医院护理培训课件：《浅谈品管圈》

浅谈品管圈

什么是品管圈就是由同一工作场所的人员，自愿以小组的形式（又称QC小组，一般6人左右）组织起来，全体合作、集思广益，运用品管简易统计方法与工具，来解决工作中的问题，以达到业绩加强与改善的品质管理活动。品管圈的历史与发展1924年美国质量管理专家Shewhart博士提出质量控制圈（QCC），由Deming教授采纳、宣传，获得普及（戴明环）。1961年美国通用电气公司质量经理提出TQM概念。1962年日本石川馨博士提倡，组成包括自己及下属在内的作业小组，使用QCC循环工具，来推动工作，发现问题，解决问题，并称这个小组为“品管圈”。我国在20世纪70年代开始QCC活动，每年各省市都会选拔优秀QC小组，及评选国家优秀小组。推行品管圈的原因个人:品管圈会议中可以积极发表个人想法，能体现本职工作的重要性与职责，增加对本职工作的参与度，提高工作技能与知识，培养用心处理问题的能力，

有些手法还可以应用到家庭生活上。公司/机构：改善管理，打破现状，提高效率，培养人才，节约成本，提高顾客满意度，养成持续不断质量改善的文化和气氛做品管圈应有的观念尊重人性和民主，充分发挥人的创造能力营造快乐工作的环境从基础做起，踏实做好每一步品管活动，最重要是学习Fighting!!品管圈活动步骤组圈选定主题拟定计划现状把握目标设定解析对策拟定对策实施与检讨效果确认标准化检讨与改进成果汇总与发表选定下期主题一、品管圈的组成1个圈长1个辅导员4-6个组员圈名由全体圈员采用“脑力激荡法＂共同投票选举产生辅导员引导圈员选择富有象征意义及与工作或改善活动相关的圈名，更能激起圈员的参与热情例如：急诊科-救生圈血透室-优肾圈圈徽：

圈呼：同心同德同力，共勉共进共赢（同心圈）圈长职责：与各圈员有效沟通，了解QCC的精神与做法，

主持圈会，分配活动工作，组织全员学习QC手法，领导圈开展各项活动等。圈长的产生＊品管圈推行之初，圈长最好由基层的管理人员来担任，如护理组长。＊品管圈推行一年后，随着全员水平的提高，可以采用民主选举的方式选举圈长，也可采用轮值的方式由全员每期轮流担任辅导员职责：召集品管圈并鼓励他们了解圈活动的想法与做法，指导正确手法的使用，训练提高活动能力，创造自主性活动氛围，品管圈无法处理问题时，给予协助。辅导员的产生初期，可由护士长担任辅导员，或指派圈员之上一阶层护理管理人员担任待活动较成熟后，可由圈员选聘资深圈员，或护士长选派合格人员担任圈员:

积极参与本圈活动，提出自己的想法和创意，完成圈长交代和分配的任务，与其他圈员互助合作。品管圈沟通方式--圈会圈会会前有准备（资料），避免空口讲白话,避免马拉松圈会，以30分钟到1小时为宜，准时开始，准时结束圈会目的明确，议题3个以内为宜每人发言言简意赅，掌握重点，不偏离主题圈会记录忠实完整追踪圈会各项决议的行动与结果二、选定主题

列出问题点，并制作问题一览表经常发生或者困扰的问题病人经常抱怨的问题上级经常要求的事情单位内发生的案例主题选定方法--决定问题的重要度：符合上级方针或者计划是本单位内的重要问题，大部分圈员能参与讨论，提出对策，协力解决本期活动内能达成改善的可能全体圈员对问题点进行投票，选出主题。选定后以条文形式，具体加以说明。三、拟定计划一期活动约3-6个月，计划设定以每周为间隔排定预估各步骤所需时间

