中央企业战略重组问题与对策

中央企业战略重组问题与对策

一、中央企业战略重组的意义中央企业是中国的主要国有企业，是保持国有企业对经济的影响和影响力的中坚力量。“十一五”时期,是中央企业改革发展取得重大进展的5年。截止2010年底,中央企业由最初的196家已整合为121家。这5年中央企业经济效益和整体实力大幅提升,面对各种大事难事及复杂的内外部环境,资源配置能力明显提高,经济效益和整体实力大幅提升,资产总额、营业收入、上交税金和税后净利润等主要经营指标实现了5年翻一番,年均国有资产保值增值率达到115%,进入世界500强的企业由10家增加到30家。“十二五”规划纲要中指出:“推动优势企业实施强强联合、跨地区兼并重组,提高产业集中度。推动自主品牌建设,提升品牌价值和效应,加快发展拥有国际知名品牌和核心竞争力的大型企业”。国资委“十二五”时期推进中央企业改革发展的主要目标是:以加快转变经济发展方式为主线,深化企业改革,优化资源配置,围绕做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业。而要培育具有国际竞争力的中央企业,重组整合是重要途径。所谓中央企业重组,是指国务院国资委依托其履行出资人职能监管的中央企业的资产,主动适应外部环境变化,综合运用产权的和市场的手段,通过兼并、收购、剥离等方式,实现中央企业的国有资本的流动、要素的再组合和资源的重新配置,在适当收缩国有经济战线的前提下,改善国有资产的配置结构,使中央企业集中于关键领域,提高中央企业的核心竞争力,在社会主义市场经济中更有效地发挥作用。可见,中央企业重组对于“十二五”期间我国经济发展具有重要的战略意义。当前中央企业仍存在着企业数量还较多,部分央企规模较小;行业分布不合理;部分业务交叉重叠,内耗严重;治理结构不完善等问题。这些问题在中央企业战略重组过程中会产生诸多的不确定性,比如:在重组中是强调规模第一还是竞争力优先;是重整合还是重并购;是增强主业还是拓展业务。这些不确定性都会对中央企业战略重组产生影响,甚至会最终决定重组是否能顺利展开,能否成功。因此,本文拟从不确定性视角分析中央企业战略重组问题。二、社会经济组织市场经济活动中充满了不确定性,而组织存在的目的就是治理不确定性。威廉姆森(1985)认为,“社会经济组织中的核心问题,其实就是如何面对、如何解决不确定性问题”。中央企业作为我国国民经济的支柱力量,面对国际竞争环境,在战略重组过程中存在着大量不确定性问题。1.中央企业重组交易成本不确定性在新制度经济学中,企业之所以存在也是因为在市场与企业之间,企业能够降低交易成本。科斯在其《企业的性质》一书中认为,企业的性质就是为了节省交易费用而替代市场,从而在企业与市场之间建起一座桥梁。科斯认为,“创建公司成为有利可图的主要原因似乎在于:存在着利用价格机制的成本。”这一成本可以归纳为:(a)发现价格的成本;(b)谈判和签订合同的成本。威廉姆森认为,交易成本的存在取决于三个因素:受限制的理性思考、机会主义以及资产特殊性。央企重组的初衷也是节约交易费用,优化资源配置。而现实中,中央企业重组却存在着交易成本的不确定性。按照科斯和威廉姆森关于交易成本的观点,中央企业重组交易成本不确定性主要表现在以下几方面:(1)重组谈判签约成本不确定。中央企业都是大型国有企业,大多是跨区域跨行业,因而重组谈判涉及面广,企业主体的谈判,中央政府与地方政府以及地方政府之间的协调都充满了不确定性。(2)央企重组中会存在大量机会主义,导致交易成本不确定。