人力资源管理专业 物业公司基层员工绩效考核问题研究-以碧桂园物业公司为例

一、绪论（一）研究背景和意义1.研究背景随着经济的快速发展，企业之间的竞争变得更加激烈。时代地发展，企业间的竞争实质是软实力的竞争，也就是人才的竞争。人是企业发展一切的重要资源，所有的活动必须依靠人来完成。为了促使重要的资源充分发挥其作用，企业需要制定出符合实际情况的绩效考核制度。绩效考核是人力资源管理中的重要的一个模块，一个合格、完善的绩效考核能够将员工的个人目标与企业的目标高度结合起来。企业有效地实施绩效管理，有助于实现企业与员工的共同发展，提高了企业的竞争能力，促进企业长久持续发展。反之，绩效考核将成为企业向前发展的障碍物。绩效考核的结果在某种程度上与员工的工资相关联，绩效考核不合理，导致员工工作的主动性和积极性严重下降，特别是对于核心的基层员工。不合理的绩效考核制度不仅会损害核心基层员工的工作积极性，还影响了部门的正常运行。因此，企业重新诊断绩效考核现状，并实施恰当的绩效管理措施，这对留住员工、吸引员工并且发挥员工的才能有着重要的意义，同时也是现实公司战略目标的重要手段。2.研究意义在经济全球化大背景下，企业不仅要增强自身的竞争力，还要重视员工管理。如何进行员工管理，是企业需要迫切解决的一个难题。绩效考核体系在这种情形下，显得尤为关键。绩效考核的有效性不仅体现在其能够提高员工的工作积极性，还能够使企业更快地发展。本课题以汕尾碧桂园基层员工的绩效考核问题研究作为研究案例，结合和借鉴相关理论的基础上，研究分析汕尾碧桂园基层员工绩效考核中存在哪些弊端，进一步提出绩效管理的相关改善措施。理论意义：随着管理理念的不断更新变化，管理者对绩效考核的重视程度也随着加深。本课题结合绩效考核的相关理论，结合理论剖析该公司在绩效考核方面存在哪些问题，分析问题并提出对策。本论文旨在加深对理论的认识，并结合实际案例，将理论与实际相结合。现实意义：以汕尾碧桂园基层员工的绩效考核问题作为研究基础，在分析其存在问题的基础上，为汕尾碧桂园基层员工绩效考核提供可行性的建议和对策，为后期其进行绩效考核完善做准备。（二）国内外研究动态1.国外研究现状国外的绩效考核体系总体上划分为三个发展阶段，十九世纪初到二十世纪初为第一阶段，该阶段非常重视企业的财务成本，因此在考核中主要以财务成本作为主要的考核指标。随着时间的推移，到了二十世纪六七十年代，财务作为考核指标不再满足企业发展的需要，但仍以财务成本为主，以非财务的指标作为辅助。二十世纪九十年代，人的管理思想的转变，开始以员工为主。在考核过程中考虑人的因素，财务是衡量企业发展的标准的思想慢慢被淡化。非财务指标逐渐代替了财务指标，并结合员工个人的素质，工作能力等。早在十九世纪，国外就开始重视绩效考核的应用。约翰·杰克逊和罗伯特·马希斯（2006）认为，有三个因素是影响个人绩效的关键因素。分别是：个人的工作能力、工作的努力程度以及组织对员工的支持度。因此，在绩效考核中必须侧重这三方面，应从这三方面出发对员工进行考核，以提高企业的绩效水平。DonaldKirkPatrick（2015）在其著作中提出，进行绩效考核时除了考核者自身要了解考核标准，以及考核结束之后如何进行面谈、绩效改进等诸多方面。作为考核者需要向下属讲解有关考核的事项，让下属清楚了解到考核具体需要做什么。同时考核人员应针对考核提出具有创新性的建议，可以利用培训和绩效相结合的方式来创造价值，激发员工的潜在能力，进而实现企业的绩效目标。与此同时，对于考核评价的方法人们也进行了丰富的研究。洛斯（1932）提出了访谈法作为绩效考核评估的方法，他提议可以通过与员工进行访谈的形式获得更多与部门绩效有关的信息，以达到充分了解部门绩效的目的，并且根据访谈所收集到信息对绩效进行评价。其认为考核是一个沟通交流的过程，考核者、考核措施和考核产生的组织情况决定了考核的精度。到了二十世纪，人们发现员工个人的成长与企业的发展有着密切的关系，戴维·帕门特（1996）指出，绩效考核实施过程中存在主观性，评估以形式化的方式存在，忽视了内在的价值，很多评估过程没有得到很好的实施，无论是对组织、职工或是工作本身，起到的作用十分有限，所以原先的绩效考核目标应该改为提升职工工作积极性以及效率。《佳美物业员工绩效考核体系优化研究》：到20世纪末期，人们发现员工的成长与企业的发展有着重要的联系。戴维·帕门特(1996)指出，由于绩效评估实施过程的主观性，评估只是形式化的，忽视了内在价值，许多评估过程没有得到很好的实施，无论是对组织、职工或是工作本身，功能非常有限，所以传统的绩效考评目标应改为提升职工工作积极性以及效率。从国外绩效考核工具的研究上看，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿（1992年）在其发表了有关于平衡记分卡的文章中提到企业的经营者应用四个重要的指标进行考核，分别是：财务、客户、内部运营、学习和成长。Edward（2004）基于人力资源管理的角度出发研究KPI绩效指标，研究表明企业不仅要对内部的员工进行有效且全方位的评价，也要注重企业或者是组织的效益等多项指标进行考核。同时指出，企业若想更好地处理考核和薪酬之间存在的问题和两者的关系。基于此情况下，可以利用KPI更深层次地解决两者之间的关系。Fauziyyah和Endang等人将研究范围设定在TelkomXYZ地区的企业、政府单位和企业从事服务类工作的单位，将平衡计分卡应用在设定的范围内。经过研究发现，取得了较好的成就。该地区的企业和政府等应用平衡计分卡进行绩效考核，具有很大的实际运用意义。因此，学者得出平衡计分卡在企业、政府和企业服务类的岗位采用具有普遍的实用性和适用性。2.国内研究现状我国初期对于绩效考核的研究，更多的是借鉴或者是引用国外相关理论。随着时代的发展，改革开放后我国企业管理思想的转变，人们越来越重视绩效考核。