基于企业战略的人力资源核心制度

基于企业战略的人力资源管理

核心制度方案

国务院发展研究中心人力资源研究培训中心精选ppt课程内容要点一：发展方向——HRM规划要点二：平台构建——基于胜任能力的人岗匹配要点三：适合企业需要的人才选聘要点四：目标导向的绩效管理（重点部分）要点五：分享成功的薪酬管理（重点部分）要点六：组织变革的管理精选ppt要点一发展方向——HRM规划精选ppt人力资源规划模型一、收集信息A、外部信息B、企业内部信息1、宏观经济形势和行业经济形势1、企业战略2、技术的变化2、业务计划3、竞争3、人力资源现状4、劳动力市场4、辞职率和员工流动性5、人口和社会发展趋势6、政府管制情况二、人力资源需求预测A、短期预测和长期预测B、总量预测和各个岗位预测三、人力资源供给预测A、内部供给预测B、外部供给预测四、具体项目的计划与实施A、增加或减少劳动力规模B、改变技术组合C、开展管理职位的接续计划D、实施员工职业生涯计划五、人力资源计划的反馈A、计划是否符合环境与战略的需要B、实施的项目是否达到要求精选ppt人力资源规划的一般过程企业战略人力资源外部环境人力资源内部环境人力资源战略人力资源存量分析人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的评价与控制制定人力资源规划方案精选pptHRM规划体系核心

1、科学设置灵活的企业结构、岗位与编制

坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反应的企业结构。根据企业结构和企业战略目标，动态性设置岗位和编制。

2、

准确及时的人员配置

有准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。

林泽炎/2002/7精选pptHRM规划体系核心3.

员工能力开发与职业规划

根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性向特征测评，实施富有针对性的能力开发和职业管理。4.实施管理职务与关键技术岗位继任计划

根据企业发展目标要求及岗位任职资格标准体系，建立继任计划并实施，为企业发展提供可持续发展的人才保证。精选pptHRM规划体系核心5、分类实施工作绩效管理

逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的4W（为什么、作什么、做得怎么样及结果如何管理）本质，引进、完善关键业绩指标（KPI），应用综合平衡记分卡考评各所属公司及部门，应用行事历及目标管理考评员工个体。6、完善、规范分享成功的激励方案准确测量核心人才人力资源及业绩贡献，根据公司实际，让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员工与企业共同发展、成长。精选pptHRM规划体系核心

7、

明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素质水平。

人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位（战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进企业目标的实现。

精选ppt要点二基于胜任能力的人岗匹配精选ppt工作分析或职位分析对每一位职员的工作职位进行信息收集、记录的过程。精选ppt岗位分析在人力资源管理中的作用工作设计与生产力提高人力资源规划招聘、甄选、录用职业生涯设计与管理人力资源开发与培训薪酬设计与管理绩效评估员工激励岗位分析人员分析企业机构设计精选ppt何时需要实施岗位分析缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚；虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；刚刚进行了企业机构和工作流程的变革或调整；当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。精选ppt当前岗位分析的问题及思路主要问题：员工的发展空间问题评聘分开问题因人设岗问题……极大地激活人职务双轨制的导入思路目的精选ppt总裁中级技术职务总经理部门经理部门主管总监高级主任级技术职务高级技术职务行政管理领导职务系列专业管理技术职务系列见习级助理级员工级图6.职务双轨制示意图精选ppt岗位分析的两大前提战略定位企业机构与职能确定案例：某检测检验综合服务公司的做法精选ppt为人力资源管理制度体系服务的岗位分析思路企业机构设计、调整原则：部门职责确定岗位设置前提：岗位描述摸版确定岗位评价体现：与人力资源管理整体职能对接精选ppt岗位分析结果及关系

