市场中劳动力的流动性状况，组织在其产品市场和行业中的经济压力。关于人力资源战略与组织战略的关系的陈述：在组织最高管理层的战略规划过程中，人力资源管理部门能够提供有关外部机遇和威胁的重要信息；人力资源管理部门对组织内部优势和劣势的分析，是组织战略规划过程的重要信息来源；组织战略的实施必须要有人力资源管理部门的积极参与。关于人力资源实务一致性作用的陈述：人力资源实务一致性可以增加员工对组织特性的适应程度，提高招聘和录用的效率。关于人为分类的陈述：如果组织实行的是内部劳动力市场，那么人为分类则很难维持；当工作特点要求属于不同群体的员工进行合作司，对这些员工群体进行人为分类并加以区别对待就是不恰当的；具有浓郁组织文化的企业可以将需要实行不同人力资源实务的部门脱离出组织，成立相对独立的子单位，以避免组织内部不同员工间差异过于显著而造成不满情绪。组织环境所涉及的生产技术对人力资源策略的影响的陈述：当员工的技术是在工作中获得的，并且技术要求随着工作级别的上升而提高的时候，采用内部晋升制度就具有相当的优势。关于组织对员工的直接监控和间接监控的陈述：如果员工很难控制产出的量化测量指标，那么间接监控的效果会受到限制。关于工作成果分布与组织人力资源管理政策之间关系的陈述：对于步兵型工作，组织的奖酬系统应当关注于平均绩效水平的提高，而不是关注成果分布的两端；对于明星型工作，组织的招聘策略更强调尽可能择优；对于护卫型工作，组织的招聘策略更加注重淘劣，并且在正式录用之前要进行较长时间的实习和考察。组织战略可分为总体战略、职能战略。组织的职能战略一般包括：人力资源战略，经营战略，成本战略，产品战略。人力资源管理部门在组织的战略制定过程中充当着重要的角色具体体现在：人力资源管理部门对组织的外部机遇和威胁进行判断和预测；分析组织内部的优势和不足；协助组织成功地实施战略。人力资源管理部门能够提供有关外部机遇和威胁的重要信息，这些信息包括：劳动力市场的状况，竞争对手的人力资源政策和措施，通过员工调查而获得的客户对组织的意见和建议，有关人力资源方面的法律和社会规范。人力资源管理部门在组织战略的实施过程中，主要可以提供的支持有：保留组织所需的人才，明确员工培训的指导方向和内容，缓解员工工作压力、维护提高士气，培养员工对组织的认同感和献身精神。战略性人力资源管理的特点有：重视外部环境对人力资源政策和措施的影响，重视决策的制定和选择过程，在时间上注重较长时期内的变化和规划，注重人力资源战略与组织整体战略以及其他职能战略之间的统一和协调。人力资源实务一致性的概念包括：个体员工的一致性，员工之间的一致性，时间一致性。保持人力资源体系各个元素间的一致性，会给组织带来的益处：有助于形成人力资源管理技术上的优势，并可以有效地促进激励的效果；有助于员工个人在组织中的学习过程；有助于员工群体的学习过程；有助于提高招聘和录用的效率。组织的人力资源实务与信息沟通之间的一致，促使员工将对他们能够获得的收益应有的付出形成更加明确、深刻的认识、有助于吸引、激励和保留最适合的人员。组织的人力资源实务与信息沟通之间的一致，相应的衡量方法是：衡量组织员工在期望上的一致程度，衡量新员工了解这些期望的速度和效果。保持适当员工间一致性依赖有以下的因素：技术因素，社会和人口统计因素，经济因素，社会规范因素。保持适当员工间一致性依赖四个方面的因素，了解这些因素对组织的意义在于：帮助组织明确员工间一致性适当程度；帮助组织确定应当在哪些员工范围内保持一致性；帮助组织明确可以在哪些方面不必遵循一致的人力资源实务。区分员工社会类别的合法性取决于劳动力市场因素、社会文化因素人为划分的员工类别在组织中是十分常见的，这种人为分类存在的局限性包括：组织采用的劳动力市场形式对人为分类的限制，工作特点对人为分类的限制，组织文化特点对人为分类的限制。适当范围的时间一致性标准是，组织的人力资源实务应当能够维持以下因素的稳定性：组织中员工对自己角色的期望，组织中行为的规范和价值观，员工个体对其同事、主管、组织的期望。组织人力资源策略的适应性可分为：人力资源策略的一致性，人力资源策略与组织环境的适应性。组织环境主要包括的因素有：社会、政治、法律及经济环境，组织的劳动力，组织的文化，组织的战略。影响人力资源策略的社会因素主要涉及有关工作和雇佣关系的一般社会规范，包括：社会阶层、社会道德规范、组织的社会义务、社会对组织管理体制的要求考察组织所处的政治环境对人力资源策略的影响时，要注意的问题有：政治因素和如何影响组织人力资源的政策和措施；组织与当地政府的关系，当地政府的期望是什么；组织可以在政治体系中得到哪些支持，或存在哪些制约；政治对组织任职安排的影响。外部环境因素对组织人力资源策略的直接影响包括：影响组织人力资源策略的内容和实施方式；影响组织的人力资源战略；除了社会、政治、法律、经济以外，其他的外部环境因素也会对组织的人力资源策略产生影响。组织的劳动力因素主要涉及人口统计学方面的状况包括：组织现有劳动力的年龄状况，受教育程度，劳动力的同质性或异质性。劳动力的同质性包括：社会同质性、社会化与技术化的区分度社会特征包括性别、种族和年龄、收入、所属团体、受教育程度劳动力的人口统计学状况对组织的人力资源策略具有重大的影响，具体表现在：劳动力的人口统计状况直接影响组织的技术变革以及相应的人力资源策略；劳动力的同质性（或异质性）直接影响到组织的激励系统；组织内的员工在社会特征上存在较为广泛的异质性。劳动力多样化的优势在于：可以增进组织的决策效率，可以为企业组织吸引更多的客户群，可以使组织避免由于坚持员工同质性而产生的法律问题。组织文化对人力资源策略也具有重要的影响，具体内容包括：组织文化对人力资源策略具有向导的作用，组织文化具有协调的作用，营销战略影响着有关的人力资源政策和措施，组织文化影响着人力资源实务的一致性，组织文化影响着人力资源策略的效力。组织采取的营销战略影响着有关人力资源政策和措施所包括的内容有：注重不断地培训员工，使其能够为客户提供足够的建议，为员工提供长期的发展，尽量保持人员的稳定性。组织是否采用多元化经营战略，将会产生的影响是：工作和职业生涯设计应当具有多大的多样性；绩效评估应采用何种方式以及如何加以管理；薪酬制度应当具有多大的一致性。组织环境所涉及的生产技术指的是使劳动投入转化产出的条件和因素，这种广义的生产技术包括：物理布局、技术要求、监控系统、工作任务的模糊性组织对员工的监控过程包括对员工整体的努力程度、工作质量、工作过程中的时间安排、细心程度詹姆斯·拜伦和大卫·克雷普斯根据这两个因素，按照工作成果的不同分布，将工作划分为：明星型工作、护卫型工作、步兵型工作工作成果的分布对组织的人力资源策略具有重要的影响，这体现在：对组织的工作设计具有一定的指导作用，对组织的激励系统具有一定的指导作用，对组织的招聘策略具有一定的影响。关于保持适当的员工间人力资源实务一致性所依赖的因素的陈述：在技术相互依赖程度较高的情况下，组织应当保持人力资源实务在员工间的一致性；鉴于社会比较的心理过程，组织对于具有相同或相似背景的员工，应保持一致性的人力资源实务。关于劳动力多样化的陈述：劳动力多样化可以为企业组织吸引更多的客户群；组织拥有多样化的员工，可以增进组织的决策效率。一家营销战略设定为追求客户服务质量、注重企业与客户间良好关系的商贸企业，与以降低成本为营销战略核心的商贸企业相比，在人力资源策略上应该具有下列特征：更偏好招聘与其客户具有较高社会同质性的员工；注重不断地培训员工，使其能够为客户提供足够的建议；为员工提供长期的发展，尽量保持人员的稳定性，从而确保服务质量。考点2雇佣关系理论分析在雇佣关系的不同管辖形式中，声誉基础的产生过程和分布过程是不同的了解一个人时，被其突出特点所吸引，而忽略了其他特点或其他品质，这种现象称为晕轮效应。组织占有绝大多数决策权的雇佣管辖形式被称作单一层级的管辖形式。