上美薪酬管理咨询报告101.18

上海美术设计公司薪酬治理询问报告此报告仅供上海美术设计公司内部使用。未经书面许可，其他任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制2023年十月二00七年三月一日至二十一日,我们在上海美术设计公司就公司的薪酬体系进展了调研活动。调研实行问卷调查、访谈、资料争论等形式。通过调研，我们根本把握了上海美术设计公司员工薪酬体系的现状，依据公司的进展状况和战略要求，制定了适合上海美术设计公司可持续进展的薪酬体系。引言1一、公司现行薪酬体系的分析二、公司薪酬体系设计的原则和目标三、薪酬构造划分四、薪酬标准及薪酬水平2㈠公司现行薪酬体系构造框架

工资岗位工资福利

“四金”

补充公积金、补充养老金补贴

车贴医贴高温费嘉奖工资/效益工资年终奖金薪酬体系3㈡调查中员工的看法：员工在建议栏中写到：●“薪酬水平与同行业相比差距太大”●“岗位工资过低，而且多年没有调整，没有与时俱进”●“按行政部门和经营部门进展工资安排不合理，导致员工收入不是按岗位来安排，而是按部门效益来定。”●“岗位设置太笼统，岗位体系不明确，岗位等级比较粗”●“工作多年没有加过工资，没有工作乐观性，导致青年员工流失率大”●“希望收入与制造效益相匹配，能清晰奖金的发放标准。”●“建议提高核心岗位员工的工资福利待遇，能够有职位的晋升和工资的晋级。”●“要鼓励保存核心岗位员工，工资应参照同行业标准。”4㈢对现行薪酬体系的诊断●现有的薪酬标准和体系为1998年制定，薪酬水平多年来一成不变，局部岗位薪酬价格与同行业水平严峻脱节，低水平的薪酬定位很难吸引和留住优秀人才。●薪酬水平的定位没有表达鼓励的重点，核心、稀缺岗位薪酬水平缺乏市场竞争力，一般岗位的人工本钱又过大，造成“高的不高，低的不低”。●简洁以行政部门和经营部门划分薪酬构成比例，薪酬构造未表达不同岗位的特征，薪酬构造不尽合理，内部公正性缺失。●薪酬等级未与岗位价值正相关，薪酬安排未充分表达企业内部价值链。●没有对公司现有岗位进展科学的分类，因而难以对不同职类的员工在企业价值制造过程中的作用加以评估。●缺少员工薪酬上升通道，基于传统的等级工资制度，要想加薪必需升职，造成员工职业进展的“独木桥”。●虽有考评制度，但未与薪酬体系严密挂钩，没有起到应有的鼓励作用。●缺少薪酬动态调整机制。5一、公司现行薪酬体系的分析二、公司薪酬体系设计的原则和目标三、薪酬构造划分四、薪酬标准及薪酬水平6㈠薪酬体系设计的原则公司内部具有公正性和鼓励性1.建立一套公正的与职位系列本身所赐予的职责以及其奉献价值大小相对应的薪酬体系。2.薪酬体系支持对核心员工乐观性的调动。3.薪酬体系将会鼓励员工不但要努力争取完成公司的工作目标，而且还要尽量通过提高自身的素养力量,有一个良好的职业生涯进展时机。公司外部具有竞争性1.保障薪酬的行业竞争力，结合公司战略定位，薪酬总体水平与同行业企业相比照。2.优秀的员工是公司的重要资源之一，建立一套标准的与市场接轨的薪酬体系，目的是保存和吸引优秀员工，保持公司在行业及市场的竞争力。3.既要表达薪酬鼓励的重点，又要合理掌握人工本钱，实现“好钢用在刀刃上”。7㈡薪酬体系设计的目标●使薪酬体系设计与公司战略目标和价值理念相全都，增加公司的核心竞争力，通过薪酬体系的重建实现公司治理上的升级。●通过外部市场薪酬调查，参考同行业工资水平，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力，从而吸引和保存优秀员工。●薪酬水平适当拉开差距，形成有利于稳定核心层、中坚层和骨干队伍，薪酬支付的重心向关键岗位、核心人才倾斜。●建立科学的岗位评估体系和与之相对应的薪酬等级体系，使薪酬水平真正表达岗位的价值。●薪酬构造表达不同岗位的业务特征，充分考虑岗位的差异性。●为员工设立职业和薪酬晋升通道，鼓舞员工通过不断提高自身的任职力量和工作业绩，实现薪酬水平的不断提高。●建立薪酬的动态调整机制，从整体调薪、岗位调薪和个人调薪三个层面进展薪酬的准时动态调整。