随着时间地不断推移，我国对于绩效考核的研究更多的侧重于实际案例的研究，很多学者在绩效考核研究领域内取得了重要的成就。李亚文（2014）从信任的角度上出发，提出信任和绩效考核之间存在一种互惠的关系。因此，两者之间存在信任即能对考核产生一定的积极影响。从而增加员工对于考核结果的满意程度和接受程度性，确保考核工作的有效性。近些年来，我国各行各业开始重视绩效考核。并相继地制定出配套的绩效考核方案，绩效考核是一种形式，最终也需要结果。结果应用是改善员工工作行为最有效的方法之一。考核发挥真正的作用，为组织的竞争增加优势，直接取决了结果与决策间的结合程度。张新忠（2013）认为，企业在完成每次绩效考核之后，应把考核的结果予以公布出来。针对员工对结果的疑惑及时解答，特别是对于受到惩罚的员工。考核者需秉着把员工放在第一位的管理理念以及高度负责的态度对待他们。使无论是受到奖励或者是惩罚的员工，对于结果都能够接受。娄新云（2018），研究表明绩效考核在执行过程中，应对绩效的情况进行监督，及时反馈执行过程中的问题。对于绩效考核的结果应加以应用，体现结果对员工的激励作用等。可将结果与员工的晋升、提薪相结合。因此，其认为有效的考核能够最大化提高企业的适应力和竞争发展能力。节约企业的人力成本，降低企业的运营成本。从一定程度上，可以实现企业的长期规划和战略目标。因此，在采用的过程中，应采取公平、具有客观性以及透明化的手段。持续地把考核的结果反馈出来，不断改正其暴露出来的问题。有助于减少人员的流失率，实现共赢的局面。史伟峰（2018）在研究物业管理有限公司员工绩效考核中指出，企业在对员工的绩效进行考核时应对员工的考核内容进行优化，实行周期性的考核内容修订，调整各项目的考核内容和权重的比例。在考核前期，应完善考核的沟通渠道，做好考核的宣传工作。确保公司全员能够正确认识到考核的意义及正确解读考核，并获得高层管理者的支持。我国在绩效考核工具领域也有一定的研究成果，张超（2015）认为绩效考核管理中占据重要地位，考核对于企业的整体绩效以及生产力和竞争力有着不可或缺的重要性，能够帮助管理者进行自我管理。在绩效考核中运用360度考核法能够更好地实现管理者自身的价值，它能够全面客观地评价绩效。采用该方法有助于建立合理通常的沟通渠道，想办法降低现有环境对考核方法的影响。因此企业在考核过程中要注重反馈系统的完善，确保考核的有效进行。魏静斯（2016）指出运用KPI进行绩效考核，在指标设计上要考虑企业的战略目标和注重业绩的考核，将企业的战略目标和员工应达到的业绩水平相结合。把两者作为设计关键绩效指标的基础，提升企业和员工的绩效水平作为目的，能够使KPI的作用发挥到极致。刘博（2019）认为在进行绩效考核时运用目标管理的方法，能够极大地保证公司全员参与到绩效考核中。且目标管理法能够对绩效考核工作中出现的问题进行及时的反馈和修正，为企业实现终极目标提高有依据的保障。为了激发职工的集体荣耀感，创造更加公平的办公环境，企业可以采用其来激发下属的责任心。吕磊（2019）在其所撰写文章中指出，平衡计分卡是一种新型且具有巨大朝气的考核方法。与此提出平衡计分卡是时代的产物，是市场的竞争和企业发展管理阶段下的必然选择。据此，吕磊对于平衡计分卡的运用提出了三点建议：第一，强化考核结果的应用；第二，对于平衡计分卡的认识需要有阶段性的认识；第三，企业需建立与之相配套的奖励和惩罚措施。（三）本文的研究内容和研究方法1.研究内容本课题主要研究汕碧基层员工绩效考核问题，从公司绩效管理的实际情况出发，在绩效考核相关理论的基础上。对其绩效考核提出合理的对策，以期达到提高员工工作积极性，增强公司核心竞争力的目的。本课题的主要内容如下：介绍研究本文的背景及意义、国内外在绩效考核方面研究的现状及成果、阐述绩效考核的定义、内容、作用和方法；介绍汕碧物业公司的基本情况和考核的现状、分析现有考核体系存在的问题，探讨产生问题的原因并对此对其进行优化，提出保障性的措施。2.研究方法本文基于绩效考核相关理论为分析依托，对绩效考核理论及方法进行总结和归纳。同时结合研究对象在基层员工绩效考核方面存在的问题，提出有效的应对措施。在研究的过程中使用了个案分析法、问卷调查等方法，通过收集相关数据资料，力图展示理论知识和实际相结合的研究特色。一是文献研究法。通过阅读许多国内外有关绩效考核的文献，总结和分析学者在该领域内的观点，为本课题的研究奠定理论的基础。二是个案分析法。以碧桂园物业基层员工绩效考核为例展开探讨与研究。三是问卷调查法。为了更加科学和合理的了解本课题研究对象的实际问题，通过问卷调查，全面把握汕尾碧桂园物业公司基层员工绩效考核存在的问题，并为其考核提供建议。二、相关理论的概述（一）绩效考核基本内涵1.绩效考核的定义绩效考核是组织绩效管理的一部分，即评估主体采用适当的评估方法基于预设的工作目标及标准对员工完成工作状况等对员工进行考核，并将结果反馈给员工的过程。2.绩效考核的内容企业主要围绕勤奋、能力、美德、绩效四个方面对员工工作进行详细地考核。表2-1企业绩效考核的主要内容表考核项目考核说明勤即勤奋，主要考核员工是否具备积极的工作态度及敬业精神能即那能力和效能，主要考核员工的工作能力，包括执行力、判断力、沟通能力等德即品德，主要考核员工是否遵守公司的规章制度、职业道德操守和对公司的忠诚度绩即工作业绩，主要考核员工是否达到公司对其设定的工作目标，合理评价员工的工作完成情况和对公司发展的贡献程度3.绩效考核的作用合理的绩效考核，可以有效地将员工聘用、晋升、培训等高度联合起来。实现内部公平，提高员工工作满意度。从而帮助企业达到设定的目标，促进双方的共同成长。（二）绩效考核的方法所采用的评估方法是一种衡量企业绩效评估是否科学合理的方法，选择合理和适当的评估方法是建立有效绩效评估系统的第一步。