关于雇佣关系的特点的陈述：雇佣关系的确定方式要受法律、契约、惯例和传统的约束。职业社会对长期雇佣的态度的转变趋势是，越来越倾向于将组织忠诚与离职意愿分离，区别对待。属于内源性动机的是：对活动本身感兴趣，活动使人获得满足。雇佣关系中的管辖形式是指：雇佣关系中存在的决策程序。人们在知觉事物的时候，常常将空间或时间上比较接近的对象知觉为一组，这种情况反映的是知觉过程中的接近律。归因理论的重要价值在于它说明了解释行为的依据和复杂性。雇佣关系表现为经济关系、法律关系、契约关系、生产关系。促成长期雇佣关系的措施有多种，主要的措施包括：具有竞争力的薪酬水平，强化组织文化的影响，以内部劳动力市场为主的招聘制度。人力资源管理的基础是：组织的雇佣关系。在分配程序与组织文化保持一致，个人有充足的机会参与分配程序的决策过程，可以通过相应的机构表达不满意见的情况下，人们通常认为程序会更为公正。组织的人力资源政策和措施的主要目的之一，就是：维持或改变组织现有雇佣关系的状况。雇佣关系的产生是一种经济行为。随着时间的推移和雇佣关系的详细化，市场竞争状况对雇佣关系的制约作用逐渐减小。雇佣关系的效率直接依赖于三类因素：适应性，对雇佣关系的投资，自我利益的克制。对雇佣关系的投资是组织和员工能够并且对时常采取一定行为，改善双方有效进行工作的能力，从而提高雇佣关系的效率。在大多数情况下，雇佣关系管辖形式的确定取决于三方面因素，其中包括：传统、法律、效率。权力分享式的管辖形式是指在某些雇佣关系中，一旦员工组成相对稳定的、持久的集体组织，并且这一集体组织频繁地与管理层发生接触，就可以具有员工个人所没有的声誉基础。雇佣关系的质量越来越多地取决于雇佣双方的心理契约。经济契约是指雇佣双方之间主要在时间、金钱、劳动力上的交换的约定。社会知觉也称为人际知觉。人们在知觉事物时，会根据知觉对象的特征进行组织、整合，这种组织具有的规则所包括的是：接近律、相似律、连续性。社会知觉效应指的是由于社会心理规律的作用，人们在社会知觉过程中，对人这种社会知觉对象的一些特殊的反应效果。归因理论的重要价值在于：它说明了解释行为的依据和复杂性。在工作中，如果一个人对工作付出了额外的努力，而却无法清晰地知道这种努力的原因，那么此人要么认为其努力是白费的，要么就会认为他之所以努力工作是因为他还有某些更高的意图被称为：不充分判断。分配公正的关键在于：员工对它们的知觉是什么。组织中的雇佣关系具有的特点有：雇佣是开放式的交易，雇佣关系确定的方式，雇佣关系的效率直接依赖于因素，雇佣关系的效率受到管辖形式的影响。雇佣关系的确定方式要受法律、契约、惯例、传统的约束。在惯例的作用下，组织和员工之间的关系可以分为：由组织决定员工的工作内容，由员工自己决定工作内容，由传统和习惯来决定员工的工作内容。除了市场竞争约束以外，雇佣关系还要受到雇佣双方良好的自觉性，自我良心的约束，雇佣双方的法定权力，雇佣双方对对方收益的影响力因素的制约。雇佣关系的效率直接依赖于雇佣关系对环境的适应性，对雇佣关系的投资，自我利益的克制因素。有了雇佣关系的效率直接依赖于的因素可以增加组织和员工之间的组织和员工的自觉性和道德约束、法律保障、明确的合同规定信任。运用法律和合同规定来增进组织和员工之间的信任，具有相当的局限性，这体现在以下方面：法律保障与合同规定会增加交易双方的成本，法律及合同保障会影响雇佣关系的适应性，法律与合同会在一定程度上损害组织和员工的自觉性。雇佣关系终止将使组织承担巨大的成本，它包括：员工的辞职可能使组织陷入人员短缺的境地；如果辞职的员工拥有很多技能，那么在劳动力市场上将很难找到合适的接替者；辞职的员工可能会带走组织的大批客户；员工辞职可能会严重地破坏组织内部沟通的顺畅。雇佣关系的管辖形式基本归纳为：单一层级的管辖形式，权力分享式的管辖形式，员工掌握决策权的管辖形式，三方分享决策权的管辖形式。如何才能获得有效率的管辖形式主要取决于信息优势、声誉基础因素。维持长期的雇佣关系，可以使组织直接获益，这些收益包括分摊招聘的成本，分摊培训成本，促进员工与工作之间的匹配效率，提高绩效评估和激励的效率。长期雇佣关系可以将员工与组织长期地“捆绑”在一起，从而大大强化了员工与组织之间的联系，其原因有：组织可以对长期员工承诺更高的奖金；组织可以对长期员工承诺更高的收益，如果在长期雇佣关系中员工获得的待遇是优厚的；在长期雇佣关系中，某些心理过程能够是员工提高对组织的忠诚感。长期雇佣也可以使员工直接受益，这些受益主要包括：长期雇佣能够降低员工失业的可能性，长期雇佣关系有助于维护员工的身心健康，长期雇佣关系有助于维护员工的社会关系。长期雇佣关系的缺陷是：难以适应劳动力需求的变化，不利于对员工的行为控制，员工之间长期相处可能会助长甚至激化员工之间的矛盾。实现长期雇佣组织可以采用的措施是：向员工提供高于市场水平的工资，利用组织文化的影响作用，通过内部劳动力市场获得长期雇佣关系。内部劳动力市场的基本特点有：组织与员工之间维持长期的关系；采用内部晋升制度，并且强调员工的资历；注重员工的职业生涯发展给予大量的培训。人的社会知觉所涉及的范围主要包括：对他人表情的认知，对他人性格的认知，对人与人之间关系的认知，对行为原因的认知。社会知觉存在的常见效应包括：社会刻板引向，第一印象，月晕效应，投射作用。人们在对行为归因时，常常依据三个因素作出判断，这些因素是：独特性、共同性、一贯性。考点3人力资源规划人力资源规划是一种战略性规划。马尔科夫法是用来预测等时间间隔的时点上各类人员分布状况的方法。分配公正的关键在于员工是否认为分配的过程与结果公平。战略性人力资源规划与一般性人力资源规划的不同之处在于它更贴近组织战略，是组织战略制定、实施、实现中的重要环节。分配公正的关键在于：分配的结果是否被员工知觉为公平。采用德尔菲法应当遵循的原则是：尽量全面地给专家提供已收集的历史资料及有关统计结果。关于内部人员核查法的表述：它是一种静态的预测方法。在进行人员拥有量预测过程中，常用的预测方法包括：马尔科夫模型、人员核查法。人力资源规划的动态性主要体现在：对规划操作的监控是动态的，执行规划的灵活性，规划要随内外情境动态变化，参考信息经常变化。薪酬福利是针对战略性人力资源规划作出的调整，尤其是对人力资源的规格、类型、质量提出的新要求，组织的薪酬福利方式，策略、标准、水平等也需要进行相应调整。关于人力资源规划的动态性的体现：依据组织内外情境的动态变化，制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性；执行规划的灵活性；具体规划措施的灵活性和动态性。工资资料是包括工资类别、等级、工资额、上次加薪日期，对下次加薪日期和数量的预测。属于预测人员需求时应充分考虑因素的：培训和教育，为提高生产率而进行的技术和组织管理革新，工作时间。确定各职能活动及各取能活动内不同层次类别人员的需求量，需要注意的是：要留有充分的余地，以防情况突变。具体行动方案所包括的内容是：全局整体规划，人力资源发展计划，招聘计划。关于战略人力资源规划与组织战略关系的表述：战略人力资源规划与组织战略的制定和实施有密切联系；战略人力资源规划是实现组织战略的重要基础；由于组织的各种特殊战略导致组织采取各种重大举措，都直接构成战略人力资源规划的原因。实施人力需求预测的正确步骤是：预测组织未来生产经营状况，估算各职能工作活动的总量，确定各职能及各职能活动不同层次类别人员的工作负荷，确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量。关于德尔菲法的表述正确的是：德尔菲法一般适合于对人力总额的预测。属于人力需求预测技术方法的是：上级估算法、德尔菲法、岗位分析法。主要目的在于提供更大的操作灵活性，充分利用员工的技能，减少雇佣成本，促进人员精简计划的顺利进行，提高生产效率的是：灵活性规划。