华为薪酬福利制度

华为薪酬福利制度薪酬管理作为人力资源管理的有机构成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保存优秀的员工，激励他们在实现本身价值的同时实现组织的目的。下列是小编为你整顿的华为薪酬福利制度，但愿能帮到你。一、华为介绍华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、公司网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运行商、公司和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提高客户体验，为客户发明最大价值。合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至终究，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运行商中，已有45家使用华为的产品和服务。现在，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。4月22日世界500强中华为排行全球第351位与对年相比上升一位。二、华为薪酬制度制订根据原则华为的薪酬制度制订的根据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差别、员工岗位价值(对公司的影响、解决问题、责任范畴、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素)及员工本身专业知识掌握、工作能力、职业技能、职业生涯发展等因素制订的。也是本着公平、竞争、激励、经济、正当的原则制订。三、华为薪酬制度内容介绍华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利等，薪酬构造以下：1、基本工资基本工资根据员工的职位、学历拟定档次，但学历在其中的影响非常有限，特别是当员工工作1～2年后，收入基本上就与学历没有关系了。从社会上招聘的有工作经验的员工实施合同工资制，普通都比应届毕业生高20%。在岗位正式工作六个月左右开始加薪，加薪幅度的重要根据是个人体现、所在部门以及公司当时的盈利状况。研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先确保的机构，原则是向研发和市场倾斜，向一线倾斜，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务等服务性部门。2、福利(补贴、社保基金)首先是员工福利全部货币化。交通补贴、膳食补贴每月都是直接发给员工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个人门诊账户。货币福利分两大类。一是补贴：涉及交通补贴和出差补贴。由于工卡能够在公司餐厅就餐及在基地的全部服务设施(超市、剪发厅、健身场合等等)消费，因此交通补贴事实上用途广泛。交通补贴每月都直接发到员工的工卡里，不得取现。在每年年终高于一定数额或离职时能够一次取现，扣20%的个人所得税。出差补贴分国内出差补贴和海外出差补贴。根据职位、出差地的艰辛程度、危险性等原则计算，原则乘以实际出差的天数，就是能够拿到的补贴。普通在出差回来后报销时领取。另首先是公司替员工交纳的社会保险基金。按照每月基本工资15%的比例划拨，员工离职时可一次性提取，扣20%个人所得税。3、加班费加班费的原则基本上是以员工的月基本工资除以每月法定工作日乘以加班天数。4、年终奖年终奖是根据员工的奉献、体现、职务等颁发，干满一年，普通员工在1万～3万元左右。普通来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。5、内部股票分红华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第三种激励手段。员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”。员工在入职1～2年后，公司根据其职位、体现、工作业绩等分派给一定数额的内部股票，员工普通用自己的年度奖金购置内部股票。在华为集团高速发展时期，内部股票分红高达70%，但是这种红利普通都又转化成了新的股权，因此，在离职前，员工实际可支配的现金并不多。“华为”的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职时，集团根据一定的比率回购，员工一次性兑现。随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和构造发生了很大的变化。创业早期，华为集团员工收入的重要来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以准时发放;创业中期，老员工的收入来源重要是分红;后来，员工收入来源重要是绩效工资。