目前，对员工绩效进行评估的方法有多种，下面对此进行详细地阐述。目标管理法1954年，美国管理科学家彼得·德鲁克（PeterDrucker）在他的《管理实践》一书中提出了目标管理的思想。顾名思义，目标管理（MBO）特定和详细的绩效目标是由上级和下属共同决定的，并定期检查实现目标的进度关键绩效指标法关键绩效指标即KPI,指的是对业绩能够产生关键影响的那部分指标，是当前采用比较广泛的一种量化指标的方法。关键绩效指标时通过将企业的总目标进行分解，分解成多个有能力实现的分目标。KPI通过量化的方式来衡量员工的实际工作绩效，是把企业的战略目标分解成具有可操作性目标的工具。平衡计分卡法平衡计分卡主要用于通过建立客户，财务，内部流程以及学习和成长四个方面的指标来衡量组织战略实施的成就，并在实施过程中有效地管理企业战略的绩效。它与传统的指标不同，平衡计分卡把员工的绩效目标放在未来的战略上。平衡计分卡认为，影响企业绩效的因素具有不确定性。因此，在采用平衡计分卡考察绩效时应侧重考虑企业未来的要素。其能够提供大量定量和定性的要素，有效地改善绩效考核体系中的不足。360度综合考核法360度综合考核法由多个评估者进行的考核，评估的对象（例如上级、下级）等考核主体会从各自的视角对绩效进行观察和衡量。不同阶层的员工作为考核的主体，全方位互相评价，减少个人的主观偏见带来的考核误差。考核方法的综合比较四种考核方法在考核的应用上各有千秋，企业类型不同应用效果也会截然不同。结合本文考核主体，以物业公司为主体对这四种考核方法的优缺点进行分析，以及物业公司基层员工运用哪种考核方法效果更佳。表2-2考核方法的综合比较表考核方法优点缺点适用性目标管理法1.个人与组织的目标联系起来；2.目标管理中的绩效目标容易分解和度量；3.有利于公司内部的人际交往；4.易操作，低成本，短时间内效果明显。1.设定的目标是短期目标，忽视了长期目标；2.目标的设定在一定程度上可能存在异议；3.指导性的行为不足；目标管理法能够让员工快速了解到考核的目的，该方法适宜基层员工的考核。关键绩效指标法1.目标清晰明确，有利于组织战略目标的实现；2.提供了定性和定量的指标，评价客观；3.组织利益发展与个人的利益保持一致1.需要花费成本较多；2.指标设计难度大，施行过程复杂；3.适用范围有限。提炼出最能体现出绩效的若干指标，使绩效更加容易达成。适用于部分基层岗位的考核，对于清洁工、保安等日常工作比较简单的岗位不适用。平衡计分卡1.将长期战略与短期战略相联系；2.考核全面；3.能够将抽象目标分解成详细可衡量的指标。1.工作量大，实施难度大；2.短时间内难以体现对战略目标的促进作用；3.对于个人考核的有限物业公司基层员工普遍年龄层次偏大，且成长能力比较弱，因此该方法不适用于物业公司基层员工的考核360度考核法1.全方位考核；2.沟通反馈及时；3.减少考核结果的误差1.成本高；2.培训难度大；3.容易形成人缘考核基于考核方法的缺点，该考核方法更加适用中高层管理者的考评。三、汕尾碧桂园物业公司基层员工绩效考核现状（一）汕尾碧桂园物业公司的概况1.公司的简介碧桂园集团是中国房地产行业仅有的两个“中国著名商标”之一，是城乡一体化建设的积极参与者，一直以来，碧桂园项目的选址大多在三四线城市，以及城乡结合部或者城市边的丘陵和山地，规模性开发高品质寓居产品，主动配合市政建设，推进二、三线城市进程和提升当地居民居住品质的同时，还提供了大量的就业岗位，通过优先考虑当地人口就业方式，缓解了当地的就业压力。碧桂园控股有限公司员工手册（/p-101151447.html）：在推进二、三线城市进程和提升当地居民居住品质的同时，碧桂园项目还提供了大量就业岗位，通过优先考虑当地人口就业的方式，缓解了当地的就业压力。本文研究对象是碧桂园集团粤东片区的一个分公司，汕碧物业公司成立于2008年11月，是广东省碧桂园粤东片区下的一个子公司。公司一直以“希望社会因我们的存在而变得更加美好”和“做有良心、有社会责任感的阳光企业”为企业文化的核心。承诺“碧桂园给您一个五星级的家”。这与公司快速、大量提供社会需要的物美价廉的住宅产品的企业发展定位相吻合。2.公司的人力资源概况目前公司共有员工113人，由项目总经理直接对接各部门的经理，根据公司职务布局统计可知，基层员工是公司不可或缺的组成部分，其占公司全体员工70.69%。可知，基层员工是展开物业工作的重要基础，不能忽视其奠基性的作用。留住和调动基层员工工作的积极性对于物业公司的发展至关重要，因此基层员工的绩效考核诊断与修正迫在眉睫。表3-1汕碧人员职位布局统计表职位项目负责人部门经理主管/副主管领班管家基层员工合计人数110761082116（数据来源：该公司人力资源部）本文研究对象基层岗位的员工主要指环境管理部、物业管理部、物业服务中心、工程维修服务部、客户关系维护中心五个部门下的基层员工，具体以表3-2所示。表3-2基层员工分布表部门岗位名称环境管理服务部保洁员、绿化管理员、样板房管理员、文员物业管理服务部钥匙管理员、物业管理员、保安、消防司机、主管助理物业服务中心物业服务助理、文员工程维修服务部技工、水电工、仓库管理员、维修员客户关系维护中心客服助理基层岗位员工的任职资格、工作内容对于绩效考核的了解与方法的选择密切相关。现选取了物业管理员、环境管理员、一/二/三级技工、客户助理四个岗位。如表3-3所示表3-3部分岗位的岗位职责、任职资格表岗位岗位职责任职资格物业管理员1、业务管理：（1）安全管理：以治安防范和消防管理为工作重心，在巡逻过程中密切关注是否存在消防隐患，及时处理隐患；加强防盗工作，妥善处理可疑的人和事。