人力资源规划中的分析问题、预测需求和制定行动方案分别需要与组织规划层次相协调的是下列：制定战略规划；制定经营规划；编制预算。有关构成战略性人力资源规划的原因是：战略性扩张，战略性收缩，战略性外包，战略性重组。人力资源规划的动态性体现在：参考信息的动态性，执行规划的灵活性，具体规划措施的灵活性和动态性，对规划操作的动态监控。关于人力资源规划的具体运作分为：核查现有人力资源；人力需求预测；人力需求预测的程序和技术方法；起草计划，匹配供需。核查现有人力资源的额关键在于人力资源的数量、质量、结构、分布状况。人力资源信息应包括：个人自然情况，录用资料，工作态度，工作或职务情况。在预测人员需求时，应充分考虑以下因素对人员需求的数量、质量以及构成的影响：市场需求，产品和服务的要求，人力稳定性，培训和教育。从逻辑上讲，人力资源的需要显然是产量、销量、税收等的函数，但对不同的组织每一因素的影响并不相同收集资料的方法可以考虑使用文献调查、问卷调查、个人访谈、专家咨询等方法。人力需求预测在实践应用中采用自上而下的预测程序，具体程序是：人力需求预测程序，人力需求预测技术方法。人力需求预测程序包括：预测组织未来生产经营状况，估算各职能工作活动的总量，确定各职能内不同层次类别人员的工作负荷，确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量。人力需求预测技术方法的直觉预测法有：上级估算法、德尔菲法、岗位分析法。专家会议预测法在实施中应遵循的原则有：不要求精，允许专家使用估计数字，并让他们说明预计数字的肯定程度；使用统一的表述，保证所有专家能从一个角度去理解涉及的定义、概念、分类等；问题尽量简化，所有问题应该是被问者能够回答的问题；给专家提供已收集的历史资料及有关统计分析结果。人力供给预测包括：内部拥有量预测，外部人力资源供给量进行预测。为达到内部拥有量预测的目的，需作的分析有：分析现有人力资源；对员工跳槽和人力损耗的分析；对提升和调换工作所带来的影响的分析；对环境变化和旷工的评估及原因分析。为达到内部拥有量预测的目的，需作的分析有：分析现有人力资源，对员工跳槽和人力损耗的分析，对提升和调换工作所带来的影响的分析，对环境变化和旷工的评估及原因分析。分析内部人力资源供给时，内部因素有：由于组织的人力资源规划欠周详，造成人事政策不稳、裁减职工等行为；由于缺勤多，流失多造成人手不足，因而造成现职员工压力过大自动辞职率增加；人际关系冲突引起职工不满而辞职；工作标准的改变使某些职工因失去兴趣或无法适应而辞职。对于地方劳动力市场的预测，需要考虑的因素有：公司所能及范围内的人口密度，现在或将来来自其他组织对人力的竞争，当地的失业水平，当地教育系统和培训机构的人输出状况。规划的制定这一步主要是把预测到的规划各时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布上不一致之处，从而制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在各时间点上的匹配，主要包括：晋升规划，补充规划，培训开发规划，配备规划。人力资源规划包括：预算、目标、标准设置。由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作，评估者应考虑的具体问题是：预测所依据的信息广泛性、详尽性、可靠性以及信息的误差和原因；预测所选择的主要因素的影响与人力需求的相关度预测方法在使用的时间、范围、对象的特点与数据类型等方面的适用性程度；在有关部门之间信息交流的难易程度；决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度。为了提高人力资源预测的可靠性，有必要使评估连续化，还要对劳动生产率的实际水平与预测水平，实际的与预测的人员流动率，实际执行的行动方案与规划的行动方案，实施行动方案后的实际结果与预测结果因素进行比较。对于人力资源规划的理解：人力资源规划的制定是如何支配、运用人力资源以达成目标进行指导的方法与手段；当组织基于新的战略规划的执行过程中，应当严格依照规划既定的目标和方法，而不能有所变更。上级估算法属于人力资源预测技术中的：直觉预测法、主管预测法。考点4工作分析能够清楚地反映员工个体成功地完成工作任务所需具备的能力或特性的是：工作描述。当新的工作产生时需要首先进行工作分析。自主性工作团队是工作丰富化在团队上的应用。对工作分析术语“职责”一词的描述：职责是个体从事工作的主要组成部分，一般由一些相关的任务构成。参加工作分析的人员应包括：从事此工作的员工及其上级。工作特性模型的核心纬度包括：任务的重要性、自主权、反馈程度。采用工作日志法进行工作分析的缺点是：员工的描述能力会影响分析的效果。按照工作特征模型，用来计算工作给员工带来的激励程度的公式是：激励度＝（技能多样性＋任务完整性＋任务重要性）/3×自主性×反馈度。编写工作说明书应注意：尽量使用专门的动词和名词进行描述；确保责权明确、语言简洁。与工作相关的概念不包括的是绩效。工作分析为战略性人力资源计划的制订提供以下的信息：年龄结构、知识结构、能力结构、培训需求和工作安排。根据薪酬设计提供的岗位职责和需求等方面的差异可建立组织中不同工作的相对重要性的排序，并通过量化的形式来确定每个职位的报酬水平。当考虑对员工进行提升、调动或者降级时，工作说明书能提供一个比较个人才干的标准，从而有助于组织进行客观的人事决策。工作分析是一个描述和记录工作各个方面的过程，他需要收集和工作相关的各项信息。工作分析的信息中的工作活动包括：工作活动和过程、活动记录、所采用的程序。与工作相关的有形和无形内容的表述：所涉及或应用的知识，加工的原材料，制造的产品和提供的服务。通常，工作分析者首先通过与员工面谈，帮助员工描述出他们履行的职责，然后，再与管理者接触获得其他信息，以检查从员工那里获得的信息的准确性。目标设置是指通过谈判并确定员工应负责完成的目标。属于工作特性模型纬度的是信息反馈。关于自主性工作团队具有的特性的表述：成员间工作相互关联，整个团队最终对产品负责；成员们拥有各种技能，从而能执行所有或绝大部分任务；绩效的反馈与评价以整个团队为对象。任务是指：个体从事工作活动的单元。工作分析对于薪酬涉及的作用是：作为确定各职位薪酬水平的一项依据。下列方法适用于短期可以掌握的工作的是：工作实践法。表示科学人力资源管理体系的信息平台是：工作说明书。组织为员工的培训与绩效改进指明方向与道路的过程是指：工作分析。关于工作分析的方法的表述：工作实践，观察法，工作日志法。问卷调查表法存在的缺憾是：员工由于缺乏表达能力或故意夸大其任务重要性，而使信息失真。工作分析的步骤如下：成立工作组；收集相关背景信息；选择具有代表性的工作；收集工作分析的信息；整理和分析所得到的工作信息；编写工作说明书。在进行工作分析过程中，如果遇到争执的局面或疑难问题，通常负责解释及作最终决定的是：高层管理者，如总经理。组织的不同层次的主管都会与下属一起参与工作说明书的编写活动，其原因是：主管需要策划及分配每一直接下属的岗位职权和任务。企业内向高层领导反映工作分析中遇到的问题，并提供解决方法建议的人员是：人力资源主管。有关工作说明书必须及时更新的是组织机构改变。对工作进行周密、有目的的计划安排的过程属于工作设计。工作丰富化是指：纵向上赋予员工更复杂、更系列化的工作。工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任、知识的系统过程。工作分析要根据工作目标、工作流程、企业战略、市场环境的变化进行相应的动态调整。通常在如下情况下需要进行工作分析：当新组织建立，工作分析首次被正式引进；当新的工作产生时；当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时。