我国国有企业的产生和发展有其特殊的政治经济背景,我国中央企业往往是政府主观组建的,甚至存在“拉郎配”现象,因而资源配置不合理问题突出,至今没有有效解决。正是这种出资人与管理人相分离的现象,导致央企重组中会大量充斥机会主义。相关利益主体,在重组中都会从自利角度考虑,采取投机策略,最终导致不确定性发生。(3)央企资产专用性导致交易成本不确定。梅纳德(1999)将不确定性与资产专用性、频率联系起来,他认为专用性更高的资产会增加不确定性,这是因为观察变得困难。中央企业的资产专用性高,并存在大量沉淀成本,因而退出壁垒高。因此,高资产专用性使央企在重组过程中增加了交易成本的不确定性。2.央企重组的主要依据在央企重组中,尤其要重视规模经济问题,企业规模并非越大,市场力量就越大、竞争力越强。这主要是由于规模经济是有限度的。当产出超出一定规模时,会出现平均成本上升的现象。即使在平均成本下降的产出区间,由于市场规模和需求弹性的限制,也并不是企业的规模越大市场力量就越强。在规模和价格之间存在一个平衡点,在该点上企业的市场力量最大化。因此,如何把握企业规模问题,如何寻找企业与市场的平衡点,减少规模经济的不确定性问题是央企重组要解决的重要问题。中央企业重组过程中的规模经济不确定性主要由以下几个因素构成:(1)重组后管理文化能否融合增加了不确定性。央企重组会造成巨型企业,而在重组前各自企业经营多年,拥有自己的管理队伍,管理思想和企业文化,而这些在重组后能否有效整合并相互融合,将存在很大的不确定性,也会给重组带来风险。在20世纪60年代,美国企业合并浪潮形成一批大型企业,但最终因为管理思想和企业文化无法融合,在70年代又出现了分化的浪潮。(2)重组导致管理成本不确定性增加。重组后企业规模增大,但相应的管理层级也增加,各种决策的执行和监督成本都随之增加。并且伴随着子公司的机会主义、“搭便车”行为出现,客观上反而增加了管理成本的不确定性。(3)重组对于央企绩效影响不确定。在纵向一体化中,央企重组减少了下游供货方,缺少供货竞争,从而形成双边垄断格局,在未来的企业生产中可能会产生“敲竹杠”行为,反而增加生产成本;而在横向一体化中,由于重组减少了替代品和互补品,减少了市场竞争,可能导致央企创新动力不足,效率降低,并使整体社会福利下降。3.我国是否有资产资本支持企业进行重组“十二五”规划中明确提出:坚持走中国特色新型工业化道路,适应市场需求变化,根据科技进步新趋势,发挥我国产业在全球经济中的比较优势,发展结构优化、技术先进、清洁安全、附加值高、吸纳就业能力强的现代产业体系。我国国有企业资源配置不合理问题突出,至今没有得到有效解决。所以,中央企业需要通过一系列重组,包括既有中央企业之间的重组,多家企业共同参与的行业性重组,也有为完善产业链的企业重组,促进国有资本进一步向重要行业和关键领域集中。央企在重组中产业结构的不确定性主要体现在:(1)国际竞争合作,导致我国产业结构不确定性增加。面对越来越国际化的竞争环境,即使不出国门也会面临外企和跨国公司的竞争,外国企业实行全球化经营,对我国的产业结构难免产生冲击。另外,央企要实现“走出去”战略,参与国际竞争,通过重组(包括海外并购)形成大企业集团,这一过程都会受到国际产业结构的变化影响,而这也反过来影响到央企重组的对象和路径选择,增加了诸多不确定性。(2)国内产业转移和升级,带来地区间产业结构变迁,不确定性增加。当前,我国东部地区制造产业向中西部转移,东部地区实施产业升级,发展高新技术产业,造成国内产业布局调整。另外,国家“十二五”大力发展战略性新兴产业,国有企业也在逐步从衰退产业退出,这些都会造成地区间产业结构变迁,增加了央企重组的不确定性。4.