公司绩效考核制度

公司绩效考核制度公司绩效考核制度（一）

一、绩效考核的目的：

绩效考核的目的是使上级能够对部下含有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析，做出对的的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织组员，调动员工工作主动性、提高工作绩效，亦是对员工职务的调节、薪酬福利、培训及奖金核定的重要根据，明确员工的导向，保障组织有效运行，予以员工与其奉献对应的激励。

二、考核范畴：实业有限公司全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参加季度、年终考核）。

三、考核原则：

3、1以客观事实为根据，以考核制度规定的内容、程序与办法为准绳；

3、2考核力求公平、公开、公正的原则来进行。

四、考核公式及其换算比例：

4、1绩效考核计算公式=KPI绩效（50%）+360度考核（30%）+个人行为鉴定20%

4、2绩效换算比例：KPI绩效总计100分占50%;360度考核总计100分占30%;个人行为鉴定总计100分占20%。

五、绩效考核有关名词解释：

5、1绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为根据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。

5、2KPI（Keyperformanceindex）：即核心业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的核心参数进行设立、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目的式量化管理指标。

5、3360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考核信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的办法，考核不仅有上级主管，还涉及其它与被考核亲密接触的人员。

5、4个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司有关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处分分数或者有建议性建议、突出性体现而被奖励行为的成果。

六、绩效考核指标及细则

KPI绩效根据部门工作性质和内容制订，每个被考核人有10项考核内容，总分为100分，根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50%。

6、1主管级下列人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。

6、2个人行为鉴定考核

6、4、1个人行为鉴定考核总分为100分

6、4、2迟到、早退一次每次扣除2分

6、4、3旷工半天每次扣除5分依次类推。

6、4、4忘记打卡每月3次以上（含）每次扣除0、5分

6、4、5每月请事假1天以上（不含）每天扣除1分依次类推。

6、4、6警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分

6、4、7嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分

6、4、8提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者，根据实际状况予以奖励

6、4、9无端不参加公司举办的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。

七、考核时间：

7、1月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。

7、2年度考核：在第二年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。

八、考核等级/比例：

8、1个人绩效津贴比例：

8、1、1普通员工：占个人总工资构造的5%;

8、1、2普通职工：占个人总工资构造的10%;

8、1、3主管：占个人总工次构造的15%;

8、1、4经理：占个人总工资构造的20%;

8、1、5副总经理：占个人总工资构造的30%;

8、1、6或者结合个人职等进行绩效津贴比例划分。

8、2个人绩效津贴给付比例：

优等：当月绩效基本津贴×120%;

乙等：当月绩效基本津贴×90%;

丙等：当月绩效基本津贴×80%;

丁等：当月绩效基本津贴×70%。

8、3个人绩效考核等级原则：

九、年度考核规定及薪资提高原则：

9、1年度考核是调节员工下年度工资水平，颁发年终奖金的根据

9、2进入公司不满3个月者不参加年终考核。

在公司服务满1年按考核成绩予以年度调薪（针对职工类），具体参考原则以下：

优等：基本工资×12%

甲等：基本工资×6%

乙等：基本工资×3%

丙等：不调节

丁等：辞退

9、2生产直接人员，根据国家有关法律法规已经公司的经营状况和规定调节。

十、考核纪律：

10、1上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发现将予以降职、扣除当月绩效奖或扣分解决。

10、2各部门负责人要认真组织，谨慎打分，凡在考核中消极应付，将予以扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。

10、3考核工作必须在规定的时间内准时完毕。

10、4弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。

十一、考核仲裁：

11、1为确保考核的客观公正、持续改善考核办法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。

11、2考核小组负责解决下列事务；

A、对考核人的监督约束

B、考核投诉的解决；

C、讨论并通过各部门设定的绩效考核指标；

D、每六个月检讨考核制度，视状况修订考核制度及指标。

11、3被考核人对考核成果持有异议时，可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁，逾期不予受理。

11、4考核小组接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈的第5天组织考核仲裁，仲裁成果为终审。

十二、绩效面谈

12、1绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈，办公室职工的上司安排单独绩效面谈，普通员工能够“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈统计原件交到人力资源部，部门留存复印件。

12、2绩效面谈的内容详见考核表背面的《绩效面谈表》，面谈统计的内容将作为员工下一步绩效改善的目的，培训安排的参考。

十三、本方法执行早期每六个月检视讨论一次，后来视实际执行需要修订，考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后同意执行。