工作分析对于组织管理的作用所包括的内容有：人力资源计划、招聘与甄选、人力资源开发、劳动和员工关系。一个有效的工作分析中所需的信息类型有：工作活动、人的活动、激励计划、工作绩效信息。工作绩效信息所包括的内容有：工作衡量方法，业绩考核标准，错误分析。工作联系信息包括：工作条件，组织内部关系，组织外部关系，激励计划。工作分析的方法很多，常见的有：工作实践，典型事例法，观察法，工作日志法。工作说明书由工作说明和职位规范两部分组成。工作说明是对有关工作职责、工作内容、工作条件、工作环境等工作自身特性等方面的书面描述。无论采取哪种方法，人力资源部主管都负有的责任包括：协助有关主管及其下属了解如何编写工作说明书；跟进编写工作说明书的进度；向最高管理层反映工作分析中遇到的问题，提供解决方法的建议；妥善保存并随时更新工作说明书。管理者必须随组织的变化而及时修订工作说明书，如果组织机构改变了，而工作说明书仍是原来的一套，其作用就不能够发挥出来，久而久之，工作重叠、职责混淆、工作缺乏效率、管理分配不平衡等现象就会出现。工作设计的形式所包括的内容有：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、社会技术系统。工作设计的目标设置有三个重要因素是：目标的明确性，目标的难度，目标的可接受性。工作生活质量，旨在改善工作环境，从员工需要考虑，建立各种制度，使员工分享工作内容的决策权，具体而言，改善工作质量的性是有：新增工作的多样性和自主权，允许参与决策，改善工作团体之间的劳动关系，减少监督程度。概括老说，自主性工作团队的特性包括：成员间工作相互关联，整个团队最终对产品负责；成员们拥有各种技能，从而能执行所有或绝大部分任务；绩效的反馈与评价以整个团队为对象。会对工作分析产生需求的是：新组织建立时，工作由于技术、工艺等的改变发生重大变化时。工作分析所收集的信息中有关人的活动的信息包括：工作方式，与工作相关的基本动作和行为，工作循环周期。不适合运用观察法进行分析的工作是：工作循环周期很长的工作，脑力工作，紧急而偶然的工作。关于工作分析可为战略性人力资源计划的制订提供的信息是：知识结构、培训需求、能力结构。在工作说明书的编写过程中，人力资源主管主要负责：协助有关主管及其下属了解如何编写工作说明书；向最高管理层反映工作分析中遇到的问题，提供解决方法的建议；妥善保存并随时更新工作说明书。关于工作分析描述正确的是：为设计合理的绩效标准和考核指标提供了科学的依据；工作分析对组织管理的每一个方面都有影响。工作分析中所需的信息类型包括：人员的任职要求，工作联系信息，工作绩效信息，人的活动。工作分析时应收集的关于工作绩效的信息包括：工作中的错误，业绩考核标准。属于工作实践法的特征的有：工作分析者实际从事所研究的工作来获得相关的工作资料；可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。工作日志法具有的特征包括：它通过工作日记或工作笔记的形式来记录；员工对自我工作的认识会影响分析结果。有关工作分析小组的主要职责是：对工作人员进行工作分析技术的培训；配合组织作好员工的思想工作，说明分析的目的和意义；收集有关工作活动、职责、工作特征等方面的信息；确定工作分析的目标和设计职位调查方案。进行工作分析一般应该得到的背景资料：岗位经济责任制度，企业组织机构和管理系统图。关于职位规范描述了工作对人的知识、工作经历的要求。参加工作分析的人员应包括下列的直接上级、外来的顾问、员工。主管可以选择的完成描写职位说明书工作的途径是：给予系数指导后，由下属自己描写工作说明书；主管自己负责描写所有直接下属的岗位说明书，完成后与下属讨论。在工作设计过程中更多地考虑人性的因素所采取的方法是下列的：工作机械化，工作扩大化，工作轮换。如果工作设计要使员工更具有生产力而又能满足他们的成就需要，就必须兼顾技术性、社会性。技术性任务的实施通常总要受到的影响是：组织文化、员工价值观。改善工作质量的形式包括下面说法中的：新增工作的多样性和自主权，改善工作团体之间的劳动关系。属于工作特性模型中的核心纬度的有：工作的丰富程度、员工的价值观。在工作特性模型的五个核心纬度中使员工了解工作的意义纬度不包括：技能多样性程度，任务的完整性，任务的重要性。关于自主性工作的特性的说法：成员间工作相互关联，整个团队最终对产品负责；绩效的反馈与评价是以整个团队为对象；成员们拥有各种技能，从而能执行所有或绝大部分任务。自主性工作团队对例行工作有很高的自主管理权，其中包括：集体控制工作速度，可以有认识挑选权。考点5人员招聘组织外部招聘的优点是：有利于获得现有员工不具备的技能。在人员筛选技术中，笔试更适合测试应聘者的专业知识水平。评价中心的核心手段是：公文筐测验。关于招聘计划的理解正确的是：招聘计划为企业扩大生产规模和调整生产结构提供人力资源保证。关于内部招聘特点的描述：可以提高员工的忠诚度。面试是目前招聘过程中经常使用的筛选技术，该方法的优点是：比笔试更为灵活、深入。用于解释心理测验结果的参照系被称作测验的常模。通过公文筐测验，可以鉴定应试者的工作独立性、工作的计划性、预测能力、文字沟通能力。正式的、与工作关系有关的内部劳动力市场的特点有：雇主与员工之间存在隐含或正式的长期雇佣契约；雇佣关系强调正式的规则和程序。关于招聘中笔试法的陈述：可以大规模地对求职者进行评价；考查知识、技能和能力时，信度和效度比较高。关于评价中心的陈述：它应用于管理人员的选拔；它具有很高的信度、效度。费用最高的招聘来源通常是：猎头公司。人员招聘录用工作的关键环节之一是：有效的招聘方式吸引各方人才前来应聘。报纸广告这种招聘形式最大的问题是：引来大量不合格的人应聘。利用广告招聘的优点是：留存时间长。利用网络广告招聘的优点是：信息容量大。员工推荐方式的不足之处是：容易造成员工的同质性过高，妨碍员工多样化进程，容易在组织中形成小团体。属于面试中需要考察的要素是：计划组织协调能力，应变能力，言语表达。评价中西最总要的方法是：模拟情境测验。内部招聘的最大弊端在于：近亲繁殖的问题。内部招聘常用的方法有：工作公告和投标。建立员工对组织的忠诚可以使内部劳动力市场系统中的老员工晋升优先制，薪水和职务与工作年限挂钩等政策，有利于保留员工，建立长期的雇佣关系。关于内部招聘的表述：内部招聘的员工对企业更加熟悉，对新职务的适应期更短。相对的从竞争对手或其他公司招聘，企业选择学院与大学作为招聘来源的优势是：对于强调培养独特组织文化的企业而言，毕业生较容易被塑造和培养。关于各种招聘方法的陈述：通过职业介绍所和人才交流中心可以直接获取应聘人的有关资料，如学历、经历、意愿等，可节省招聘时间。关于各种选聘来源特点的陈述：退伍/专业军人往往具有明确的目标和团队取向，有高度责任感和纪律性，并具备优秀的身体素质和道德品质；失业者/下岗人员往往薪酬要求不高，有利于企业节约人力资本；对很多企业来说，学院和大学是发掘潜在人才的最佳途径。测验分数的一致性和稳定性被视为测验的信度。关于面试法和专业笔试法相比具有的优势是：可以让评估人员与应试者进行互动，更为直观、灵活、深入。内部劳动力市场的陈述：内部劳动力市场创造一种强调稳定和连续性的文化，崇尚忠诚和合作；发展内部劳动力市场有利于建立员工对组织的忠诚；发展内部劳动力市场可以有效激励组织内部的员工。人员招聘录用计划的主要功能是：通过定期或不定期地招聘录用组织所需要的各类人才；为组织人力资源系统充实新生力量；实现企业内部人力资源的合理配置为企业扩大生产规模和调整生产结构提供人力资源的可靠保证；同时弥补人力资源的不足。招聘计划的主要内容有：录用人数以及达到规定录用率所需要的人员；从候选人应聘到雇佣之间的时间间隔；录用基准；录用来源。录用人才的标准有：与工作相关的经验，与工作相关的知识背景，个性品质，工作技能。