商业银行i项目管理技术研究我国商业银行IT管理体制的完善汇丰集团的启示

商业银行i项目管理技术研究我国商业银行IT管理体制的完善汇丰集团的启示

it支出是银行预算的重要方面。加强it管理可以节省项目成本，加快业务发展，提高业务收入水平，提高项目效率。IT项目评估是IT管理的核心环节,也是银行实现增收节支目标的重要手段。我国商业银行IT基础设施和架构体系已经初具规模,普遍建立了适应本行需要的IT管理制度和项目评估机制,目前正处在信息化建设的快速发展时期。但是,如何在保持IT预算投入适度增长的基础上,集中投资于能带来高绩效的项目,增加投入产出回报率,并且通过加强IT精细化和集约化管理,持续降低单个项目的成本、提升效率,是当前迫切需要解决的问题。一、丰和集团管理项目的一般过程和评估特点(一)部it部门的管理职能汇丰集团按照业务条线和区域市场矩阵式分布,采用条线化垂直管理和区域中心协调管理相结合的管理结构,IT管理也采用条线化和区域中心两个维度。集团总部IT部门(GMOIT)负责集团中所有IT资源的管理职能。GMOIT将向集团的首席信息官(CIO)报告,而集团CIO将向集团CEO和集团IT指导委员会报告。但是,每个客户集团和其他共享IT领域的职能主管必须向集团CIO报告。各区域CIO一般直接向集团CIO报告,在职能上也向区域主席或CEO报告。在低层次,各个实体中的IT主管通常直接向区域CIO报告,在职能上也向实体CEO报告。汇丰的IT项目管理流程大致包括以下重要环节。1、业务案例评估决策汇丰建立了贯穿项目规划立项、开发、后评估的整个项目周期的业务案例管理流程,评估决策活动都是以业务案例为基础。在项目获批前,业务部门必须准备业务案例并提交给财务部门,IT指导委员会通过业务案例对业务需求和IT投资进行客观的优先排序,评判IT支出能否取得预期的绩效。2、完成最初的需求描述针对任何IT职能或服务开发的潜在要求,业务部门安排初始需求,准备正式文档,这是启动整个项目生命周期的第一个正式文档。3、解决业务问题的模型明智选择模型要求IT部门描述可用于满足业务需求或解决业务问题的一系列可能开发选择。在汇丰,所有重大投资项目必须使用明智选择模型。IT必须提供至少三种可用选择,第一种选择可以是“什么都不做”方法。4、采用采用移动项目参与序持续优化IT指导委员会对列在开发预算中的候选项目进行比较和优先级评估,根据业务优先权和战略,以一种可重复的程序持续排列项目,优化IT和业务资源的使用,并且增加任何实际启动的项目获取成功结果的最大可能性。其中,旗舰项目(FlagshipProjects)是指业务部门实现计划循环内业务目标的关键项目,而不是以规模评判。旗舰项目的好处有:具有高收入影响;确保重大成本减少;满足监管要求;对扩张很关键;是战略性的。5、采用rbpm方法汇丰要求项目的规划和推进必须使用集团标准项目管理方法和工具,采用风险基础项目管理(RBPM)方法。RBPM用于在项目期间有序识别和评估风险,集中资源于消除风险源,或者如果风险事件实际发生,使影响最小化。所有投资项目必须从一开始就使用RBPM。在汇丰,RBPM规定了一些以标准形式提出的关键文档,包括:初始需求、明智选择、R2结构体系批准表格、项目团队的参考目录、影响分析、要求说明书和项目测试策略。同时,汇丰采用Niku作为集团标准项目管理系统,规划和推进项目管理,应用Niku分三个阶段:第一阶段跟踪IT资源的开支,其中包括劳动力成本,帮助构建最新的成本分配模型;第二阶段引入通用项目管理方法,Niku用作底层工作流软件;在第三阶段项目管理办公室使用Niku管理IT资源的供应和对IT资源的需求,并用它来评估提议的新项目。还采用集团标准工具Cognos,汇总实际支出、提交给总部IT部门及区域之间进行比较。6、项目效益转移汇丰建立了以预期目标为核心的全过程评价体系,最大化IT项目效益,IT项目评价的目的逐渐从“测度项目效益”向“通过评价提高项目效益”转移,亦即对具体项目的管理,由以成本和时间为重点发展为以质量和收益为重点。其中,后评估是关键环节,在项目投产使用一段时间后进行跟踪评估分析,与预期业务发展目标比较,分析差距原因,为今后投资决策和项目管理提供参考资料,对降低成本和增加效益具有积极意义。(二)丰和项目评估的基本功能1、业务案例评估在汇丰,业务案例的使用贯穿整个项目周期,从项目开始前的资源规划和分配、直到项目结束后的绩效评估。项目启动前,改善银行对IT投资的优先排序能力和对项目收益的评估能力。项目实施中,只要发生项目范围和其它外部因素的变化,影响到项目的成本和收益,就需要对业务案例进行相应的修改。项目结束后,运用业务案例作为项目绩效评价的基准,将实际成本和收益与业务案例中估计数进行比较。