企业战略分析企业架构分析管理职责控制体系分析岗位设置岗位描述岗位评价工作再设计岗位分析适合企业特点人力管理职能需要整合因素评价法精选ppt要点三适合企业需要的人才选聘精选ppt关于人才选聘的哲学思考是否确定过谁能够在您的企业中成功？招聘过程是不是自相矛盾？是不是每一个从事招聘工作的相关人员都具备了相应的知识？对招聘成本是否有所关注？在企业中的管理者，有多少人关心过招聘的成本？是否持续地关心新的申请者来源？是否考虑了申请者的多面性？是否对竞争对手的招聘技术和招聘战略进行了研究？企业在劳动市场上的声誉如何？是否认识到招聘是招聘和应聘双方确立共同利益关系的过程？精选ppt成功选聘人才的十大战略要点一、关注标准——人才选聘的成功效价二、选聘的人才不仅要适宜岗位，更要有良好的业绩预期三、尊重人才的历史阶段性价值四、重视人才的能力及业绩，更关注人才的文化—价值追求五、人才个性特点与团队结构的兼容六、人才选聘技术的企业适宜性七、确保企业目标和员工价值的共同实现八、战略性、竞争性与全员性人才选聘九、人才选聘与培育的有机结合十、防范人才选聘风险精选ppt招聘规划流程精选ppt进行有文化的人才选聘朗讯公司：在招聘过程中，非常重要的考察值是朗讯的文化尺度行为：GROWS。G代表全球增长观念，R代表注重结果，O代表关注客户和竞争对手，W代表开放和多元化的工作场所，S代表速度。

精选ppt人才招聘与企业文化联合基因科技（集团）公司关注应聘者的五点素质:★有事业追求★个人的学习能力★团结协作精神★创新精神★吃苦耐劳精神

某公司在人才招聘中的“三不实践”

精选ppt关键制度模块四目标导向的绩效管理精选ppt案例一：

中国石化对成员企业的绩效管理一、绩效评价指标体系财务类指标：利润、已占用资本回报率、流动资产周转率、投资完成额、单位产品完全费用等。营运类指标：产量、新增可采量等。成长类指标：科研、成果转化、专利申请、员工培训等。管理类指标：安全、环保、质量及遵纪守法等。二、管理实施及程序逐级设立相关管理机构确定目标具体实施跟踪分析考评激励精选ppt案例二：

中国电子科技集团

——以战略规划领跑业绩考核总体设计思路：战略规划领跑、三级无缝对接、权责钩稽嵌套、进出全程考核。一个起点：将规划作为设置目标的蓝本两个侧重点：目标管理和创新管理两个层面：所属单位和集团总部精选ppt两集团公司层面业绩考核的启示绩效管理必须紧紧围绕战略展开绩效管理指标的选择必须结合企业实际绩效管理必须注重考核和激励的有效结合绩效管理是一个逐级分解的系统工程绩效管理的有效实施需要相应的组织机构保证精选ppt案例三

某电信服务机构的绩效考评背景分析目的：1、规范管理2、目标实现3、落实到人精选ppt某电信服务公司的绩效考评表序号本月目标任务完成标准完成时限分值个人评估分值上级评估分值备注123456789101112加分扣分总分本人已阅并同意此考核结果：部门负责人签字：目标执行人签字：目标考核人签字：目标任务考核结果目标任务计划精选ppt案例四

某金融保险机构的绩效考评

背景分析目的及要求：1、职责明确2、目标实现精选ppt某金融保险机构的绩效考评表精选ppt绩效及其考评的理解绩效

P=F（SOME）潜能行为过程绩效行为结果精选ppt绩效管理的五个理念调动员工积极性，不要控制员工；重要的是管理者的能力，而不是使用何种工具；注重沟通和共识；抱定持续改善的信念；注重有效性，而不要复杂化。精选ppt绩效三个层面：纵向层级（目标与管理承接）个体绩效要点：个人的职责与任务个体在团队及组织中的角色与定位个人绩效的决定因素，如行为素质组织绩效要点：战略实施的工具基于战略的核心专长与技能组织绩效的表达（长、短期协调）组织目标与绩效要点：团队绩效的水平与结构（不是个体的简单相加而是团队的结构与活力）团队的合作（组织内部的人际与合作能力）团队绩效精选ppt绩效考核的发展历程及企业的选择德能勤绩不同工作类别的考核，如管理、营销、生产、技术等类别不同岗位的考核精选ppt个人绩效考评的主要内容

考评的主要内容及基本方法德基于行为的否定性评价能心理测量学技术个人绩效勤行为纪实

绩目标行为考核体系廉基于行为的否定性评价精选ppt绩效考评两种方法论导向原则：关注个人绩效考评基于职位工作性质方法论：个人能力导向型行为绩效导向型精选ppt绩效管理做什么