人力资本产出不确定一般而言,人力资本是指以各种形式投资于人所形成的能够为投资者带来额外收益的各种能力,包括依附于人身上的知识、技能、信息、健康、道德、信誉和社会关系等。在新古典经济学视域中,把企业视为一种委托代理模型,人力资本与实物资本一样都会影响委托人和代理人之间的谈判。在央企重组中人力资本的不确定性主要表现在以下几个方面:(1)央企重组中人力资本投入不确定。这种不确定主观表现为“不作为”、“偷懒”、“消极怠工”,根源在于人力资本行为的难以观察。央企重组必然会涉及资产重新配置,当然也包括人力资本的配置,而无论在重组中,还是重组后,人力资本的行为都是难以测量的。正如周其仁(1996)所指出的:“一块被没收的土地,可以立即转移到新主人手里而保持同样的面积和土壤肥力;但是一个被‘没收’的人,即便交到奴隶主手里,他还可能不听使唤、又懒又笨,甚至宁死不从。”(2)央企重组中人力资本产出不确定。在委托代理模型中,委托人通过一系列的激励措施,刺激代理人努力工作。而当企业面临重组,治理机构都会发生或大或小的变化,原先的激励合约也会发生变化,进而对代理人的行为会发生影响。另外,重组造成的生产团队和管理团队的变化削弱了其生产力,这些都造成人力资本产出的不确定。如果说人力资本有何特殊的地方,那就是青木昌彦(1984)所说的团队的专用性。也就是说,一旦一些代理人在一起组成一个团队工作,经过一段时期的磨合,就会产生一种特殊的生产力,如果对其中一些成员做出更换,那么这种生产力就会受到破坏。(3)央企重组人力资本退出不确定。第一,央企的人力资本都是在“干中学”逐步成长,存在大量资产专用性,而重组会造成人力资本退出的不确定。对于人力资产来说,专用性就是雇员在某企业工作的过程中,通过学习和经验积累形成了一些特殊知识,这些特殊知识仅仅适用于该企业的特定环境,一旦拥有这些人力资本的雇员被解雇,其拥有的特定知识就会贬值,这对企业和雇员双方都是损失。因而,如何有效安置员工,将会对央企重组效率有重要影响。第二,市场中如果有竞争对手,央企重组会造成人力资本退出原有企业,产生“敲竹杠”现象,造成知识外溢,而这是重组企业所不愿看到的。第三,央企高管的调动产生不确定性。我国的央企主要领导即企业的负责人,履行代理人职责,又是有一定级别的官员,这种双重身份在央企重组中往往产生不确定性。重组央企高管会互相调动,另外,央企高管还有部分转任国家机关或地方担任领导职务,导致高管出现逐利思想,不愿长远战略考虑企业发展,短期行为较多,出现“搭便车”行为,这些人力资本退出都会增强央企重组的不确定性,甚至增加重组风险。三、有利于为企业重组创造良好的外部条件,推进央企重组中央企业在重组过程中会遇到诸多不确定性因素,但这些不确定性通过采取一定规制措施是可以控制的,从而为央企重组创造良好的内外部条件,推进央企重组。1.公开承诺,明确定位对于央企重组来说,建立信任关系对于重组方和被重组方都是重要的,而公开承诺是建立信任关系的重要措施。第一,对于政府来说,央企重组首先要明确战略定位,明确了目标定位后,政府管理部门应该公开承诺重组行动计划,给市场释放明确的信号,避免各种市场猜测和机会主义行为,从而降低不确定性;第二,对于重组企业来说,也要对市场有所承诺,明确企业定位和重组方向,明确重组意向和方案,从而可以通过市场机制发挥作用,搜寻到重组的目标企业;第三,对于被重组企业来说,可以通过了解重组央企的承诺,根据成本收益原则选择自己的最优方案并承诺行动,通过市场化行为重组方和被重组方之间可以建立信任关系,有利于重组的顺利开展,有利于控制不确定性。2.