一般来讲，雇佣费用的成本计算包括：人事费用，业务费用，企业一般管理费。一般来说，人员的招聘来源可以分为：内部来源、外部来源。在企业内部进行人员调整，可以最大限度发挥企业现有人力资源的潜力，内部招聘具有的优势是：有利于员工的职业发展；利用已有人事资料简化招聘、录用程序，节约人力、财力资源；内部员工对企业熟悉、对新职务的适应期更短；可以控制人力成本，减少培训期和费用。外部招聘的来源可以分为：职业学校，学校与大学，竞争对手或其他公司，老年人。招聘计划的选择包括的内容有：招聘来源的选择，招聘方法的选择，招聘方法与来源匹配。在制定企业的招聘计划时，要以招聘职位的素质要求为基础，并同时要考虑企业的发展状况、提供培训能力、正式上岗的迫切性、人力成本的预算。通过职业介绍所和人才交流中心招聘所具有的优点是：具有先进的技术和庞大的人才信息库；可以保证雇佣方派出私人纠葛、公事公办，依标准招聘；从这些机构可以直接获取应聘人的有关资料。通过职业介绍所和人才交流中心招聘这种渠道存在的不足是：管理不够规范，人才库不全面，招聘成功率不总是很高，难易招到优秀人才。利用广告招聘具有的优点是：传播广泛，接受人群多，进行企业宣传。利用广告招聘具有的不足是：作用效果较短，信息量不足。利用电视、广播刊登招聘广告的优点是：时效性强，传播范围广，广告受体多。入校招聘的优势在于：应聘目标群明确，人员素质较高，可信度高，背景真实。工作招聘会的优点是：在短期内吸引大量求职者，单位雇佣成本较低。许多组织发现，在招聘过程中他们自己的员工也能够提供帮助，这种员工引荐方式的好处在于：减低搜寻、广告和其他相关的费用；对应聘者的素质有一个较好的了解；留任率高；它能吸引来合格的求职者。招聘的方法可以采用：报纸广告，公共职业介绍所，入校招聘，内部员工推荐。一般来说，常用筛选技术大体可以分为：专业笔试、面试、纸类心理素质测评、行为模拟测试。笔试方法可以有效地测量应试者的：基本知识、专业知识、管理知识、文字表达能力。笔试方法的优点有：一次测试能够出题较多，题目较为全面，对知识、技能和能力的考查的信度和效度较高，可以大规模地进行评价；费时少、效率高；应试者的心理压力小，更容易发挥正常水平；成绩评定较为客观。笔试方法的缺点有：不能全面地考查应试者的工作态度；不能全面地考查应试者的品德修养；不能全面地考查应试者的口头表达能力。面试程序包括：面试前的准备，面试开始阶段，正式面试，结束面试。面试考核的内容可根据不同需要进行调整，一般来说面试分考察面试者的综合能力、考察应试者的专业知识和技术性能力进行。一般来说，面试中需要考察的要素包括：举止仪表、言语表达、综合分析能力、人际协调能力。专业知识和技术性能力考察形式一般有：提出专业性问题，让考生做答；给考生一个具体的任务让考生现场操作；假定一个工作情境让考生设想他在假定条件下的行为表现。科学的心理测验具有的特点：客观性、标准化、有稳定的常模、测验效度。心理测验的功能主要有：判断个体具有什么样的优势；鉴定在将来所从事的工作中，成功和适应的可能性。评价中心技术的模拟情况测验包括的内容有：公文筐测验，角色扮演测验，小组互动测验。用内部候选人填补职位空缺的优点：当组织强调内部提升时，员工就会产生为提升而拼搏的积极性；内部候选人对组织的目标更有认同感，更不容易辞职；在新职位上，内部候选人可能比外部候选人需要的适应时间更短；内部招聘可以减少招聘、录用手续，节约人力、财务等资源。在组织中可以招到许多与内部劳动力市场有关的变量，包括：确定晋升的标准；允许加入内部劳动力市场的雇员的数量；结构和文化特点。关于招聘计划的内容和意义的陈述：人员招聘录用计划可以为组织人力资源系统充实新生力量；人员招聘录用计划包括录用人数、录用基准和录用来源等内容。关于招聘录用计划的陈述：各年度的录用人数应确保企业人力资源构成的合理性，尤其是在年龄、智力结构上要符合组织运作和发展的需要；录用人数的确定要兼顾到录用后员工的配置、晋升等问题。正确的招聘方法有：利用广告招聘传播范围广、接受人群多，并且同时可以进行企业宣传；在专业性报纸上刊登招聘广告可以吸引那些在就业技能、教育和求职定位上非常相似的读者。在人员评估中常用的行为模拟法的形式有：工作任务完成，角色扮演，评价中心技术。内部招聘的缺点：内部招聘可能会影响到某些未被入选员工的情绪；内部招聘的一个弊端在于近亲繁殖的问题；内部招聘往往容易造成新领导人缺乏权威性的局面。考点6绩效管理绩效评价结果的反馈是为了：确保员工与公司在任职要求上达成一致。为了避免绩效评价中的问题，首先要进行：考核者培训。在绩效评价中，关键事件法常常被用作等级评价技术的一种有效补充。在平衡计分卡的绩效衡量指标体系中，包括：财务指标、学习与成长指标、内部流程指标。进行绩效考核，通常要将考评结果反馈给被考评者本人，这种做法最终目的是：对员工的工作进行控制和管理。能够通过多种渠道向被考核员工提供绩效信息反馈，从而提高员工对绩效反馈信息的认同程度的做法是：360度绩效反馈。确定关键绩效指标的SMART原则中，“具体的”原则是指：目标细化，并可随情境改变。员工和其直接上级根据总体目标共同制订具体的工作目标和计划，这一过程是：绩效计划。由部门目标拆分出员工的个人目标，并把这些目标作为奖励的标准，这个过程被称为目标管理。小张是服装厂的一名工人，他每天最多可完成两件服装，但服装厂为了提高工作效率，要求所有工人每天必须完成四件服装，这个指标违反了SMART原则中的可实现原则。构建平衡计分卡能够帮助企业：分析出完成企业使命的关键成功因素。关于绩效管理的表述，正确的是：绩效管理的着眼点四个人业绩的提高和个人的发展。目标管理是20世纪80年代的重要管理理论，以下描述正确的是：目标管理是绩效管理的一种形式；目标管理的程序过程为：确定目标、执行计划、过程检查、自我调节；目标管理是一个程序或过程，是由管理者和员工一起协商确定部门目标和员工目标。一份绩效改进计划所应包含的内容有：对绩效评价中反映出来的问题提出有针对性的措施；上一期绩效评价的结果；未来要达到的绩效目标。在制订绩效计划时必须考虑的问题有：应该完成什么工作，按照什么样的程度完成工作，使用哪些资源，何时完成工作。员工不断地将自己的行为与相应的标准加以比较，这种绩效反馈方法的优点在于：员工对自己的绩效有一个正确的认识，这种机制不受时间的限制。绩效管理是一种提高组织内员工绩效并开发团队，个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。绩效管理是一个过程，是一个包括若干环节的系统，下列表述正确的是：绩效计划，绩效实施，绩效考核。绩效计划是绩效管理过程的起点。绩效辅导是通过绩效诊断找出绩效低下的原因之后，管理者充当导师帮助员工克服障碍提高绩效的过程。绩效考核是企业管理员工的一个重要职能。绩效反馈是绩效沟通主要的形式。美国著名管理大师德鲁克提出了目标管理。目标管理是一种程序或过程，它是管理者和员工一起协商，根据部门的使命确定一定时期内的部门目标，由部门目标决定员工的责任和子目标，并把这些目标作为部门运行评估和奖励的标准。关键绩效指标是企业绩效管理系统的基础。关键绩效指标的设定可对组织的战略目标生产增值的作用。关于客户导向型指标体系的内容：市场占有率，客户维持率，产品和服务的属性。绩效计划是确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划的制订是一个自下而上的目标确定的过程。在不同情况下，绩效计划应该包括的具体内容要视员工的情况和管理者的管理风格等因素而定。为了使绩效持续改进有重要的动力。考绩中最关键的一环是：绩效考核的反馈。特殊的单渠道反馈方式是：自我反馈。多渠道反馈是指一个组织的成员（主要是管理人员）从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程。