——4W的本质为什么？目标做什么？KPI做得怎么样？标准如何应用？结果精选ppt绩效考核至管理的发展控制发展评估管理注重过去注重将来依赖监督依赖自我管理——绩效管理是个沟通过程精选ppt绩效管理体系设计两大前提基于企业战略基于员工发展精选ppt绩效管理中需要解决的

两大核心问题管理问题——定位1、公司战略与文化2、公司治理结构3、公司管理水平状况4、决策层管理导向5、员工素养技术问题——工具1、目标分解2、关键业绩指标（KPI）的提炼3、业绩考评标准的编制4、考评方法5、考评程序6、考评周期精选ppt以上市时间为目标的“人力资源——企业”发展路径范例企业目标推进（缩短）上市时间功能行动和目标研究和开发生产与配送销售与市场开发客户服务管理支持自动测试程序提高设备的得到正确市场数据通过调查了解财务：拥有到变短成型时正常运行时间使客户一起参与新客户需求可动资金到成品品开发与工程合作缩再设计程序雇佣商业精英参考在销售、新缩短程序周期短成型时间减少再生产品开发和生产上到加速营运客户的喜好人力资源管理行动和目标获得维护开发挽留缩短岗位缩短薪酬和缩短在培训员工参与的“时间”空缺的时间福利周期时间上的反应时间目标解决方案精选ppt以世界一流的客户服务为目标的

“人力资源——企业”发展路径范例企业目标世界一流的客户服务功能行动和目标研究和开发生产与配送销售与市场开发客户服务管理支持走出去获得信按时送货听、指导、建议及第一次求救就零不良率息以在厂内适达到6Sigma随时可以在某些能解决问题的记录应客户的质量紧急情况下手送结伴进行试验快速确定按客户喜好安装好的主要产想法和调整问题设计品/程序都已在位人力资源管理行动和目标获得维护开发挽留招聘以服务为对于有出众服务建立服务文非货币方式导向的员工的员工开发奖励化和程序的认可精选ppt绩效管理的程序公司与部门沟通经营目标员工与主管各自准备上月和下月的绩效评估与计划员工与主管会谈确定行动计划员工制定实现目标的行动计划员工与主管沟通评估与计划文件归档360度反馈举行评审会议人力资源部全过程提供支持与辅助主管与员工之间不断的辅导与反馈主管对员工跟踪辅导精选ppt实施绩效管理的价值对公司的意义帮助建立高绩效公司文化指导所有员工朝着实现公司目标的方向努力推动以市场和经营为导向行为的建立帮助员工提高技能和能力，为公司的持续发展奠定基础对你的意义更好地理解如何取得成功绩效辅导与反馈的机会各尽其职，各施其能，发展提高的机会更清晰公正的绩效评审标准对我们大家的意义沟通公司经营方向的强有力的工具可视的、一致的、明确的绩效发展目标人员管理的一套通用原则发展和提高是我们共同的责任精选ppt绩效管理——保证成功的因素高级管理层参与——树立绩效管理模范制定具有挑战性的目标将绩效期望与公司经营目标挂钩沟通公司财务结果同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮演的角色运用指导与反馈提高绩效确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤全年适时修改绩效衡量手段为管理人员和员工提供绩效管理后续培训精选ppt沟通（COMMUNICATE）的黄金原则C——清楚地(CLEARLY)表达你的要求/指令O——公开(OPEN)讨论M——记录(MAKE)U——评论(UMPIRE)这些信息N——不要(NEVER)假设I——(IMPEL)强迫去听C——跟踪(CHASE)反映A——(ACTION)行动T——(TOUCH)定期与下属交流E——(EVALUATE)评价精选ppt持续沟通计划任务执行绩效表现修正计划调整任务期终总评评价沟通计划沟通过程沟通和指导精选pptGE公司“提高沟通有效性指南”说明问题：引发沟通欲望的情况、要满足的需求、所涉及的听众以及沟通主体和接受者的关系；确定沟通的首要目的，便于组织信息；编辑基本信息：集聚信息、形成概念、准备并检查草案；裁减信息并发给听众（接受者的差异性）；建立联系（选择合适的媒体）；衡量结果。精选ppt关键是领导方式调整知识员工领导的内容传统领导方式的内容促进内部协调培育主动性行使外部代表权管理模糊性直接活动建立和维持权利基础作出决定激励被领导者提供外部代表精选ppt致力于高绩效团队的建设团队：具有互补技能，致力于一个共同的宗旨，一组共同的业绩目标，一个共同的方法，并共同对此负责的一小群人。——JonR,Katzenbach;DouglasK,Smith:团队的法则，《哈佛商业评论》精选ppt制度实施之高效能团队建设所谓工作团队（WORKTEAM），系由一群具有共同组织承诺与使命感的人组合而成，集体绩效大于个别绩效总和的团体。