（2）秩序管理：负责公共区域，员工生活区的日常执勤与巡逻；（3）设备管理：维护好安防防护用品；（4）客户关系维护：在不影响岗位工作情况下为客人提供力所能及的帮助；2、完成上级交办的其他工作1、教育背景：初中及以上学历；2、从业经验：有物业保安工作经验或退役军人为佳；3、专业技能：（1）有物业从业资格证（2）熟悉物业行业（3）熟悉治安管理等安全标准及管理流程4、其他要求：男性身高170cm及以上，女性身高160cm及以上环境管理员1业务管理：（1）环境管理：维持所属区域的环境卫生清洁；（2）设备维护：爱护各类清洁设备设施；（3）客户关系维护：同上；（4）节能管理：合理使用各类清洁工具；2完成上级交办的其他工作1、教育背景：初中及以上学历；2、从业经验：有同等岗位工作经验者有效考虑；3、专业技能：掌握清洁工具的使用方法；4其他要求：年龄45岁以下，能吃苦耐劳。技工1、业务管理：（1）接管验收：参与物业的第三方接管验收工作；（2）设备保养与维修（3）客户需求：解决各部门提出的维修需求；2、完成上级交办的其他工作1、教育背景：初中/中专以上学历；2、具备水电安装、设备运行维保等实操经验优先；3、专业技能：（1）持有电工证；（2）熟悉物管相关法律法规客户助理1、业务管理：（1）客户接待：做来每日来访登记；（2）客户服务；（3）客户关系维护：确保客人的需求及时得到影响；（4）内务管理：对板房、吧台的陈设物品进行盘查；（5）按规定要求做好案场背景音乐播放控制工作。2、完成上级交办的其他工作1、教育背景：高中及以上学历，物业管理或客户服务等专业优先；2、从业经验：具备物管行业工作经验优先；3、专业技能：熟悉国家、企业有关物管方面的法规；4、其他要求：普通话标准、形象气质佳，具有亲和力。（数据来源：该公司人力资源部）（二）汕尾碧桂园基层员工绩效考核的概况碧桂园主要基于BSC确定各部门的工作目标，采用统一的考核方法即上级打分模式，结合部门的工作目标及每个岗位的考核指标对员工进行评估。以下将从考核周期，内容及方式详细阐述碧桂园基层员工考核的实际情况。考核的周期表3-4考核周期表考核的时间考核的目的月度根据员工当月的工作质量数量完成情况确定该月的绩效工作季度根据三个月员工的月度考核情况评定优秀员工年度根据员工一整年在工作上的表现，确定员工的绩效评价系数，以确定员工最终获得的年终奖（员工年终奖=岗位基本工资*相应的绩效等级系数）（等级系数可见表3-5）（数据来源：该公司人力资源部）表3-5绩效等级系数分布表绩效考核等级绩效系数S（卓越）4A（优秀）3.5B（及格）2.5C（有待提高）1.8（数据来源：该公司人力资源部）考核的内容目前公司关于基层员工的考核内容主要分为四个部分，分别是业务水平、工作业绩、工作态度、出勤率。分别所占权重为25%、40%、25%、10%。以客户助理、维修技工、水电工等四个岗位的考核表为例。表3-6部门基层岗位考核指标量表考核项目权重适用岗位具体描述业务水平25%各岗位通用1.掌握了该岗位应具备的业务技能与专业知识；2.熟悉工作流程与业务关键点；3.工作思路清晰，能有效整合使用各类资源；4.能提供专业化、标准化的服务，并确保工作高效。工作业绩40%客户助理1.能在规定时间内完成客户诉求受理/跟踪/反馈；2.业务操作符合规范资料/手续齐备；3.书面/系统资料有序、完整；4.业主满意度达标。维修技工1.能及时完成规定数量（即部门分配数量）的维修/设备养护任务；2.业户满意维修结果；3.档案资料齐全。物业管理员1.能按时按质完成辖区的巡检、公共秩序维护工作；2.辖区内无相关投诉或安全消防问题/事故；3.处理应急事件得当，汇报请示处理及时环境管理员1.能按时按质完成辖区的公共区域/设备的保洁工作、绿化养护工作；2.业主满意保洁、绿化效果，无相关投诉。工作态度25%各岗位通用1.服务着装、服务礼仪符合公司规定；2.整体形象端庄大方、充满活力；3.热情有礼，一切以让客户高兴为中心，视业主为亲戚、朋友，坚持跑步服务、微笑服务、马上服务。出勤率10%各岗位通用满勤可获满分（即10分）；每请事假1天，扣0.5分。合计100%（数据来源：该公司人力资源部）考核的方式汕碧物业基层员工的考核目前采用的是上级考核模式，即由部门的负责人对员工的业务水平、工作业绩、工作态度、出勤率进行打分。每个员工的考核总分是100分，最后的结果根据每部分的权重乘以各项目得分计算得出。物业基层员工绩效考核等级标准如表3-7所示表3-7绩效考核等级分布表绩效等级等级分数（T）比例分布S（卓越）95≤T＜10010%A（优秀）85≤T＜9515%B（及格）70≤T＜8565%C（有待提高）T＜7010%（数据来源：该公司人力资源部）考核流程表3-8基层员工月度、季度和年度绩效考核流程表周期考核流程月度1.人力专员于次月初将考核细则、考核表及被考核员工的名单递交给部门负责人；2.各部门负责人按照要求进行考核；3.各部门负责人将结果汇总后递交给人力资源部门；4.人力专员根据考核结果确定各员工的绩效工资。季度1.各部门负责人填写《月度绩效考核量表》；2.根据绩效等级确定季度优秀员工评定；3.发放绩效奖励。年度人力资源部门于年末组织各部门负责人填写《年度员工绩效考核表》，确定各员工绩效等级，以计算出员工所得年终奖。四、汕尾碧桂园基层员工绩效考核存在的问题及原因分析（一）基层员工绩效考核存在的问题1.考核主体思想认知的问题考核主体主要包括考核者和被考核者，公司当前绩效考核的主体是部门经理和职工本人。目前汕碧公司自上而下对考核存在较大的误解和偏差，其没有正确意识到考核的重要性。主要包括以下两个方面。（1）员工对考核的认识存在偏差。很多员工并没有真正了解考核要做什么，只关心最后考核的结果。只要考核分数高，就能获得相对极高的绩效奖励。通过问卷调查，表4-1可知基层员工普遍的学历在高中和初中及以下，所占比重74.39%。基层员工的受教育程度偏低，50%的员工对于考核的认识仅存在与表面。上级没有对员工进行正确的引导，忽略了考核真正本身的实际作用。