属于绩效改进计划主要内容的是：员工基本情况，直接上级的基本情况以及该计划的制订时间和实施时间；对存在的问题提出有针对性的改进意见，包括具体改进措施，建议接受的培训内容；明确经过绩效改进之后要达到的绩效目标。关于绩效管理表述正确的是：绩效管理是一种提高组织员工的绩效，使组织不断获得成功的管理思想和方法。绩效管理的着眼点在于：个人业绩的提高和发展。通过绩效诊断找出绩效低下的原因，管理者充当导师帮助员工克服障碍提高绩效的过程是：绩效辅导。某车间主任经常在各车间巡视，了解员工的工作状况，并与他们交流中间出现的问题，这一过程被称作：绩效监控。每一个主管都应该协调他本身的工作，并对自己和员工的工作行为加以必要的矫正，这是目标管理的自我调节阶段。通常我们把投资回报率作为一项绩效考核指标，它包含在成本类型的关键绩效指标中。在关键绩效指标的原则中“有时限的”指的是下列的提示制定者要关注效率。员工提案改善建议次数属于平衡积分卡中的学习与成长指标体系。关于绩效计划描述正确的是：确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。“我能学习那个，我能做那个，我可以那样”的观念指的是每个人的自我效能感。绩效反馈最终的目的是：管理者通过绩效反馈的方式对下属的工作进行控制和管理。通常通过找出组织或员工的工作绩效中的差距，制订并实施有针对性的改进计划和策略来提高员工竞争优势的过程是：绩效改进。绩效管理具有的特征是：绩效管理的着眼点为个人业绩的提高和发展，是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具；绩效管理通过强调沟通辅导的过程来提高员工能力；绩效管理是一个过程，是一个包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈等若干环节的系统。绩效管理是一个过程，是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等若干环节的系统。绩效管理的过程常被看作是一个循环系统，这个循环系统分为绩效计划，绩效辅导与监控，绩效考核，绩效反馈与改进。关于绩效监控的表述：管理人员在整个绩效管理循环的实施过程中，通过各种手段了解员工的工作状况；与员工进行持续的绩效沟通；预防或解决绩效期间可能发生的各种问题；帮助员工更好地完成绩效计划。绩效考核是收集、分析、评价、传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为和工作结果方面的信息的过程。目标管理的程序是确定目标，执行计划，过程检查，自我调节。财务衡量指标体系的内容：财务效益状况指标，衡量资产运营状况指标，衡量偿还债务的指标，衡量发展能力的指标。通常来说，关键绩效指标主要的类型有：质量、数量、成本、时限。平衡记分卡的内容包括：财务、客户、内部流程、学习与成长。内部流程指标体系包括：新产品推出能力，设计能力，技术水平。学习与成长指标包括：员工能力、信息系统状况、员工提案改善建议次数。绩效计划应该能够回答的问题是：该完成什么工作；按照什么样的程序完成工作；何时完成工作；花费多少，使用哪些资源。辅导要不断地给员工灌输提高绩效的愿望，至少应考虑预期绩效、自我效能感等关键变量。绩效监控的形式有：管理人员定期地与员工就他们的绩效情况进行交流，以充分掌握员工的工作情况；管理人员在整个绩效管理周期内可以随时与员工交流，从而使整个绩效管理过程得到管理者与员工双方的认同。管理者通过绩效反馈的方式对下属的工作进行控制和管理，具体方法是：员工了解自己的绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，使双方对评估结果达成一致的看法；改善员工的绩效以及为员工提供建议；管理者向员工传达组织的期望；做好上下管理周期的衔接工作，管理者和员工双方可在了解目前的绩效水平之后，对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合约。绩效改进计划的主要内容包括：员工基本情况，直接上级的基本情况以及该计划的制订时间和实施时间；根据上个绩效评价周期的绩效评价结果和绩效反馈结构，确定该员工在工作中存在的问题；对存在的问题指出有针对性的改进意见，包括具体改进措施，建议接受的培训内容；明确经过绩效改进之后要达到的绩效目标。绩效考核应该更多地应用在人力资源管理决策中，它包括：用于招聘决策，用于人员调配，用于人员的培训与开发决策。绩效管理的循环步骤通常包括：绩效辅导，绩效反馈，绩效的考核。目标管理的关键部分是：对目标加以检验，分担目标确立。关键绩效指标通常包括：质量、数量、时限。确定关键绩效指标的原则SMART原则，具体包括：具体的、可度量的。属于实施平衡积分卡过程中所设定的财务衡量指标体系的是：效益状况指标，偿还债务的指标，发展能力的指标。一个平衡积分卡管理的企业，在设定客户导向型指标体系时应包括的指标是：市场占有率，产品和服务的属性。辅导要不断地给员工灌输提高绩效的愿望，至少应考虑的关键变量是：员工的预期绩效，员工的自我效能感。绩效监控的形式是：正式的绩效沟通，非正式的沟通。关于绩效反馈的目标的表述：使员工了解自己在绩效周期内的业绩是否达到所定目标；管理者向员工传达组织的期望。绩效反馈的方法是下列的：面谈、自我反馈、360度反馈。对于绩效反馈面谈的描述：是管理者与员工双方沟通的过程，是绩效考核之后不可或缺的一步。多渠道反馈的优点在于：收集的数据和信息比单渠道反馈法多得多，有利于提高员工对绩效反馈信息的认同程度。企业中培训开发活动目标确定的主要依据是：工作分析的结果，绩效考评结果。考点7薪酬管理对企业中完成类似工作的员工，按照员工的实际绩效水平来支付薪酬的方法体现了：内部公平。关于技能薪资的描述：它的目的在于鼓励员工获得额外的技能，来增加他们对组织的价值。关于薪资设定的陈述：薪资结构线可以显示各职位相对价值和与其对应的实付薪资间的关系。关于自助式福利计划的说法：它的前提是企业必须制定总福利成本约束线。关于企业人工成本结构指标的说法：它是指人工成本各组成部分占人工成本总额的比例。企业选派人员参加脱产培训或者公费进修，这种福利形式属于：机会性福利。决定管理人员薪酬的最佳方法是：根据市场薪酬水平定价。员工的奖金一般应该与企业效益、所属部门的业绩、员工个人业绩有关。决定企业薪资等级数量的因素有：薪资结构线的斜率，职务总数，企业的薪资政策，企业晋升政策。关于宽带薪酬的说法：宽带薪酬具有较少的薪酬等级及较大的薪酬变动范围；每个薪酬等级的最高值与最低值的区间变动率可以达到甚至超过100％；宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。间接薪酬指的是：福利与服务。企业文化的内容也包括：企业付酬原则与策略的拟定。薪资制度建立的依据是：工作设计与工作分析。一个企业的组织结构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持的关系是指薪资结构设计。薪资范围的确定是与薪资等级数的多少相关联的。职级薪幅增大，会导致：与邻级的重叠扩大。技能薪资以技能为基础或按知识水平来支付，这种方法的目的在于鼓励员工获得额外的技能。在以技能为基础的工资系统下，平均只需3年时间工人即可达到最高水平。宽带薪酬是一种新型的薪酬结构设计方式。宽带薪酬结构是指对多个薪酬等级及薪酬变动范围进行重新组合。一般来说，一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率达到100％或100％以上。宽带薪酬的特点是：能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高以及有利于职位的轮换。