十四、本方法的解释权由人力资源部负责

十五、本方法自公布之日起执行。

公司绩效考核制度（二）

第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定时的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的根据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改善工作，以确保公司营运与发展的规定。

第二条、绩效考核原则。

1、考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的优点、短处，以扬长避短，有所改善、提高；

2、考绩应以规定的考核项目及其事实为根据；

3、考绩应以确认的事实或者可靠的材料为根据；

4、考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。

第三条、合用范畴。

本规则除下列人员外合用于公司全员。

1、考核期开始进人公司的员工；

2、因私、因病、因伤而持续缺勤三十日以上者；

3、因公伤而持续缺勤七十五日以上者；

4、即使在考核期任职，但考核算施日已经退职者。

第四条、我司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。

（一）考核依我司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或辞退，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超出3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。

（二）平时考核

1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。

2、员工假勤奖惩应统计详载于请假统计簿内，以提供考核的参考。

（三）年终考核

1、员工于每年12月底举办总考核1次。

2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核统计及人事统计的假勤统计，填具考核表送复审。

第五条、考核年度为自1月1日至12月31日止。

第六条、考核原则

（一）人事考核的种类。

人事考核能够分为两种：

1、能力考核，就是参考职能原则，以员工在一定时间当职务的能力，进行评定。

2、业绩考核，就是参考职务原则，对员工在一定时间务工作完毕的状况，进行评定。

（二）人事考核必须把握的能力。

人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，涉及潜在能力和显在能力。潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力；显在能力是指职工工作中发挥出来的，并体现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知识技能、体力以及经验性能力来把握；显在能力，则可能通过工作业绩（质和量），以及对工作的态度来把握。具体涉及：

知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业绩和质量、态度

第七条、考核者的职责。

1、第一次考核者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评分和评语，以及对评定有显着影响的事项，必须予以注明。

2、第二次考核者，必须在职务、级别上高于第一次考核者。有关需要特别强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。

特别在碰到与第一次评定有显着差别的状况下，需要倾听一下第一次考核者的意见，有必要的话，互相商讨，对评定作出调节。

在不能做出调节的状况下。最少应当把第二次评定的成果，告诉给第一次考核者。

3、裁定、拍板者，参考核定通过报告，作出最后评语。

4、在职务级别层次极少的部门，二次考核能够省掉。

5、为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须恪守下列原则：

（1）必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。

（2）必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的多个顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

（3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。

（4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，理解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，方便上下级之间互相理解。

第八条、考核成果的运用。

为了把考核的成果，应用于开发运用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法以下：

1、教育培训。

管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的成果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、运用员工能力工作的核心。

2、调动调配。

管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应当考虑事争考核成果，把握员工的适应工作和适应环境的能力。

3、晋升。

在根据职能资格制度进行晋升工作时，应当把能力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度规定规范化的。

4、提薪。

在一年一度的提薪之际，应当参考能力考核的评语，决定提薪的幅度。

5、奖励。

为了能使奖励的分派对应于所做的奉献，应当参考业绩考核的评语进行。

第九条、考核成果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的成果，以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明此后努力方向，自我培养和发展的要点，以及对应的期待、目的和条件等等。

第十条、考核表的保管与查阅

（一）考核表的保管。

1、保管者。

考核表由规定的保管者加以保管。

2、保管期限

考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起，保存一年。

（二）表内容的查阅。

管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，能够向考核表的保管者提出查阅规定。

第十一条、考核者的培训

（一）在获得考核者资格之后，必须通过考核者培训。

（二）培训涉及：

1、理解考核制度的构造；

2、确认考核规定；

3、理解考核内容与项目；

4、统一考核的基准。

第十二条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作。

公司绩效考核制度（三）

一、基本原则

（一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则；

（二）建立面对公司战略、全过程监控的绩效考核体系；

（三）按照权责对等的规定，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系；

（四）按照当代人力资源管理的规定，公司各级管理者要认真推行绩效管理的职责，切实承当起绩效责任和绩效管理责任；

（五）绩效考核工作与评比先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门；

（六）重视持续不停的绩效沟通和绩效改善。

二、总体规定

（一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制订的考核评价原则，客观、公正的对被考核者进行绩效评定；

（二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、协助、激励直接下属更加好的工作、更加好的成长，不停提高本身的管理能力；