工作团队组织的要件：

1、团队建立时，应重视成员于专业及技能方面之异质性而非同质性，以发挥团队成员之互补功能。2、目标与策略之订定必需由成员参与，使其清楚而明确。3、全体成员共同选择努力途径以及方向。在共识建立过程中之“异”见可透过理性沟通解决。4、全体成员分享目标达成之喜悦与激励，同时亦承担未达成之责任。精选ppt致力于高绩效团队的建设主导高绩效团队的四大因素：共同的承诺和宗旨业绩目标互补的技能相互负责

——JonR,Katzenbach;DouglasK,Smith:团队的法则，《哈佛商业评论》精选ppt高效团队建设中的5W1Hwho（我们是谁）where（我们在哪里）what（我们成为什么）when（我们什么时候行动）why（我们为什么）how（我们怎样行动）精选ppt致力于高绩效团队的建设打造团队绩效的要点（1）培养紧迫感，确立严格的绩效标准以及行动方向；（2）根据实际技能和潜在技能而非个性来挑选团队成员；（3）特别注意第一次会议和第一次行动；（4）确立一些明确的行为准则；（5）设立一些以绩效为导向的近期任务和目标并加以利用；（6）定期用新的信息和事实来挑战团队；（7）经常在一起；（8）充分利用正面反馈，认可和奖励的作用。精选ppt团队建设效率测试表

精选ppt绩效管理的基本规律一个目标：激活人两个原则：三个要求：个性化、体系化、操作化四个本质：五个问题：精选ppt关键制度模块五分享成功的薪酬管理精选ppt中国企业薪酬方案设计现状薪酬方案是一种结果性制度安排薪酬差距主要源自就业机会、体制及行业等社会收入差距越来越大，而企业收入差距并未体现能力及贡献价值重技术，轻战略重财务性报酬设计，轻非财务性报酬设计精选ppt薪酬管理是一种结果性制度安排

薪酬制度有赖于过程性制度设计，也应促进人力资源管理过程性制度的目标达成。薪酬管理岗位评价素质分析业绩考核薪酬调查等过程性制度

行业分析……有赖于激活人差异公平精选ppt报酬形式的选择内在报酬外在报酬成绩成就感非正式承认工作满足感个人成长地位正式承认福利激励报酬工资提升社会关系工作环境精选ppt薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则公平原则竞争原则激励原则合法原则经济原则外部公平内部公平薪资水平领先薪资结构多元个人公平过程公平结果公平团队责任激励个人能力激励薪资价值取向法律法规劳动力价值平均利润合理积累薪酬总额控制企业业绩激励企业制度精选ppt影响薪酬的因素影响薪酬的因素内部因素内部因素内部因素企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观企业负担能力工作量工作年限工作技能资历水平工作表现社会经济环境劳动力市场的供求关系地区生活指数地区及行业差异薪酬法律法规现行工资率岗位及职务差别劳动力价格水平精选ppt薪酬的构成薪酬总收入基本工资绩效工资加班工资福利岗位工资其他有薪假期津贴涨幅工资年资保险精选ppt薪酬模式选择依据

