企业文化的选择逻辑

企业文化的选择逻辑

一、优秀企业文化的选择企业文化是企业长期竞争力的源泉，是企业管理的重要组成部分。然而，企业文化是看不见的，很难被描述。这往往让管理者感到头痛和困惑（grau，琼斯，2008）。随着我国金融体制改革的深入，国有商业银行相继成功完成（开始）了股份制改造和公开上市的工作，为了适应股份制改造和提升自身竞争力的需要，国有商业银行大多根据国外优秀银行的企业理念架构、关键元素和共同特点，综合选出了普遍提及的文化元素，并在此基础上提炼出了自身包括核心价值观在内的企业文化体系，对银行的企业文化进行了重塑。可以说，国有商业银行的文化初始性选择是理性、合理、科学的，但是面对优秀企业文化应该达到的效果，尚有一定的差距。本文在梳理企业文化选择与企业文化管理逻辑关系的基础上，通过对国外一流商业银行文化选择的经验分析和我国国有商业银行文化选择过程中存在问题的挖掘，探讨我国国有商业银行追求卓越文化再选择的策略，以期提升其企业文化管理水平。二、企业文化的“元属性”科特和赫斯克特（2004）的研究表明，企业文化对企业长期经营业绩有着重要的作用，尽管企业文化不容易改变，但他们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。那么，企业文化管理到底“管理”什么？只有明白了文化内涵和外延，才能明白其作用机理和管理逻辑，了解其不可或缺的价值（黄河，2008），也才能在实践中加以有效地管理和促进企业经营业绩增长。不同学者从不同需要对企业文化进行了界定。如，李桂荣（2002）认为，企业文化是企业的思维方式和行为方式；王成荣和周建波（2002）认为企业文化是由企业领导者长期倡导，全体员工认同，在实践与创新中形成的整体价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风险以及传统习惯；王斌（2008）认为企业文化是企业在长期经营过程中，在总结经营成功的经验、失败的教训的基础上，由企业经营者提炼和培育起来的，由企业群体认同的、一种适合于本企业特点的管理理论和管理方法的凝结和升华；彭剑锋（2008）指出企业文化是围绕核心价值观体系所构建的具有形成组织效能的共同认知系统和习惯行为方式；魏杰（2002）则认为，企业文化是规范企业行为和解决企业问题的价值理念。企业文化是一个复杂的企业现象，试图通过一套统一的企业文化理论框架来解读和建设近乎于不可能。但是，作为一个学科概念来说，不同学者对于企业文化的概念应当有相通的定义，至少是概念构成的要素上应当是相同的，造成不同定义的原因是缺乏对企业文化构成要素———元概念的探讨。因而，探讨企业文化“元概念”是避免企业文化管理研究和实践中“不同概念和理论之间混沌不清或沟通困难”的关键，也是解决企业文化已成为“最不容易操作的一种管理科学”的重要环节。企业文化作为文化当中的亚文化，同样具有认知功能，同样遵循人类“认识、判断与行动”的文化逻辑。因此，本文按照“化繁为简，由简及繁”的认知与实践的需要，根据文化“从哪来，如何形成，到哪儿去”的逻辑，认知企业文化的“元属性”，并将不同学者所定义的文化的诸多属性纳入该“元属性”的认识框架之内。本文认为，企业文化是以企业核心价值体系所表达的、能够形成组织效能的共同认知系统和习惯性行为方式以及整体风貌与形象。由于企业文化管理的结构要素及其组合方式是围绕着企业文化概念的结构要素及其特定组合方式来搭建的。因此，企业文化管理就是围绕形成组织效能的核心价值观体系的构建，围绕达成团队心理契约的共同认知系统的构建，围绕核心价值观的对象化与物质化过程中的习惯性行为方式的构建所进行的一系列管理活动，遵循文化选择、文化共识和文化实践的管理逻辑。其中，文化选择说明文化从哪里来；文化共识说明文化怎样形成，文化实践说明文化到哪里去。