表4-1员工学历及对考核制度了解程度表问题选项比例学历A初中及以下34.15%B高中40.24%C大专19.51%D本科6.10%E硕士及以上0您对公司的绩效考核制度的了解程度如何A非常了解12.2%B基本了解，但不全面25.61%C就是填写评价分数，进行总结，后续工作如何进行不太清楚50%D不了解12.2%为进一步验证员工学历是造成员工对公司绩效考核制度了解程度底下的主要原因之一，采用spss中的单因素分析方法进行分析。通过表4-2学历对绩效考核了解程度的单因素方差分析结果可知组间方差与组内方差分别为5.33和0.555，两者相除所得F统计量观测值为9.6，对应的P值接近于零。以显著水平0.05作为参考值，说明员工的学历和员工对公司的绩效考核制度了解程度存在显著关系，不同的学历层次对绩效考核制度的了解程度有很大的差别。表4-2学历对绩效考核了解程度的单因素分析结果表ANOVA平方和自由度均方F显著性组间15.99035.3309.604.000组内43.29078.555总计59.28081（2）领导对考核的不重视。公司的领导认为绩效考核只是一种打分的方式，大部分领导只关心其所管理的部门的分数分布情况，没有真正参与到绩效考核当中来。考核能否顺利发挥其作用，与领导的态度有极其大的关系。有些领导表面上对考核的工作予以支持，但是实际中却因事务繁忙，到了真正考核的时间而进行一些主观性的评定。同时，对考核的认识不清，考核的目的是发现问题并解决问题，致使参与考核积极性严重下降。使考核流于形式，如同走过场。2.绩效考核实际操作的问题公司在进行考核的实际操作过程，弊端逐渐显露。绩效考核实际操作的问题，是历史性的问题。考核实际操作存在的问题是考核结果失衡的主要因素，会使绩效考核失去管理和激励的意义，考核最终流于形式。（1）考核方法选择不恰当。考核方法选择不恰当，主要有以下两个方面的问题。第一，公司没有对基层岗位进行等级分类。基层岗位覆盖面广，不同的基层岗位日常所负责的工作不同，工作的难易程度也不尽相同。采用BSC确定岗位的工作目标，对于一些日常工作简单没有操作难度的工作来说显得大题小做，如清洁岗。第二，采用人员打分。结合以上所论述的客服助理的考核表可知，在评估的过程中没有具体的标准值可参考，造成考核者的考核工作具有一定的挑战性。考核双方之间的人际关系是导致考核结果失衡的直接原因，对于考核者能否公平公正客观地对员工考核有一定的难度。（2）考核指标不够细化。物业公司在设计基层员工绩效考核指标时比较单一，无法充分反映员工在该岗位的具体工作内容。基层员工的绩效考核主要包括工作业绩、业务水平、工作态度、出勤率四大指标。如客户助理的绩效考核表，从考核表中可以看出，首先在岗位考核指标设定时，没有经过层层分解只是简单的分配，指标无法落实到实际的工作中，忽略了与岗位职责的相结合，缺乏能够量化的指标。对于业务水平的考核，没有具体说明达到怎么一种程度算是具备业务技能，高业务水平，会给考核者带来考核的困难。其次，权重分配不合理，对于考核指标项目来说工作业绩权重＞业务水平＞工作态度，在此考核表中工作态度的权重所占比例不妥。最后，工作业绩的考核应有详细的分值对照，以便上级在进行评分时提高参考。在设定指标时，对于有些指标能量化的最好量化。对于一些不能够量化的指标，应详细地将其描述出来。表4-3物业公司客户助理岗位绩效考核指标表考核项目权重具体描述业务水平25%1.掌握了该岗位应具备的业务技能与专业知识；2.熟悉工作流程与业务关键点；3.工作思路清晰，能有效整合使用各类资源；4.能提供专业化、标准化的服务，并确保工作高效。工作业绩40%1.能在规定时间内完成客户诉求受理/跟踪/反馈；2.业务操作符合规范资料/手续齐备；3.书面/系统资料有序、完整；4.业主满意度达标。工作态度25%1.服务着装、服务礼仪符合公司规定；2.整体形象端庄大方、充满活力；3.热情有礼，一切以让客户高兴为中心，视业主为亲戚、朋友，坚持跑步服务、微笑服务、马上服务。出勤率10%满勤可获满分（即10分）；每请事假1天，扣0.5分。合计100%（3）考核过程缺乏沟通。汕碧物业的绩效考核由人力资源部门制定，以下达的方式通知各部门的负责人及职工，各部门的负责人只需要根据通知在规定时间内完成对员工的考评即可。在获取考评的结果后，部门的负责人很少与员工本人例行谈话。在日常的绩效考核之中几乎零沟通，员工没有说话的机会。上级没有给予员工一个对工作自我总结的机会，上级没有抓住机会了解员工日常工作。使得存在的问题无法得到及时的发现和解决，将会影响目标的实现。绩效沟通贯穿整个考核的过程，如图4-1有57.32%的员工认为在进行员工考评时上级很少主动告知某项指标被扣分的原因。一般是员工本人得知考核结果之后，主动询问上级得知原因。甚至有29.27%的员工处于被动状态，很少积极主动去了解原因。从绩效面谈的角度上看，公司当前很少展开绩效面谈。仅有13.41%的员工认为上级会主动告诉其考核指标扣分项的原因，绩效面谈难以达到预期的效果。在面谈过程中，员工对于考核结果的接受程度没有得到改善。公司在进行绩效面谈存在诸多不足：第一，面谈需要花费较多的时间，上级应选择一个充裕的时间与员工进行交流，了解员工对于考核存在哪些疑问与想法。部门负责人因工作缘由，无法有更多时间进行面谈。第二，绩效面谈不仅仅是告知员工考核结果，应紧紧围绕“考核”这个主题。分析员工在目前的工作中存在哪些瓶颈，需要采取哪些措施来解决以提高绩效水平。少数上级在考核结果出炉后，会针对结果与员工进行面对面交流。但并没有针对结果的本质进行分析，简单地将结果告知员工并口头上地激励员工。第三，员工缺乏发言的机会。图4-1员工是否了解指标扣分原因图3.绩效考核结果的问题考核工作将以一种考核结果呈现得以落幕，考核结果直接影响到员工个人的利益。结果的客观与否、运用正确与否，员工得知结果的时效性都会涉及到员工对考核工作的态度。比较是常态，员工对结果的认可度从侧面反应出考核是否成功。