管理激励计划是在经理达到或超过其部门有关销售，利润、生产或其他方面的目标时对经理进行奖励。福利是指总体薪酬中不按工作时间和工作绩效给付的，为满足员工多方面，多层次需要而付给全体或一部分员工的报酬。企业内在职和脱产培训，公费进修，带薪休假，集体文体活动，企业内部提升政策员工参与民主化管理等都属于：实物性福利。员工可以按照自己的意愿在企业提供的福利领域中决定每种福利的多少，但是总福利水平不变，这是混合匹配福利计划。管理者技能在很大程度上决定着公司是繁荣、维持还是衰败。在决定管理人员的薪酬时要根据：市场定价是可以利用的最佳途径。职业生涯曲线是用来确定专业工作薪酬的。销售人员薪酬方案设计，一些管理人员往往把这个任务委托给销售部门。销售人员薪酬方案设计，一些管理人员往往把这个任务委托给销售部门。如果销售人员的薪酬和其他方案有某种不同之处是奖励的重点不同。人工成本是指雇佣劳动力而发生的费用。可保证职工个人薪酬公平性的是：市场薪资调查。薪资结构线显示的是：职务的相对价值与其对应的实付薪资之间的对应关系。进行工作评价时，企业内所有工作的薪资都按同一原则定薪，其原则是：贡献率原则。薪资结构线的主要途径是：检查已有薪资制度的合理性。薪资分级在实际操作中可分为：工作评价后相对价值相近的划分为一个等级。薪幅指的是：每一薪资等级的薪资变化范围。薪幅不宜过大的情况是：工作绩效主要取决于客观条件。技能薪资设计的最优开始的步骤是：鉴别和收集关于在一个组织内从事某一工作所需技能信息的系统过程。员工不适宜采用技能薪资制的是：销售部经理。如果根据员工实际绩效与绩效标准相比较的结果来决定员工奖金是个人奖励中的计件制形式。关于个人奖励计划需要的三个前提条件之一是：员工的绩效可以通过客观的方法来考核。下列关于班组或小团队奖励计划，说法正确的是：指人数较少的一个班组成员在达到具体目标之后分享一笔奖金。多数利润分成计划都有几个组成部分，其中包括：领导哲学，员工参与制度，奖金。福利的功能：满足员工的安全需要，满足员工自我发展的需要，满足员工社交与休闲的需要。自助式福利计划的基本概念是：福利成本的付出可以获得最大的回报。自助式福利计划的前提是：福利组合中必须包括法定福利项目。在不降低原有薪酬水平和福利水平的前提条件下，提供给员工一张特殊的信用卡，员工可以根据自己的需要自行购买商品或其他，这种做法属于：附加福利计划。员工按照自己的意愿在企业提供的福利领域中决定福利的多少，但是总福利水平不变，这属于：混合匹配福利计划。先为员工提供都必须拥有的福利项目的福利组合，后让员工根据自己的偏好选择其他的福利项目，这属于核心福利计划。津贴、长期奖励、奖金属于管理者薪酬的基本元素。关于专业人员薪酬的说法：二元薪酬追踪系统为专业人员提供不必进入管理部门也可获得更高收入的方法。关于职业生涯曲线的表述：其基础是假定一个人的薪酬与经验呈正比。分配销售人员薪酬的最佳途径是：部分薪水制和部分佣金制相结合。销售人员的薪酬重点是在佣金上还是在薪水上受产品性质因素影响。在销售人员的薪酬支付中，销售量一般可以和具体的人相挂钩，这种情况促进了奖励薪酬的支付。人工成本分析比率型指标指的是：一组能将人工成本与经济效益联系起来的相对数。薪酬划分为：基础薪酬、可变薪酬、简介薪酬。企业付酬原则与策略的拟定包括：对职工本性的认识，对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计。企业基本工资制度及分配原则是：有关薪资分配的政策和策略，差距标准，薪资，福利费用分配。薪资设定的内容有：薪资结构设计，薪资分级和定薪，工作评价，工作设计与工作分析。外界薪资状况调查及数据分析研究的问题有：要调查什么，怎样去调查和做数据收集。外界薪资状况调查数据收集的来源是：公开的资料，通过散发问卷抽样采访进行。技能薪资设计的步骤包括：把鉴别好的技能进行分类或分层，这是设计中最困难的阶段；培训也是该体系设计的一个主要元素；确定每一个薪水层次的构成和金额，要作到内部公平；建立评估和认证体系，特别是联系到外部认证体系的。绩效标准包括：质量、生产力、顾客满意度、安全或出勤。个人奖励计划需要的前提条件是：员工的绩效可以通过客观的方法来考核；雇员有足够的能力控制工作结果；实施奖励计划不会使工人之间出现不良竞争。目前主要有的团队奖励计划是：班组或小团队奖励计划，利润分成计划。利润分成计划，它根据公司绩效的改善，包括生产力增加、顾客满意度增加、成本降低等给团队中的员工来支付奖金。在企业中，组织奖励计划可以将组织的生产率、成本节约作为基础。组织奖励计划主要有：利润分享计划，福利计划。目前广泛使用的利润分享计划是：现金现付制，递延制。常见的股票所有权计划分为：现股计划、期股计划、期权计划。常见的股票所有权计划是现股计划、期股计划以及期权计划，这三种方式在持有风险、股票表决权、资金的即期投入、享受贴息优惠等方面有所不同。福利的功能具体表现在：满足员工的经济与生活需要，满足员工的安全需要，满足员工社交与休闲的需要，满足自我充实、自我发展的需要。实物性福利指的是：免费单人宿舍，免费工作餐，企业自建文体设施。选择自助式福利计划的前提是：企业必须制定总成本约束线，每一种福利组合中都必须包括诸如各种社会保险等法定福利项目。自助式福利计划的实施方式是：附加福利计划，混合匹配福利计划，核心福利计划，标准福利计划。企业人工成本其他实物支出包括：社会保险费用，培训费用，福利服务和其他费用，人工费用的税收。我国企业人工成本的构成大致包括：员工的工资总额，员工的福利费用，员工的教育经费，劳动保护费。确定合理人工成本的因素包括：企业的支付能力，企业的社会地位，工资的市场行情。薪资水平与企业支付能力相关的指标是：人工成本总量指标，人工成本结构指标，人工成本分析比率型指标。关于薪资结构线的描述：薪资结构线一般是直线形式，薪资结构线所反映的是职务的相对价值与其实付薪资之间的正比关系。职级划分区间的宽窄及级数多少的确定取决于：薪资结构线的斜率，职务总数的多少，企业的薪资管理政策和晋升政策。有关相邻等级薪资范围重叠的描述：适当的重叠是必要的，相邻职级重叠程度主要取决于职级的薪幅。关于技能薪资的表述：以技能为基础或按知识水平来支付，目的在于鼓励员工获得额外的技能。关于标准福利计划的说法：企业为员工提供一些标准的福利项目组合，员工可以自由选择不同的福利组合。关于销售人员薪酬的描述是：销售人员的薪酬和其他方案的不同之处是奖励的重点有所不同；部分薪水制和部分佣金制相结合的方法是分配销售人员薪酬的最佳途径；有时销售人员的薪酬设计由销售部门完成。人工成本分析比率型指标包括：劳动生产率，劳动分配率。考点8人力资源培训与开发根据组织的需要和对员工个人的工作业绩、潜力和偏好的评价，塑造个人在组织内职业进步的过程称为职业生涯规划。组织加大在员工培训开发方面的投资，有助于雇佣关系的稳定。关于培训开发政策的陈述：组织的培训开发政策指导和影响培训开发活动的优先顺序、标准和范围。培训开发计划的内容应该完全根据培训开发的需求分析来决定。在培训开发部门的主要职能中，包括：制定企业的年度培训开发计划，制定支持经营战略达成的培训开发战略，实施各类培训开发计划。在下列培训培训开发中，最容易被忽视的是：办公室工作人员培训开发。在职业生涯的成熟阶段，个体已经完全确立好职业生涯发展路线，并依据其自身的动机、能力和机会进一步发展。对员工进行培训开发的责任最终应落实到直线经理身上。职业生涯管理政策是一个政策体系，它主要由下列政策构成：培育政策与引进政策，短期政策与长期政策，专家政策与通才政策，应付处于“停滞”中的管理人员。人力资源开发培训的直接效果取决于：鼓励合作的文化氛围，基于团队的工作设计，对受训员工加以认同。有助于分析培训开发需求的方法包括：经营战略规划和人力资源规划分析，工作分析，绩效回顾分析，培训开发调查。