例如,客户关系管理系统(CRM)是近年最受银行关注的应用开发,汇丰通过比较业务案例发现,CRM在多个项目中投资回报率(ROI)最高。汇丰的业务案例具有多张表单和含有大量信息,确保评估透明和有效,推荐的模板大致包括第一张表(FrontSheet)、介绍、建议的概要、项目边界、提议的计划书和敏感性分析六大部分内容。其中,核心和难点是提供IT项目收益的评估指标和方法,汇丰业务案例的评估指标较复杂,例如,采用增量配置权益资本所产生的增量经济利润的净现值。2、成立客户集团it指导委员会,为客户选择合适的客户,设计一个国际客户汇丰运用先进的IT治理结构推进预算审批流程以及项目管理,实现IT部门与业务部门紧密合作。汇丰在四个层面上建立IT指导委员会,其成员包括业务和IT的主要管理者,委员会按照基本原则和集团战略对重大项目和投资的IT决策进行指导和控制,确保集团利益最大化。(1)集团IT指导委员会。成员包括:集团CIO(牵头人)、集团COO、CFO、审计主管(无投票权成员)和全球客户集团业务主管。每半年一次会议,批准有关IT战略、基础设施投资支出和IT共享服务组织中采取的商业决策的提议计划。为了确保IT开支是否适当、有效且与集团战略一致,也必须评估总支出水平、集团系统支出和旗舰项目。(2)区域IT指导委员会。成员包括:区域CIO、区域CEO、COO、CFO、职能事业主管。至少每季一次会议,基于明智选择流程批准新项目需求,以及评估项目状态、生产的系统可用性、绩效和质量问题。另外,主要职能还包括准备年度预算及其他特殊事件要求,另召开附加的会议。记录和报告必须报送给以下人员:客户集团或区域主管;GMOIT及其他利益相关者。(3)客户集团IT指导委员会。每季一次会议,批准或否决由区域IT指导委员会提出的明智选择建议,改进现有集团系统或推出新集团系统。记录和报告须报送给集团CIO、区域CIOs及其他利益相关方。(4)项目层次指导委员会。定期开会,成员因项目不同而不同,一般包括:某个客户集团的高级业务领导、针对客户集团的IT关系经理、项目团队的高级IT管理层及其他相关主体。主要职能有:基于业务案例和明智选择流程批准新项目需求;评估项目等级地位和质量问题;监控投资回报率(RoI)以及其他特殊事件。3、it管理建立在业务考核中的核心it部门汇丰集团内部具有一致的成本分配机制,成本分摊的原则为:更高的成本透明度;提倡用户支付原则;强化成本责任制;允许区域业务及后台支持部门在整个区域更好地管理成本。基于条线化管理体制,IT开发、运营成本能够合理分摊至各业务部门,各业务部门的预算考核中包含了其IT支出,因而业务部门会在充分评估IT项目投入和产出的基础上提出有效需求,理顺了IT资源配置的“责权利”关系,有助于避免IT项目开发冲动。同时,IT部门采取公司化运作,IT管理引入客户服务、客户关系管理的理念和方法。在一种商业关系环境中,业务部门和客户集团是IT组织的客户,购买其产品和服务;IT部门被作为一个卖主选择,根据服务的单位价格和消费量定期以IT账单形式(billing)向可账单化的客户(Billablecustomers)收取相应的费用,跨集团执行一种透明、一致而有效的计价收费,促使业务和IT部门就IT服务做好相关决策。IT部门保证业务部门的服务成本呈下降趋势,否则业务部门可能购买集团其他组织的服务,甚至采用外包形式。这种标竿管理使得IT部门专注于质量、客户服务、价格和绩效。4、从产品指引、业务规范到制度标准的统一按照IT项目治理的要求,GMOIT制定政策、标准和指导方针,优化和保护整个集团长期使用IT。汇丰有一套大到集团管理手册(GSM)、职能手册(FIM)、业务规范手册(BIM),小到产品指引、业务操作指引的标准统一的制度。集团管理标准定义职能标准,职能管理标准定义业务管理标准,业务管理标准定义产品和操作标准,从而形成了集团内指导全球运营的制度标准体系。而且,所有这些制度规范都有明确的责任人,对制度的有效性负责,及时对制度更新。上述业务案例、初始需求书、进度报告和实施后评估都有详细的工作记录、表格和文档支持。二、相关管理机制还不够完善,缺乏量化管理技术与汇丰比较,国内商业银行在IT项目评估机制和技术方面存在诸多不足:1、全过程评估机制缺乏。国内商业银行并没有正确认识和有效利用评估方法、工具,合理分配资源、提高项目投资决策水平和投资效益。IT预算投入基本是按需配置,少有财务指标控制,且在预算编制环节对成本控制关注较多,而对如何确保IT项目取得良好绩效的项目管理关注不多,可描述为“有规范的预算管理程序,缺先进的项目管理流程”,有关量化管理技术及作为支撑的体制机制有所缺乏。2、立项管理的规范制度建设待加强。