（1）考核结果主观性强。汕碧对基层员工的考核采取直接上级打分法。考核者根据制定好的绩效考核表，对员工进行评分。考核者成为了考评结果的关键性及决定性因素，在考核的过程中，考核者难免会受到一些主观因素的影响。如晕轮效应、对某个员工的偏见误差等，使考核的结果存在较大的主观性。通过的回收的问卷，47.56%的员工对于考核的结果存在异议。占据一半以上的员工认为考核的结果比较主观，自身的实际工作付出与结果不成正比。正是由于上级所在的管理层次，很少有机会亲临现场。对于员工的工作或多或少难以理解甚至对员工的工作了解甚少，导致考核者就无法对员工的考核作出正确的评价。仅凭往日积累的工作经验来评价员工，在一定程度上绩效失去了严肃性和公正性。图4-2员工对考核结果的认知图（2）考核结果反馈不及时。考核是上级与下级之间双向沟通的过程，汕碧基层员工在考核结束之后无法第一时间得到考核的结果。从考核结果反馈及时程度上看，如图4-3有39.02%的员工认为考核结果反馈不及时同时有31.71%的员工则认为结果反馈很不及时。反馈工作不到位，更多归结于考核者自身的问题。一是考核者缺乏反馈这种意识，通常是因为评估师无法清楚地了解评估的目的，并且缺乏沟通技巧，使其没有勇气或能力将结果及时反馈给员工。二是公司采用上级打分的方式对员工进行考核，考核结果主观性大于客观性。导致考核者不愿意将结果和为何得此分数的原因告知员工本人。考核成为了一种暗箱操作，员工难以了解到需要改进的方面。考核的结果不能以一种正确的方式告知员工，久而久之员工对考核的工作失去兴趣，考评成为一项走过场的活动。图4-3反馈结果及时程度图（二）基层员工绩效考核问题的原因分析1.思想认知问题的原因分析考核主体对考核真正的目的存在或大或小的认知偏差，其主要原因主要出现在考核前期公司没有进行做好宣传的工作。考核主体的观念的形成是潜移默化的，在这种环境的熏陶下员工观念的形成会往自身的主观意识靠拢。（1）考核前期宣传工作不到位。汕碧物业在考核实施前宣传工作不到位，不充分。没有详细对考核的意义、目的等进行充分的讲解，造成考核者和被考核者双方都没有充分理解到公司实施考核的真实意义，只是简单地认为考核是为了季度或者是月度奖金的发放。单纯是为了考核而考核，考核失去原本的公正性，导致在实施考核的过程中不能发挥应有的作用。如图4-4所示，高达85.37%的基层员工认为自身是从同事身上了解到公司相关的考核制度。另外70.73%的员工也表明是从公司公开的制度学习到考核制度的知识。公司在考核前期的宣传及培训工作的不到位，覆盖面不广。导致75.61%的基层员工对考核的了解仅停留在表面，只知道上级对自己进行打分评价，后续的工作如何进行并不了解。图4-4基层员工了解考核制度途径图（2）实施考核的目的不明确。员工对于绩效考核的目的一知半解，员工本人希望上级给予自身高分数，高分数可以获取相对应的绩效奖励。对于领导来说，作为考核的主体之一。缺乏没有过程就没有结果的意识，过于注重结果而忽视了过程。分不清楚考核是过程重要还是结果重要，考核是考核什么。通过回收的问卷调查，被调查的基层员工绝大多数都认为绩效考核的目的是为了奖惩员工、薪酬分配和评优。如表4-2所示。表4-4员工对绩效考核目的了解程度表问题选项比例您认为公司绩效考核的主要目的是什么A确定员工的绩效目标8.54%B检查员工工作完成情况31.71%C奖惩员工90.24%D薪酬分配90.24%E发现并培养员工的能力以便人力资源做决策，并确定培训需求10.98%F辅助员工进行职业生涯规划9.76%G评优65.85%H其他0%2.实际操作问题的原因分析绩效考核在实际操作中存在问题，不仅是考核前的工作不到位，还有日常工作未做好。岗位说明书不完善，会影响到考核指标的确定。考核过程所发现的问题，是管理制度缺陷所产生的。公司虽设有沟通渠道，很多员工碍于情面未能与上级直接交流。（1）没有明确的岗位说明书。岗位说明书是绩效考核工作的基础，一份详细具体的岗位说明书为绩效考核顺利开展奠定了坚实的步伐。岗位说明书是设计绩效考核指标的重要依据，没有它，绩效考核都只能是纸上谈兵，苍白无力。当前公司各岗位的工作职责不明确，员工不清楚该工作岗位需要做什么。出现了“该做的事情没有做，不该做的事情做了”的现象。相同工作岗位的员工工作现状差别大，职责不清晰，分工不明确。因此，人力资源部门的工作人员要高度重视岗位说明书的完善。针对不同的岗位，相对应地完善。特别是对于员工的工作内容，应细化。使考核指标有据可依，主次名分，有所倾向。（2）沟通渠道不畅通。沟通渠道的不通畅，员工信息的获取将会失真，影响了考核结果。沟通在整个考核中扮演着不可或缺的角色，有效的沟通有利于考核指标的修订，能够促进员工参与考核的积极性，从而改善员工的绩效水平。当前公司内部员工之间的交流力度不足，上级在整个考核过程中没有起到相应的带头作用。被动地进行考核，缺乏与下级沟通的主动性。凭借主观能动性给予打分，针对员工在工作中存在的弊端没有及时沟通，也没有给员工进行反馈。导致员工的工作绩效没有得到提升甚至是绩效水平越来越底下的现象发生。尽管汕碧物业在内部设置了绩效考核结果申诉制服，由于员工获取信息的时效性底下，管理者沟通意识不足。导致沟通渠道如同虚设，难以发挥正常的作用。3.考核结果问题的原因分析考核结果影响到员工切身利益，员工对考核结果的满意程度关系到劳动关系的和谐程度。公司在绩效考核中，部分员工对考核结果有异议，主要原因是考核中没有确定统一的考核标准，考核结果运用单一。（1）缺乏统一具体的考核标准。公司的考核标准过于简单，从以上的分析可以得知公司采用上级对直接管理的下级进行考核的方式，量化的数值较少。其次，考核的工作是由人来完成的。一个人对另一个人进行评价，容易受到感情等因素的影响。上级与下级之间私人的交情，上级的偏好等非客观的因素都会影响到考核的结果，这样的考核结果难以让员工信服，导致员工关系紧张。