6注：13C应届本科生13C-15B助理工程师15A--16A普通工程师B17C-17A普通工程师A18B-19B高级工程师B19B-20A高工A或技术专家(华为技术专家的技术等级和待遇等同于三级部门主管，若高级专家最高可达成一级部门正职的技术等级21A-22B)19B/A三级部门主管20A二级部门主管21B/A--22B一级部门主管22A最高等级。四、华为薪酬制度评析1、华为的薪酬战略是基于发展阶段的薪酬模式选择公司在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出巨大的差别，公司需要采用不同的薪酬模式与之相匹配，选择适合本身发展的方案。华为在创立早期，多个资源处在“不支持”状态，公司对雇员多采用股权激励的方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主，以减少奖金激励给公司带来的现金流压力。而在公司快速发展和成长的时期，华为采用“压强原则”，提供有竞争性的薪酬，吸引“垄断”人才。该薪酬模式适应公司发展的需要，对员工的激励与约束效果不尽相似。2、华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择公司在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感。而公司在薪酬水平的定位(外部竞争性)上普通选择与公司的发展战略类型相匹配。在华为的创业早期，由于受到资源的硬性约束，公司只能通过整合和运用组织所拥有的资源来强化组织优势即实施内部成长战略。即使在货币薪酬上华为此时落后于市场平均水平，但是华为通过与员工共担风险，体验着创业和开发新市场的激情，分享着公司将来的成功。这些非货币性的激励构成了华为早期薪酬战略的重要内容。在进人高速发展阶段之后，华为始终采用“有竞争性的薪酬”来吸引公司所需要的多个人才，采用市场领先型薪酬方略。薪酬体系中的各个部分基本上都处在行业领先水平，高薪酬作为第一推动力牵引公司成长。3、华为的薪酬模式与公司发展阶段相匹配公司在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出不同的特点，含有很大的差别，因此公司需要采用不同的薪酬模式与之相匹配。而华为在早期时的公司薪酬的激励效用重要是靠支付员工非资本性支出设计能够最大程度的为公司的经营节省现金支出。在公司快速发展和成长的时期，华为提供有竞争性的薪酬，吸引人才，从而使得公司在竞争中能够提供高于同行业的薪酬，为公司大量聚集人才提供了确保。始终到现在，华为公司的薪酬水平也是高于同行业的。华为公司在上六个月整体上调了工资水平，并且在下六个月还会有调节工资的方法。华为年报显示，去年公司在雇员费用这块的支出是306亿元，以华为11万员工计算，其员工平均年薪近28万元。即使公司中并不是全部人都能够达成28万年薪的原则，但是华为的薪酬高于同业这还是为公司的竞争提供更多的支持。4、华为的薪酬战略体现效率优先，兼顾公平华为果断推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为竞争工具。1996年，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾间，从此建立了华为任职资格评价体系，并在此基础上进行了合理的薪酬设计，从而解决了内部公平性问题。华为的战略观点是在薪酬体系构建匕要实现内部公平性和外部竞争性的辨证统一。五、完善华为薪酬制度方法建议薪酬构造待改善。华为已经进入公司的成熟发展期，公司成长速度减缓。因此，华为在薪酬管理方面更多的关注绩效奖金及可变薪酬在薪酬构造中的构成，适宜减少薪酬成本的压力。华为重要重视外在的货币激励，对培训机会、工作满意度、工作环境改善等等的内在激励局限性。对此，华为应尽量减少员工流失，加强人力资源风险防备意识，对于各类风险都有理性的预测和解决方案。更多的重视薪酬的长久激励及增加福利。薪酬制度是随着组织内部条件和外部环境的变化而发展的。以工作为导向重视组织短期利益和内部资源开发运用、将薪酬视为成本中心的传统薪酬方案越来越无法适应组织的发展需要。组织只有实施与公司战略亲密想关的战略薪酬，才干获得人才竞争优势，为公司源源不停提供含有竞争性、高绩效的人力资源，为公司远景、使命、目的的实现提供强大的确保!同时每个公司都有自己的特色，切记在模仿中迷失了自己。公司在进行战略薪酬设计时应根据本身发展的内部环境因素如公司发展战略、经营战略、公司发展阶段、公司文化设计与之匹配的薪酬模式。不选最优，只选最佳，只有这样，才干让华为的薪酬制度处在有利的竞争地位，进而发明出巨大的价值，使本身处在有利的竟争地位!薪酬管理作为人力资源管理的有机构成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保存优秀的员工，激励他们在实现本身价值的同时实现组织的目的。研究者们发现，薪酬与工作满意度、组织忠诚度、激发工作动机方面、增强公司凝聚力方面有着极大的正有关。如何发挥薪酬在公司激励机制中的重要作用，设计合理的适合公司发展的薪酬体系越来越得到公司高层管理者的重视!华为公司从一种注册资金仅有2万元的小公司发展到现在销售额220亿元、利润30亿元的电子百强公司，的快速成长得到了世界各国的必定，就连世界级公司思科也不得不将其视为竞争对手。思科公司CEO钱伯斯曾说道，“在此后几年里，思科将只有一种竞争对手，就是华为。”