关于培训开发计划的陈述：在选用培训开发技术的时候应该考虑培训开发的目标要求；培训开发计划的时间长度依赖于其内容；培训开发计划应该根据培训开发的需求分析来制定。霍兰德的“人格类型论”包含的职业人格类型有：艺术性、管理型、现实型、常规型。在评价培训开发的总体效益时，组织或企业及其管理决策者也需要考虑：培训开发对第三方关系人潜在的效应。下列的表述中属于促进效应的是：培训开发能够刺激员工之间的竞争。培训开发政策可能更多地由主流的兴趣决定。关于绩效回顾分析的陈述：绩效管理过程应该是员工培训开发需求信息的首要来源。通过态度调查可以获得雇员对当前提供的培训开发的质量和培训开发水平的看法。工作描述中那些宽泛的职责描述展开成为详细的任务描述，这些工作任务应具备的特征：知识、技能、态度。设定学习目标，不仅定义必须学习到什么，还要定义学习者在培训开发项目之后必须能够做到什么。这个目标定义为：标尺行为。在一定时期内，组织的培训开发计划应是对实施培训开发的一个翔实权威的表述，培训开发计划源于对培训开发需求的优先考虑和协调。培训开发计划的内容应该完全根据培训开发的需求分析来决定。培训开发计划的长度依赖于其内容。培训开发在公司外部是脱岗。不同培训开发的先后顺序必须按重要性的等级确定。办公室人员培训开发是最容易被疏忽的培训开发形式。下列关于在职培训开发的行动学习的表述正确的是：行动学习是指扩大接受培训开发的员工对整个企业各个环节工作的了解，为每个人提供完整计划的培训开发体验。职业生涯是一个人制定职业目标，确定实现目标的手段不断发展的过程。职业生涯规划的焦点是确定职业的道路。属于职业生涯管理政策内容的是：培养政策与引进政策，专家政策与通才政策，工资政策与管理政策。职业生涯规划的目标是保证获得用于填补由于提拔、退休、死亡、离职或调离造成的职位空缺的合适的管理人才。从投资的成本——收益角度分析，组织适合做培训投资的条件是下列的：B-S>C（B-培训可带来的增值，C-培训的支出，S-员工受训而要求的加薪）预测雇佣时间需要考虑的因素有家庭状况。培训开发部门的主要职能：制定支持经营战略达成的培训开发战略，在准备和实施个人发展计划中提供帮助和指导，维护训练场地和设施。关于培训开发政策的陈述：培训开发计划的长度依赖于其内容，培训开发计划的内容应该完全根据培训开发的需求分析来决定，培训开发组织的高层管理者主要依靠在职培训进行。培训开发员工的责任最终落实到直线经理身上。职业生涯发展阶段一定包含的内容有：展开阶段、确立阶段、成熟阶段。预测雇佣时间需考虑的因素是：家庭状态，当地劳动力市场水平和实现员工本地化的灵活程度，用于延长雇佣时间和减少自动跳槽的人力资源策略。组织通过提供培训开发能够有助于双方雇用关系中的权力均衡，其原因是：培训开发可以作为组织感化员工和与员工讨价还价的筹码，用于确保雇员对公司的忠诚感；公司通过培训开发来暗示未来的经营发展意图，员工应该理解到公司也是冒着风险的；公司通过培训，可以使员工能够安心在和公司的关系上做好投资，因此，使关系更为稳定可靠。影响培训开发利润的因素主要包括：给员工提供职业生涯长期发展的机会，这种组织在保留员工和充分利用员工获得的技能方面相对做得更好；组织提供培训开发的价值取决于培训开发对员工绩效的改进；随着时间的推移和雇佣关系的成熟，员工与雇主双方都有兴趣增强两者间的关系；组织所提供的总体，工作条件和雇佣策略将影响未来员工的选择倾向。第三方关系人是指：客户、其他雇员、未来雇员。加强组织文化的建议包括：培训开发应该被视为是一种管理层用以与雇员沟通公司的战略和价值观的重要工具；具体的培训开发活动与组织所强调的重要战略和文化主题有密切的关联性；清楚说明培训开发与更普遍的文化主题的关系和对主题的支持。组织为员工实际从培训开发中获得的技能和知识支付费用时应考虑的问题包括：为什么提供这些特殊的能力；雇员是否在最充分地使用他们新获得的技能和知识。培训开发部门的主要职能包括：明确外部培训开发资源，选择外部培训开发供给者，详细指明对他们的要求是什么，和保证他们的培训开发实施能够满足企业的规范和要求；实施各类培训开发计划，具体安排各种培训开发课程或活动；在准备和实施个人发展计划中提供帮助和指导；与人力资源部门合作搞好职工培训开发的档案管理，为培养企业各级各类经营管理人员和开发企业人力资源的持续发展打下基础。组织制定和发布培训开发政策有以下的作用：定义组织目标与组织履行培训开发职能之间的关系；给管理层提供操作性的指导方针；为员工提供信息；加强公众关系。培训开发需求分析的层次有：对于组织整体的培训开发需求的分析；对于企业的前景开发需求的分析；对员工个体培训开发需求的分析；对组织中各主管及员工各方面的培训及需求分析。在工作描述中那些宽泛的职责描述开展成为详细的任务描述，个体为成功地完成这些工作任务应具备的特征包括：知识、技能、能力、绩效标准。培训开发技术可以分为：群体培训开发技术，个体培训开发技术。培训开发资源包括：人、设施、资金。作为培训开发资源的人包括：直线经理，培训开发专家，培训开发培训师，过去接受过培训开发的人员。实施培训开发唯一普遍的原则是：课程应该得到连续的监控以保证培训开发计划在认可的预算内进行；全部培训开发应该在培训开发项目结束后得到评价来检查培训开发发达预期结果的程度。常用的培训开发评价方法是问卷形式进行培训开发评价调查，调查收集的信息是：参与者对培训开发项目的看法，参与者所学资料的范围，参与者应用所学新知识的能力，培训开发目标是否达成。员工技能培训开发所包括的内容有：销售培训开发，技能或手工技艺培训开发，办公室工作人员培训开发。销售培训开发对销售人员要求获得公司及其产品、目标消费群、竞争对手、销售操作程序等方面的知识。销售培训开发对销售人员培训开发的技能是：寻找和开拓市场，做产品介绍陈述，应付客户的异议和质询，结束销售和应付抱怨、投诉。接受培训开发的员工的技能或手工艺培训开发由基础开发培训、一般培训开发、最后的培训开发阶段组成。管理人员在职培训开发所包括的内容有：工作轮换、辅导/实习方法、行动学习。岗外培训开发所包括的内容有：案例研究法，管理游戏，企业内部开发中心，企业外部研修班和大学教育计划。大学教育计划包括的内容：继续教育计划，针对个人特点提供的商务，管理领域计划，学位计划。职业生涯管理包括：职业生涯规划，职业生涯管理继任。职业生涯管理要达成的目标：保证继任者满足公司管理层职位的要求；承诺为员工提供一系列开发和积累经验的机会；如果员工希望实现他们的潜力，并希望在组织中获得成功，则对他们的潜能发展予以指导和鼓励。霍兰德认为职业人格分为：现实型、研究型、艺术型、社会型。培训开发造成的影响包含下列的：刺激员工之间的竞争，使雇佣关系更为稳定可靠，加强组织文化。培训开发说明书列出的项目包括下列的：态度、知识、绩效标准。关于评价培训的方法的论述：控制实验法是评价培训开发效果最好的方法；技能是经过很多培训开发和其他经历逐渐掌握的。属于在职培训开发的是：行动学习、工作轮换、辅导/实习方法。考点9员工关系管理关于公平的纪律处分的重要前提条件是：向员工说明企业规章制度的具体内容，使员工了解什么样的行为会受到惩罚；依照合理的处分决策程序；评价员工要以企业规章为参照标准，不能以企业领导的个人好恶为标准。组织对员工进行职业指导的内容之一是：评估员工个人发展目标的合理性与可行性。属于员工流失的隐含成本的是：辞职会使留任员工的士气降低，生产效率降低。在城堡型组织中，员工职业生涯管理模式的特点是：对外部劳动力市场的开放程度高，而内部晋升竞争程度低，员工就业安全的主要威胁来自外部竞争。关于离职的陈述：离职面谈通常由辞职者的直接主管来进行。“纪律处分可以使员工的行为与企业的规章制度保持一致，促进员工之间的相互配合，有利于提高企业的凝聚力，帮助企业更好地实现自己的目标。”这是描述纪律处分的整合功能。导致员工降职的原因有多种，主要的原因包括：组织裁员或裁减组织层次；员工自身健康原因或工作意向的改变；员工工作失职或工作绩效