最后，缺乏统一具体的考核标准，使考核的分数以偏概全。考核者通常是结果可靠性的决定因素，然而要求其完全做到客观公平是很难的。如图4-5得知，50%的员工认为目前的考核制度不公平。源于考核者心中有一把衡量尺子，对不同的员工持不相同的态度。基于上下级之间的亲疏关系直接影响到员工考核分数的高低，使考核结果出现较大的偏差，影响了结果的可信度。在主观性的影响下，工作能力及业绩相对好的员工在考核中的结果往往不如人意。至此大多数员工反感这种考核方法，产生抗拒及不平衡的心理。考核者缺乏统一明确的考核标准，将大大影响考核的质量，无法发挥绩效考核真正的作用。图4-5绩效考核公平程度图（2）结果运用不合理，缺乏执行力。结果的运用是考核的最后一个环节，得出考核结果并不意味着考核结束。公司主要将考核的结果用于员工绩效奖金与年终奖方面，当员工被告知绩效评估的结果时，上级没有帮助下属发现问题并澄清改进的方向和目标。结果运用范围相对简单，管理者与人力资源部门人员没有合理地把结果运用到人员任用、晋升等工作中去。五、提高物业公司基层员工绩效考核效率的对策（一）解决思想认识问题的对策1.加强宣传，树立员工对绩效考核的正确认识员工是绩效考核利益的关系者，在绩效考核之前一定要澄清员工的看法，消除员工因绩效考核概念的不清晰、目的的不明确所引起的恐惧心理，为接下来的工作扫清阻碍。更新员工的观念、提高员工的基本认识势在必得。在考核上，职工是考核的主要承受者。提高其认识是做好考核工作的基础，可以通过广泛的宣传教育，让每个员工真正懂得考核的意义。更重要的是使他们了解评估是满足其更高层次需求的最有效方法。2.加强领导对考核的重视考核中主观因素占主导地位，主观因素是在无形之中形成的，是公司文化建设的内容，直接影响绩效考核能否成功实施。领导是观念因素的其中一个主体，其认为绩效考核是人力资源部门主要负责的事情。导致各部门之间工作目标不明确，相互推诿。考核者对于考核工作应付了事，更多归结于领导的不重视。加强领导与考核的重视和投入，可以有效地改善问题。因此，应增强领导对考核的重视。使管理者认为考核不仅仅是人力资源部门的事情，考核需要各部门之间相互配合。领导的重视和支持，是考核成功实施的关键一步。领导要转变对考核的观念，树立新的观念。（二）解决实际应用问题的对策1.设计科学合理的考核指标科学合理的绩效考核指标在一定的程度上能够保证考核结果的可靠性，指标既要科学又要合理，须要遵照以下的准则：（1）指标具有可操作性。即指标要符合公司基层员工工作内容的实际情况，与工作内容相结合。其次，指标尽可能量化。可以量化的指标，切忌模棱两可，用数据说话。不可片面地追求量化，造成考核无法顺利完成。考核者可以通过简单的方法得出客观公平的结论，基层员工理解指标具体的含义及计算方式。（2）指标具有侧重点。考核涉及到方方面面，在制定指标时须具有侧重点。并非所有的指标都需要考核，对指标进行筛选，抓关键。对于能够体现出员工能力的指标予以保留，主次方面分明。（3）指标具有平衡性。在确定考核指标除了考虑不同岗位的人员，还要考虑处于相同级别岗位的员工。为了确保考核的公平公正，在数量和质量上尽可能保持一致。防止出现有的指标容易实现，有的指标难以完成。以表4-3客户助理岗位的绩效考核表为基准，现对该岗位的考核表进行修订，如表5-1所示。表5-1优化后的客户助理绩效考核表考核项目权重具体描述分值工作业绩（55%）25%业主满意度业主满意度达95%及以上即满分，每下降2%扣一分2510%客户来访登记报表完整度1.提交的报表内容详细清楚，完整度达到100%7-102.提交的报表内容清楚完整度达到85%4-63.提交的报表内容完整度达到65%1-35%资料/手续完整度资料或者手续完整即满分，缺少一份资料或者手续扣两分515%客户诉求受理/跟踪/反馈达标率1.能在规定时间内高效受理客户诉求，积极主动反馈意见，客户诉求跟踪率达90%以上10-152.按时处理客户诉求，主动反馈意见，客户诉求跟踪率达80%-90%8-93.未能在规定时间内处理客户诉求，不会主动反馈意见，跟踪率达60%-79%1-7业务水平（25%）5%岗位的专业知识1.具备该岗位丰富的专业知识能够充分发挥并高效完成工作任务。4-52.具备一般的专业知识，符合岗位的职责要求。2-33.缺乏专业知识，工作任务难以完成0-110%熟悉工作流程度1.非常熟悉工作流程及业务的关键点，能够完全独立处理业主的每个来电。7-102.了解工作流程，能够独立处理业主来电达到85%4-63工作流程了解模糊，操作过程混乱0-310%专业技能1.非常了解岗位职责，具备优秀的专业技能。应变能力极强，能够妥善处理应急事件7-102.了解岗位职责，具备一定的专业技能，应变能力中等，对于一般的应急事件能够独立处理4-63.对岗位职责了解较片面，专业技能水平一般，应变能力比较差，需要领导出面指导方可解决0-3工作态度10%1.服务着装、服务礼仪符合公司规定；1-32.整体形象端庄大方、充满活力；1-33.热情有礼，一切以让客户高兴为中心，视业主为亲戚、朋友，坚持跑步服务、微笑服务、马上服务。1-4出勤情况10%满勤可获满分（即十分），每请事假一天，扣0.5分10合计100%1002.加强有效的绩效沟通绩效考核不仅是一个环节，还是一个完整的系统。绩效沟通是考核的核心，更是绩效考核的灵魂。离开了绩效沟通，绩效考核的工作将付诸东流。在整个绩效考核的过程中，沟通是耗时最长的。然而却是非常关键，也是发挥作用最大的一个环节。加强绩效的沟通与交流能够增强员工对考核结果的认可度，降低其对绩效考核工作的抵触。（1）考核前期：在考核的前期上级需要做好以下两点。首先，作为管理者为了更好地了解下级的工作现状，为考核做好前期的准备工作。上级需到基层岗位走动，以便在绩效沟通之时能够与员工的工作现状相结合。