P：投入30%的时间，掌握问题重点，以求改善的效率

D：投入40%的时间，要求人员能「实施对策」养成习惯，落实

C：投入20%的时间，加以确认改善成效

A：投入10%的时间，建立标准化内容及资料整理决定活动日程及工作分配拟订活动计划书,并取得上级核准进行活动进度管控四、现状把握将现行工作内容充分掌握(流程图)到现地,针对现物,做现实观察(三现原则）把现象与标准的差距,不对的地方及变化,加以观察纪录(查检表)归纳出本次主题的特性(柏拉图，二八法则）五、设定改善目标完成期限+目标项目+目标值如：在2015年6月30日前+危重病人家属的满意率

+由88%提高到97%六、解析-分析原因根据‘把握现状’找到的特性,列举出所有可能原因，绘制特性要因图，圈选出影响较大的要因，再利用查检表收集数据，根据柏拉图从要因中找到真因。七、拟定对策一、针对真因来思考改善对策二、评估改善对策(可行,经济,效果)三、对策内容应为永久有效对策,而非应急临时对策四、可做文献查证、参考同业经验五、考虑对策相互关系,拟订实施顺序及时间并进行工作分配六、对策拟订后,需获得上级核准方可执行八、对策实施与检讨应密切观察实施状况，如果发现有反效果或者异常时，立即停止，进行检讨并实行其他对策九、效果确认把实施结果与改善目标相比较有形成果：可用数据表示的，如差错率，发生率无形成果：不易用数量表示的，一般指圈长和圈员的收获，如品质意识提高，QC手法熟练运用，团队凝聚力提高等十、标准化根据实际情况，将有关材料、设备、操作方法、程序及规定做合理定制，使单位运作有据可依，并能达到最佳效果。标准书的书写要具体扼要，不可用模棱两可的词汇，要符合实际情形。十一、检讨与改进QCC活动结束后，要回顾整个过程，分析优缺点，作为日后活动参考。本期活动余留的问题要列出，以利后期追踪十二、成果汇总与发表整理资料，做成果汇报撰写文章，发表论文十三、选定下期主题品管圈的运作并不是一个圈完成而终结，而是持续不断地针对问题进行改善。因此，于活动结束后应选出下期主题QC基本工具思考对策的方法：5W1H法

(Who、When、Where、What、Why、How)，也可应用于查检表4M1E法：(Man、Machine、Material、Method、Environment)，比如为特性要因图寻找大要因脑力激荡法：对策拟定希望点列举法缺点列举法愚巧法QC常用简易手法甘特图：工作进度安排，计划的制定流程图：工作流程的表示雷达图：效果的确认，组圈改善前后效果比较统计图（条形图）：对异常数据的对比一目了然推移图

（趋势图）：将数据推移，看其随时间改变的发展趋势饼图：比较各部分构成比例QC旧七大手法鱼骨图：即特性要因图，找出因果关系柏拉图：找出重点项目查检表：收据数据层别法：将混合的数据层别开来，以便比较散布图：观察两种特性数据间的关系管制图：将某事物之某特性的标准值控制在一定范围直方图：观察品质的均匀品质，判断规格制程能力QC七大手法图例1.管理，教育用2.改善，解析用3.源流管理用4.现场操作标准用可应用反转法，由找要因变换为找对策方法特性要因图1.决定改善目标2.明了改善的效果3.掌握重点分析柏拉图能以前面几项为改善之要点，可忽略最后几项1.日常管理用2.收集数据用3.改善管理用查检表帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集应用层别区分法，找出数据差异的因素，而对症下药层别法借用其他图形，本身无固定图形1.了解二种因素(或数据)之间的关系2.发现原因与结果的关系散布图应用范围较受限制1.掌握制程现况的品质发现异状即时采取行动生产现况中，品质让其稳定的一种管制情报管制图1.了解分布2.了解制程能力3.与规格比较4.批品质情况

直方图手法图形用途备注了解一批品质之好坏QC新七大手法

为了能对语言资料进行分析，日本科技技术联盟推出新七大法系统图法：以目的