（三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范畴及时检查和解决，追究有关人员的责任。

三、考核指标

（一）部门绩效考核：结合年度全方面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制订部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）、办法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目的责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上订立。

（二）员工绩效考核：涉及中层管理人员的绩效考核和普通员工的绩效考核。

1、考核指标采用“定量+定性”的方式设计，尽量量化，不能量化的尽量细化。重要考核以核心绩效指标为核心的工作业绩，由核心绩效指标和普通绩效指标构成。

2、核心绩效指标基于对公司战略目的的分解，是对战略目的的细化和具体化；普通绩效指标基于对工作职责的考核。

3、公司人力资源部牵头组织制订《公司员工绩效考核指标体系及评价原则》，并对该指标体系及评价原则实施动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员根据部门年度工作目的责任书拟定的考核内容、部门工作计划、员工所承当的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公司经理办公会议审定。

4、中层管理人员的核心绩效指标、普通绩效指标权重分别为60%、40%；普通员工的核心绩效指标、普通绩效指标权重分别为50%、50%；

四、组织实施

（一）绩效考核算行统一组织、分步实施、分级负责。

（二）公司财务管理部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。

1、制订年度内部经济指标和重点工作考核及奖励方法；

2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作；

3、对各部门经济指标完毕状况进行核定；

4、对员工绩效考核工作提供数据支持。

（三）人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是：

1、制订员工绩效考核管理制度、流程，改善、完善员工绩效考核体系；

2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导；

3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作；

4、协助部门负责人，组织实施对普通员工的绩效考核工作；

5、收集考核信息数据，汇总并统计考核成果。

（四）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核算施工作。具体是：

1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价原则；

2、根据工作安排和计划规定，组织实施本部门员工的绩效考核工作；

3、向本部门员工反馈考核成果，制订绩效改善方法。

（五）员工绩效考核工作每年度进行两次，六个月考核和年度考核分别结合六个月工作总结和年度工作总结实施开展，普通状况下，分别安排在每年6月底和12月底。

五、基本程序

（一）起草告知、实施准备

每年6月底和12月底，由人力资源部制订实施六个月考核和年度考核的文献告知，印发绩效考核评价打分、成果反馈有关表格。年度考核时，需召开全体员工动员大会。

（二）个人述职

被考核者起草并提交年度述职报告，中层管理人员在全体员工大会上集中述职，普通员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在年度考核进行。

（三）综合评价

公司全体员工以无记名的方式互相评价打分，人力资源部汇总评分成果，综合评价工作仅在年度考核进行，评价成果作为评比先进的参考。

（四）绩效评定

员工绩效评定是绩效考核的核心环节，在六个月考核和年度考核安排两次进行。六个月考核是对员工绩效考核指标完毕状况的中期检查，目的是必定成绩、指出局限性，提出下六个月工作的改善方向，六个月考核成果作为年度考核的重要参考。

1、中层管理人员：由公司总经理、分管领导根据考核指标评价原则，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%，分管领导70%。总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打分根据。

2、普通员工：由公司总经理、分管领导、部门负责人根据考核指标评价原则，对普通员工进行评价打分，评分权重为总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权委托分管领导对普通员工进行评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分根据。

3、汇总绩效评定得分

人力资源部汇总中层管理人员的绩效评定得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评定得分，计算办法为：

绩效评定得分=Σ[考核者打分（或平均分值）×考核者评分权重]

4、描述性评语

根据员工绩效评定得分，由公司分管领导对中层管理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语普通应涉及被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改善点和盼望等。

（五）考核成果审核

人力资源部将公司各部门中层管理人员、普通员工的考核成果提交公司经理办公会议审核，并形成决策。

（六）考核成果反馈、绩效面谈

1、根据绩效评价成果，按照分级负责的原则，公司分管领导向中层管理人员反馈考核成果、中层管理人员向普通员工反馈考核成果。

2、在六个月考核、年度考核成果反馈的同时，考核者与被考核者要进行正式的绩效面谈（绩效沟通），并形成绩效面谈统计。

3、考核者要真实、客观的必定被考核者的成绩和进步，指出被考核者的局限性之处，并共同研究制订绩效改善方案。

（七）考核成果存档

人力资源部将绩效考核表格、成果存档。

（八）例外状况

1、年度内变动部门的中层管理人员，由现在工作部门