IT项目的立项本身也需要有一个更完整的评估系统和评估程序,国内多数银行在立项时没有要求对项目需求进行可行性分析论证,在立项时缺乏对市场前景的充分论证和周密的投入产出分析,没有要求项目申请单位提供可行性报告,这直接导致了无法建立IT项目的后评估机制。另外,还缺乏IT项目管理的流转系统和相关数据库。3、量化评估技术缺乏。在成本核算方面,精确性和全面性还不够,由于众多管理系统整合性不强,还存在多头管理现象,直接造成成本核算、分摊精细化水平不高,并且行内人员薪酬支出没有包括在内。在效益计量方面,对于IT项目效益的度量,还缺乏基本方法和工具支持。4、业务部门和IT部门之间协同机制有待进一步加强。国内银行普遍在IT部门建立了与各条线对接的内部机构,负责与业务部门沟通并整合提升各部门IT需求的工作。但是与汇丰比,存在国内银行IT管理部门的内设机构细化程度不高,很容易造成对各条线缺乏深入了解,制约IT部门有效参与各业务条线发展规划和实际运营的能力。多数国内银行,往往是业务部门了解市场,但缺少思想;IT部门远离市场,但客观上是IT项目建设的主要参与者。三、强化组织架构,构建it项目管理体系提高IT投资的决策水平,落实决策责任,提高IT资源的使用效率和扩大产出率以及提高IT对业务发展的贡献率,是IT管理的首要任务之一。我国商业银行应该采取“评估机制+IT整体管理体制”双轮驱动策略,在逐步建立IT项目评估机制的基础上,同步持续完善IT管理体制。也就是说,短期内在技术上实现IT项目的量化评估和管理,而且在相当长时间内通过配套的、深层次的IT管理体制改革创新,从而大幅提高IT绩效,有效节约成本。具体如下:1、建立完善IT项目的全过程评估机制。(1)加强分类管理,控制IT支出。分别对IT项目类可控支出和IT维保类非可控支出进行跟踪,并对全部IT支出的组成比例进行管理。IT项目类可控IT支出是指对于商业价值创造的投资,例如新应用系统的开发和基础设施的改进等,目标是获得业务的增长,应该保证充足的资源投入,杜绝重复和浪费行为,提高资源使用效率。非可控IT支出是指运营上的支出和其他必须的IT支出,对此,按照“可上可不上的项目不上,可花可不花的钱不花”的原则,持续优化IT运营和开发流程管理,目标是在保证质量基础上降低成本。(2)实现IT战略与业务战略一致,促使IT绩效最大化。只有当IT战略与业务战略相匹配,IT能力与业务价值相协调,并严格执行,银行的IT投资才能获得最大成效。从汇丰来看,IT指导委员会的建立创造了业务部门和IT部门之间的协同机制,对IT成本管理和价值提升都有巨大作用。一是完善业务部门与IT部门畅通的需求论证渠道、有效的谈判协商机制,在客观、公正、平等和规范的轨道内达成共识。二是尝试建立各业务条线的IT发展规划“虚拟”小组,健全IT与业务部门在IT项目开发上的分工协作机制,减少项目开发等IT投资的盲目性。(3)建立IT项目的业务案例管理流程,实现全过程评估。高质量和标准格式的业务案例倡导对项目的成本和收益进行事前估计的文化,方便横向比较多个项目的投资状况,有助于决策者更好地理解和识别IT项目带来的潜在商业价值;也为事中加强控制、及时发现问题和提高项目管理水平以及事后全面、客观的检验和衡量提供了评判的依据。首先,对每个业务需求和IT项目,由业务部门填报业务案例,再经过业务部门的负责人审批。其次,IT决策机构严格按照业务案例制定IT投资决策,并根据所有批准通过的业务案例对项目进行优先排序,包括进行成本和收益分析、整体IT投资的财务分析,等等。项目的优先排序完成后,根据优先级组建相应的项目实施团队。项目启动后,项目团队负责在常规的检查点对业务案例进行适当的评估和更新,对业务案例的变更需要上报到业务部门和业务条线IT指导委员会。再次,在开发过程中,必须对业务案例进行持续的跟踪,包括假设条件的变更、实际结果的测量和主要风险估计等,评估结果可为调整、控制项目所用。第四,在完工后,评估项目成果的成本收益水平以及全行的整体效益水平,如比较实际成本和收益与业务案例中的预测数值,通过及时有效的信息反馈,进一步落实投资决策责任制,促进未来新项目决策水平的进一步提高。2、持续改进IT管理体制。(1)完善IT治理,设立业务条线IT指导委员会。根据我国商业银行的组织架构和IT管理现状,在主要业务条线建立IT指导委员会很有必要且最具操作性,由IT指导委员会负责项目审批及其他决策工作,能够有效结合业务条线对IT资源的供给和需求,落实业务需求管理和解决方案交付的所有权和相关责任,提高业务和IT的协同效应,从而创造出更多的商业价值。(2)加强IT成本核算管理,做好IT成本分摊。按照“谁受益、谁承担”的基本原则,准确清晰地核算需求提出部门的IT成本,提