完全真实公布重组过程中企业的信息,节约决策费用央企在重组中要始终保持信息透明,只有这样,重组双方才能真实了解对方意愿,节约谈判成本,提高效率,并且有利于降低不确定性,最终达成重组合约。在信息不对称的情形中(谈判各方具有私人信息),无效率的结果就会出现(Kreps,1990)。因而,从政府(国资委)角度来说,要完全真实公布重组过程中的有关信息,向相关企业提供国内外市场信息和政府信息,帮助央企掌握国际国内市场竞争的发展和动向,节约企业的信息搜寻费用,通过市场激发央企自身重组意愿,节约决策费用。从重组双方企业角度来说,要真实完全公布自身的企业信息,包括经营状况、财务状况、资产状况和员工状况等,有利于对方进行决策,从而降低重组过程中的交易成本,提高重组的绩效。3.强调发挥企业董事会作用央企改革重组要把健全治理结构放在重要位置。一个规范而有效的治理结构,不仅可以提高企业生产力,而且可以在企业并购重组等重大事项中发挥积极作用,有利于降低风险和不确定性。当前,中央企业应大力推广公司制企业董事会制度,建立董事会领导下的总经理负责制。国资委要赋予中央企业董事会权力,完善董事会运作机制,董事会负责企业重大事项的决策,而管理层负责具体企业经营和执行董事会决策。积极推进董事会选聘考核经理人员的试点工作,从优秀的民营企业和外资企业中选聘中央企业的经营管理者,把优秀的人才吸引进来,建设良好的人才梯队。4.产业结构调整和升级以集中产业和产业链为主“十二五”规划纲要中指出:推进国有经济战略性调整,健全国有资本有进有退、合理流动机制,促进国有资本向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中。中央企业重组目标之一是要逐步使央企向关键领域、关键行业集中,使国有资本集中到涉及国家安全的行业,自然垄断行业,提供重要公共产品和服务的行业,以及高新技术产业和战略新兴产业,逐步从一般竞争性行业退出。另外,在产业结构调整和升级中,中央企业重组中要紧紧围绕产业价值链开展,围绕企业主业推进重组。本着“有所为,有所不为”的原则,中央企业要逐步从衰退产业退出,淘汰落后产能,把资源向产业价值链的高端集中,围绕控制价值链高端领域来推进重组。从而更好地发挥中央企业的优势,增强国有经济的控制力和影响力。5.注重企业文化的融合,通过整合企业内部资源国内外的企业管理经验表明,先进的企业文化对内具有凝聚人心、激发潜能、营造员工忠诚度、提高企业凝聚力和亲和力的作用,可以减少内耗、消除分歧、统一思想、加强沟通,并将企业的目标内化为个人行动的目标,将企业的利益内在化为员工的个人利益,形成一股强大的合力,最终实现企业的竞争力,对外具有宣传、导向、提升企业无形资产价值等功能。中央企业重组中尤其要注意企业文化的融合,企业文化在整合企业内部资源方面具有不可替代的作用。建立统一而良好的企业文化,有利于央企员工统一思想,共同追求组织目标,从而使组织中的个体融合成为具有共同目标和共同行为的群体,有效地防范和减少企业管理中的摩擦和内耗,并可以减少央企重组后内部与外部的交易费用,减少机会主义行为,有利于降低不确定性。6.合理配置人力资本当前,我们应该抓紧推进以经济增加值考核中央企业,并以经济增加值为核心建立中央企业员工业绩考核体系。在央企重组过程中,要坚持“以人为本”,不仅要合理配置物质资产,更要合理配置人力资本。以重组为契机,加大人力资本投入,加大员工再培训,帮助员工适应新岗位,稳定员工情绪,建立有效的激励机制,激发人力资本的工作投入;同时,建立合理的人力资本流动机制,充分发挥每一个员工专长,合理配置人力资本,从而稳定团队。另外,保持管理层相对稳定,打破管理层的官员身份,切