华为的成功也引来了公司家、学者从不同的角度、切人点，采用不同的研究办法对华为作为案例研究和探索。一、华为公司的薪酬战略及特点华为技术有限公司，1988年由几名技术组员集资2万元创立于中国深圳，现在是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户发明长久的价值和潜在的增加。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。现在，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运行商，服务全球超出10亿顾客。(一)华为薪酬战略的发展阶段根据华为为适应公司发展战略而进行的招聘思路的转变，(参见《华为的人力资源管理》)，笔者认为华为的薪酬战略经历了三个阶段:1、1988年到1996年:公司处在初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用此时公司的薪酬水平和福利水平都低于市场平均水平，但创业的冲动和对成功的憧憬却吸引了一批优秀的人才。此时公司薪酬的激励效用重要是靠支付员工非经济性薪酬奉献，只要干出绩效，毕业两年的学生能够管理一种五六十人的部门，最年轻的高级工程师19岁，提高最快的高级工程师是在工作后的第7天。与此同时公司对雇员采用的是股权激励的方式，以减少奖金激励给公司带来的现金流压力。大概在1990年前后，华为就已经在公司内部建立全体职工内部持股制度。在以前员工年终奖金的发放不是现金而是股权。2、1997年到:公司处在高速发展阶段，实力相对雄厚，实灵必贞先薪酬战略此时华为重要是采用“压力+补贴+加班费+奖金，而每个薪酬要素又有自己的特色。华为的基本工资实为薪酬内容强原则”，提供“有竞争性的薪酬”。华为的薪酬构造大致为:员工薪酬=基本工资+股票+福利。体系中的基本薪酬，普通是涉及基础薪酬、岗位薪酬、学历薪酬、职务薪酬、技能薪酬等。如“应届生:华为本科起薪4000，硕士5000;社会招聘进人公司3个月左右有一次加薪，200到3000不等”。这个水平比深圳普通公司高出15-20%左右。高工资作为第一推动力发挥巨大作用。华为的全员持股随着公司的发展在方式上逐步发生了转变。华为从最初的人人配股的固定股票分红逐步转变为今天的“虚拟受限股”，从“普惠”走向“重点激励”。全员持股无疑是长久激励的有效方式，它激励华为人以狼的精神不懈奋斗。华为人职满一年后，拥有内部职工股。股票以1元向公司购置，不得转让，离职时必须卖给公司。华为的体贴福利待遇是让许多研究者津津乐道的一环。华为的人力资源管理将其视为动态分派机制的体现。华为的福利不以身份和资力，而是以奉献大小作为利益分派。这种体系有效克服了一切惰性。同时华为除了设计某些普通福利发放形式如培训、分红、职工社区外，有自己的特色。例如员工福利采用货币化，即打到职工的工卡里，这笔钱能够用于购置车票、在公司食堂就餐、在公司小卖部购物等，同时还拥有基本工资15%的退休基金。华为将奖金发放视为一种艺术。在华为的薪酬体系里，奖金的数量占到全部酬劳的25%。与此同时多个补贴、加班费都体现了“人本管理”的思想。3,底至今:公司处在成熟发展期，公司需要配备国际化人才，薪酬战略更加丰富化华为海外销售初次超出国内，国际化发展路线逐步明朗，3G产品签单成功，海外业务发展迅猛，公司需要配备国际化人才。招聘的目的重要锁定在财务总监、国际税务经理、高级项目财务经理等。此时公司需要对内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，体现效率和价值原则。根据《华为基本法》第四章基本人力资源政策，华为在工资分派上实施基于能力的职能工资制:奖金的分派与部门和个人的绩效改善挂钩;安全退休金等福利的分派，根据工作态度的考核成果;医疗保险按奉献大小，对高级管理和资深专业人员与普通员工实施差别化待遇。公司薪酬战略与经营战略相匹配，效率优先，兼顾公平。(二)华为薪酬战略的模式分析1、华为的薪酬战略是基于发展阶段的薪酬模式选择公司在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出巨大的差别，公司需要采用不同的薪酬模式与之相匹配，选择适合本身发展的方案。华为在创立早期，多个资源处在“不支持”状态，公司对雇员多采用股权激励的方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主，以减少奖金激励给公司带来的现金流压力。而在公司快速发展和成长的时期，华为采用“压强原则”，提供有竞争性的薪酬，吸引“垄断”人才。该薪酬模式适应公司发展的需要，对员工的激励与约束效果不尽相似。2、华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择公司在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感。而公司在薪酬水平的定位(外部竞争**上普通选择与公司的发展战略类型相匹配。在华为的创业早期，由于受到资源的硬性约束，公司只能通过整合和运用组织所拥有的资源来强化组织优势即实施内部成长战略。即使在货币薪酬上华为此时落后于市场平均水平，