8一、公司现行薪酬体系的分析二、公司薪酬体系设计的原则和目标三、薪酬构造划分四、薪酬标准及薪酬水平9福利与津贴特殊贡献奖责任目标奖年终奖金绩效薪资固定薪资员工每月依据薪酬等级领取的固定收入局部依据绩效考核与结果确定员工每月领取的绩效工资局部依据公司年度业绩完成状况和年度绩效考核结果，针对全体员工发放的年终嘉奖对有突出奉献的人员发放的嘉奖公司为员工供给根本的福利保障；对于骨干员工和工作表现优秀的员工赐予额外的福利嘉奖浮动局部对部门负责人以上干部，依据当年经营治理目标完成状况发放的嘉奖公司员工的薪酬构造：10一、公司现行薪酬体系的分析二、公司薪酬体系设计的目标和原则三、薪酬构造划分四、薪酬标准及薪酬水平11制定薪酬标准的根本程序：工作分析岗位评估岗位等级/薪酬等级岗位薪酬标准个人收入标准行业薪酬参照实施岗位评估的前提建立薪酬等级的基础确定各岗位的薪酬等级划分确定所有岗位的薪酬水平确定所有员工的薪酬水平12㈠通过对岗位评价要素的分析，确定各个岗位在组织中的相对价值:要素名称衡量内容权重1：知识一职位至少需要具备的理论性和专业性知识9％2：经验为胜任该职位至少所需要具备的工作经验，但不包括因素1评价过的知识13％3：活动范围一职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动程度10％4：决策责任一职位需要独立判断和决策的重要性，及作出决策可以从既定政策、规定和先例的多寡16％5：工作失误的后果一职位在做决定，问题研判或提出建议时可能犯的过失，以及这些过失对公司的影响程度13％6：内部联系一职位为有效的达成工作目标，而与公司内部其他人员接触时所遇到人际关系的困难度5％7：对外联系一职位为有效的达成工作目标，而与外界接触所遭遇人际关系的困难度8％8：督导职责一职位对训练、管理及领导他人（部属）时所负的责任12％9：所督导员工人数该职位直接和间接督导员工人数6％10：研究分析一职位在工作时所需要进行的事实调查、研究和分析工作责任8％10因素岗位评估法13十项因素各自的权重应依据行业和企业特点确定:因素权重分配分数分配知识9%90经验13%130活动范围10%100决策责任16%160失误后果13%130内部联系5%50对外联系8%80督导责任12%120督导人数6%60研究分析8%80总计100%100014上海美术设计公司岗位评估结果—岗位等级/薪酬等级划分：岗位等级/薪酬等级典型职位评估分值下限上限16级总经理、副总经理70795215级总经理助理、设计部经理、广告部经理、策划部经理、市场拓展部经理、工程部经理52170114级办公室主任、人保科长、财务科长、设计部副经理、策划部副经理……47965913级办公室副主任43860312级总体设计32948311级形式设计29342110级助理创意总监、助理客户总监、助理媒介总监、助理制作总监2793949级内容策划、装饰设计、结构设计、电气设计、暖通设计、工程部经理助理2643808级高级美术指导、高级文案指导、高级客户经理、设计主管2503667级高级媒介经理、项目经理、经营主管、工程主管、采购主管、预算主管2363516级美术指导、文案指导、媒介经理、制作经理、客户经理、项目副经理…...2213375级助理美术指导、助理文案指导2073234级媒介副经理、客户副经理、媒介开发经理、行政主管、成本核算、人事管理.....1862893级美术设计、文案、经营主管助理、工程主管助理、设计主管助理、行政文秘1792812级媒介执行、行政管理、工程设计、预算员、施工员、安全员、材料员、资料员1572471级制作主管、客户执行、媒介开发管理、仓库管理、现金出纳、驾驶员14322015(二)参照市场薪酬水平，设计一岗多薪的岗位薪酬标准：薪酬等级级差档差薪酬档次12345678910一--601000106011201180124013001360142014801540二100701100117012401310138014501520159016601730三150801250133014101490157016501730181018901970四50801300138014601540162017001780186019402020五150100145015501650175018501950205021502250六100100155016501750185019502050215022502350七100100165017501850195020502150225023502450八100100175018501950205021502250235024502550九1001351850198521202255239025252660十1001351950208522202355249026252760十一1001502050220023502500265028002950十二2501802300248026602840302032003380十三750230305032803510374039704200十四300250335036003850410043504600十五300250365039004150440046504900十六130034049505290563059706310665016重叠式结构109……...21薪酬档次十六级三级二级一级薪酬等级(三)设计一岗多薪、上下等级重叠的岗位薪酬标准：为同一薪酬等级的岗位设置多个薪酬档次，使员工不必非得通过晋升才能调薪。通过岗位任职力量的提升、取得高业绩也能获得薪酬的增长，从而形成职位、薪酬的双通道。一岗多薪重叠式的薪酬设计模式，避开了员工职业进展的“独木桥”现象，有效引导员工关注业绩、关注力量的提升，对于专业技术类岗位尤具有鼓励作用。17(四)进展员工任职资格评定,确定每一位员工在薪酬等级表中纳入的薪酬等级和薪酬档次：任职资格评定要素：学历、培训经历进入：该员工所在岗位对应的薪酬等级确定：员工薪酬档次任职资格评定要素：工作经验、工龄年限任职资格评定要素：专业知识、技能、素养任职资格评定要素

：工作业绩、岗位贡献18(五)薪酬构造表达不同岗位的业务特征，充分考虑岗位的差异性:高鼓励低稳定低鼓励高稳定低鼓励高稳定高层中层一般层50：5045：5540：6055：4550：5045：5560：4050：5055：45职能效劳类技术类营销类可以依据两个维度来确定薪酬构造比例:一是岗位类别,有职能、技术、营销岗位等，职能效劳类和技术类岗位薪酬的固定比例高、浮动比例低，营销类岗位薪酬的浮动比例高、固定比例低。二是岗位行政等级，如高层〔决策层〕、中层〔执行层〕、一般层〔操作层〕等，岗位级别越高，担当的责任和风险越大，薪酬构造中的浮动比例越高。薪酬构造设计原则：企业越强调薪酬对员工的鼓励作用，浮动比例越高；岗位业绩对公司的价值奉献和影响越大，浮动比例越高；岗位业绩对企业的影响越直接，浮动比例越高；外界环境对岗位的影响越大、变数越多、工作风险越大，浮动比例越高。确定薪酬构造比例的二维图注：图