在考核未正式开始之前，上级通过到基层岗位“视察”的方式，在一定程度上可以增强考核结果的可靠度。其次，上级需充分利用BSC，从四个维度向员工讲解使员工更加理解工作的目标及考核的目的，（2）考核结束：伴随着考核的工作即将落下帷幕，上级需把握此次沟通的机会。考核结束的沟通是将考核结果推向高潮的重要手段，部门负责人应快速安排与员工工作不冲突的时间进行绩效沟通。首先，给员工一个表达自我想法的机会，对自身的工作进行总结。其次，上级紧紧围绕结果进行分析，详细向员工讲解每个指标得分与扣分的原因。共同分析问题，找出解决的方案。（三）解决考核结果问题的对策1.对考核者进行全面培训为了确保评估结果的有效性，我们必须首先确保评估者具有较高的评估水平和能力。评估者的能力和水平直接决定了结果的可靠性和有效性。必须对考核者进行全面的培训，加强培训的力度。人力资源部门在培训方面要主动担起重任，严格要求评估人员必须对评估的内容有透彻的了解。基于不同部门的负责人在理解能力、判断力等方面存在着一定的差距。因此，在培训的过程中要对考核者进行认真的培训。使其真正了解到考核的方案。对每个考核者的培训，可以从以下几个方面出发：第一，让考核者认真学习考察的内容和各项考核的指标，达到真正理解及吸收的目的。不仅要让考核者从表面上理解，还要使其更加深层次地理解每项考核指标具体的内涵。第二，结合案例教学的方法举例考核的典型错误。并向考核者阐述未严格按照考察标准进行考核所产生的严重后果，最大限度保障考核的科学进行。第三，除了向考核者传输理论知识，同时也要侧重对考核者观察能力的培养。考核工作也是对考核者观察能力的考察，上级需要依据自身的观察对员工的日常工作行为作出判断。因此，要对考核者进行全方位的培训，从而提高他们对信息获取的敏锐度。2.加强结果的应用和反馈 “如火如荼”的考核结束之后，要将考核的结果充沛落实到实际的工作中。有效利用考核的结果，充分发挥考核的积极作用。结合ERG理论，如图5-1：员工的生存需要得到满足之后，寻求关系需要甚至是成长需要的满足。即员工不但需要物质上的满足，也同样需要精神上的满足。当物质报酬达到一定的层次时，员工会向更深层次提升。员工在乎最后的考核结果，与满足自身的需要离不开关系。将考核的结果与奖惩挂钩，把考核当作兑现绩效工资的根本目的这一点是无可厚非的。忽视了对考核结果的分析和运用，将结果仅限于作为员工绩效奖惩的依据。因而，应扩大结果的运用范围。将其和员工的职业生涯规划、培训、晋升等结合起来，形成真正的合力。关系需求关系需求成长需求生存需求成长需求生存需求满足/前进满足/加强图5-1ERG理论图从汕碧目前的考核结果使用状况作为出发点，基于考核的周期扩大其应用的范围。绩效考核结果全方位利用如图5-2所示：将结果反馈之后，上级运用考核的结果实现员工个人目标与企业发展目标。员工的考核结果与绩效工资、评优、年终奖钩挂。季度和年度的结果作为员工是否需要培训改进工作，提升工作能力、岗位晋升等的重要依据。将短期经济利益、中期经济利益和长期的经济利益结合起来，把着重点放在中长期的经济利益上。月度绩效工资月度绩效工资短期经济利益短期经济利益岗位晋升岗位晋升评定优秀员工中期经济利益基层员工考核结果评定优秀员工中期经济利益基层员工考核结果相关培训改进工作相关培训改进工作长期经济利益年终奖长期经济利益年终奖薪酬水平薪酬水平图5-2考核结果运用图六、结论本文主要通过案例分析，问卷调查和文献综述进行研究。首先，分析了物业公司基层员工绩效考核的有关材料，深刻理解了目前的理论基础和研究现状。阐明和分析了相关的绩效考核理论概念，并提出了有效的绩效管理对企业发展的重要性。为了充分掌握汕碧物业公司绩效考核的现状和基层员工存在的问题，进行了问卷调查。通过问卷调查，提出了有关问题及其原因的经验证据。在对基层员工绩效评价存在问题的原因进行分析的基础上，为实施最优绩效评价提供了保证。本文在撰写过程中因自身管理的理论知识及实践操作的经验储备十分有限，在研究和分析研究对象在绩效考核方面存在的问题及提出的对策上存在许多不全面和不深入的地方，需进一步进行检验和修正。在今后的学习和工作上，还会将关注此方面的学习及实践经验的积累，恳请各位老师批判和斧正。参考文献[1]张艳艳.基于平衡计分卡的TT房地产企业绩效考核体系设计[D].重庆:重庆理工大学硕士学位论文,2014:9.[2]李亚文.绩效考核与信任的互动关系及管理对策研究[J].成都理工大学学报(社会科学版),2014,22(01):63-66.[3]张新忠.浅谈工作绩效考核在物业管理中的作用[J].民营科技,2013（8）:90.[4]娄新云.基于KPI视角的中小企业绩效考核指标设定与实施研究[J].时代金融,2018(02):156-157.[5]史伟峰.A物业管理有限公司员工绩效考核体系优化研究[D].郑州大学,2018.[6]张超.360度评估法在管理人员绩效考核中的应用对策[J].中国商论.2015(27).[7]魏静斯.基于KPI的绩效考核体系探析[J].经营管理者,2016（5）:156.[8]刘博.目标管理法在企业绩效管理中的应用[J].中国市场,2019(13):77-81.[9]吕磊.浅析平衡计分卡在企业绩效管理中的运用[J].经济研究导刊,2019(31):111-112.[10]柯克帕特里克.绩效评估与训练[M].北京:中国电力出版社,2015:134-140.[11]戴维·帕门特.关键绩效指标[M].北京:机械工业出版社,2012:15.[12]罗伯特·巴沃克.绩效管理如何考评员工变现:如何考评员工变现[M].北京:中国标准出版社,2012:101.[13]西奥多·波伊斯特.肖鸣政.译.公共部分绩效评估[M].北京:中国人民大学出版社,2016:29-72.[14]RobertMathis,JohnJackson.HumanResou