——薪酬四方图2象限绩效薪酬4象限保险福利3象限加班薪酬1象限基本薪酬高差异性低差异性低稳定性高稳定性绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小高弹性薪酬模型绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大高稳定性薪酬模型绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中调和性薪酬模型精选ppt三种薪酬模型的比较高弹性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定性薪酬模型特点绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低绩效薪酬与基本薪酬等各占一定合理比例绩效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高优点激励性很强，与员工业绩密切联系对员工有激励性也有安全感员工收入波动很小，员工安全感很强缺点员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障须设计科学合理的薪酬系统缺乏激励功能容易导致员工懒惰精选ppt企业典型职位薪酬趋势资料来源：iQuantic调查公司和RadfordAssociates调查公司职位总裁财务主管质量工程师年份199219971992199719921997股票购买权45%58%45%55%12%16%年终奖金18%17%17%14%6%12%基本工资37%25%38%21%82%72%精选ppt薪酬结构设计须考虑的关键要素及类型高可监控性低低与战略目标的关联性高精选ppt薪酬体系设计模型企业远景与使命企业战略企业核心价值人力资源战略企业法律环境、行业特性薪酬战略企业生命周期薪酬结构薪酬管理薪酬制度职位分析、职位评价、薪酬调查、薪酬设计、任职资格管理内部一致性外部竞争力员工贡献实现战略目标提升竞争优势促进组织健康发展精选ppt联想集团薪酬模式变化的几个阶段发展阶段特点薪酬模式发展初期完全倚重于个人的能力开展业务，希望藉此迅速扩大规模低保障同激励阶段公司发展到一定规模逐渐产生品牌拉力，此时不仅看眼前销量，同时注重基础工作的质量，以保障持续稳定发展保障与激励并重阶段规模大，稳定发展的成熟企业品牌拉力大，专业化分工更细，更强调团队内的协作高保障低激励的成熟阶段精选ppt薪酬管理的战略视角：薪酬目标微软公司惠普公司Medtronic公司支持经营目标为招募、激励以及保留适合微软需要的人才而提供支持维护微软的核心价值观继续吸引有创造力和富有满腔热情的人才确保公平对待反映可持续的相对贡献支持企业的经营使命和战略传递核心价值观吸引、激励、保留绩效优良的人才精选ppt薪酬管理的战略视角：内部一致性微软公司惠普公司Medtronic公司微软文化的一个有机组成部分支持微软的绩效推动型文化组织结构的设计以经营和技术为基础反映惠普之道支持跨职能工作支持在惠普公司的职业生涯长期承诺反映经营目标与职位和所承担的工作保持一致精选ppt薪酬管理的战略视角：外部竞争力微软公司惠普公司Medtronic公司薪酬总额处于领先地位基本薪酬拖后在奖金、股票选择权方面处于领先地位充当薪酬领袖惠普之道的一个

有机组成部分密切联系公司财务绩效绩效在市场上处于第50个百分位时薪酬也处于第50个百分位。精选ppt薪酬管理的战略视角：员工贡献报酬微软公司惠普公司Medtronic公司基于个人绩效的奖金和股票选择权绩效加薪以及利润分享以个人绩效为基础支持绩效和所有权文化强调以绩效为基础的奖金、股票选择权以及所有权精选ppt薪酬管理的战略视角：日常管理微软公司惠普公司Medtronic公司公开、透明、沟通集中管理软件支持公开沟通简单、明了、易懂容易管理公开、员工选择精选ppt对知识型员工有效激励因素事业吸引人，工作有成就感；同事间的关系融洽；工作时心情舒畅；加工资，加奖金；领导的信任与器重；工作条件优越；家庭和睦；晋升机会；表扬、奖励；爱情激励。激励因素百分比个体成长工作自主业务成就金钱财富33.74%30.51%28.69%7.07%精选ppt要点六组织变革的管理精选ppt一种管理变革的模型（方法）

认可6(recognizing)展望1（Envisioning）确认5(Ensuring)激活2(Activating）实施4Implementing支持3(Supporting)精选ppt综合组织变革七杠杆模型个人与团队的综合素质领导力薪酬体系与激励机制工作流程和业务系统企业文化与价值观组织、团队和职位设计管理流程与体系战略目标结果精选ppt企业并购中的人员整合计划（十步）步骤任务责任人完成日期进展/评语1、编制人员整合项目计划对提供的项目计划进行个性化处理责任分配到人确定任务完成期限注意保密，必要时需经请示才能公开与整合团队成员进行交流2、进行人力资源尽职调查列出尽职调查项目清单评估潜在的责任将您关注的问题传达给并购交易商谈者确定采取必要的调整或行动精选ppt企业并购中的人员整合计划（十步）步骤任务责任人完成日期进展/评语3、福利比较与差异分析画出被并购方福利比较表画出