企业文化管理说到底是对选择、共识与运用企业价值观的管理，即以有效的文化选择为前提，以整体的文化共识为纽带，以持续的文化实践为落脚点，通过企业文化管理的对象化作用与物质化运动，最终使企业文化体现为物质的和精神的生产力属性。企业竞争归根结底在于其选择文化价值观的有效性，以及这些价值观在员工心目中的认可程度和实践效果。由于组织和员工行为的动力和效果均取决于文化价值理念的有效性。而文化价值理念的有效性首先取决于文化选择，所以，文化选择比竞争力更加重要，企业竞争第一性的“元极竞争力”就是有效的文化选择。有效文化选择包括三个方面的内容：一是文化的初始性选择，在完成对企业经营哲学根本性认知和对企业文化与战略系统思考的基础上形成企业的核心价值体系，从而确立起企业的领导性理念；二是文化的运用性选择，将“思想观念的运用”与“实际问题的解决”统一起来，把文化理念与问题情境实现对接，在“问题有效界定与知识恰当适用”之间通过选择解决问题，实现文化的智慧特征；三是文化的持续性选择，使企业文化有着不断丰富的创新性解释内涵，还必须随着企业不断深化认知并沿着核心理念，经常把发生在企业内外的成功案例，加以理念性的“收集与提炼”，以“种理念”的战略价值判断不断收集提炼“子理念”，使核心价值理念形成一种“滚雪球”式的粘附性运动。文化选择既有实质要件，又有形式要件。从制度经济学的角度讲，文化选择类似于建立一个潜在文化规则，而有效制度本质特征取决于制度内容的普适性和制度形式的节省知识特性（柯武钢、史漫飞，2000）。由此推演，文化选择的实质性要件就是按照个人、顾客、企业三者之间的普适性价值取向，选择本企业的文化理念；而文化选择的形式要件取决于“简单、确切、抽象”，能够减少文化消费者理解与执行的知识成本，以促进文化共识的可接受性。通过两方面努力，为文化共识与文化实践奠定内在动力的基础。单纯的研究企业文化功能，而没有认识到企业文化的认知功能，就无法认识到“文化选择”是企业文化管理的重要步骤。实践中，企业家也只能以个人对企业文化的理解，或真伪难辨的向外模仿来建设企业文化，使得许多企业的文化理念“时尚化、同质化、口号化、无个性”。三、国外商业银行的经营理念包括花旗银行、汇丰银行、三菱东京日联银行等在内的国际一流银行之所以能够成为当今国际银行业中举足轻重的巨头，创出长盛不衰的奇迹，除了始终奉行开拓创新的发展战略外，还和他们卓越的银行文化所产生的“文化生产力”分不开（吕善利、孙健，2008）。这些银行都十分重视文化的初始性选择，以及文化在管理过程中的运用性选择和持续性选择。汇丰（加拿大）银行的企业文化使命是致力于成为加拿大特定细分市场中国际金融服务机构的领袖，通过积极主动、高素质的员工组成的团队，向客户提供优质的销售、服务及产品，努力成为客户认可的富有远见、反应快速、竞争力强、安全的金融服务机构，使客户在汇丰经历独一无二的差异化服务体验。通过价值管理，汇丰（加拿大）力求为客户、员工、社区以及股东开创一片与众不同的天地，其价值观是服务、诚信、团队合作、创新、可持续发展。巴黎银行的企业文化价值观是做银行业的标杆；目标是以客户为重中之重，追求利润空间；愿景是成为全球性的企业，具有卓越的领先地位；承诺是通过创新为股东创造价值，客户满意与以人为本对待员工；经营理念是创新、快速应变、卓越；其企业精神关键词是制度、授权、高效。三和银行企业愿景是证明拥有最卓越的金融和管理实践经验，体现最高标准的服务质量，成为同行业模仿、赶超的对象，让每一位员工因自己是三和银行的一员而自豪，树立公众对三和银行的信任感，并愿意成为三和银行的客户。其经营理念包括优质和独特的理念与行为准则。表1列举了花旗、汇丰、东京三菱日联银行各自的企业文化选择，以及文化选择具有的共同特征。彼得斯等（彼得斯、沃特曼，2007；柯林斯、波拉斯；2002等）对美国运通、波音、花旗、通用、惠普、IBM、3M、索尼、沃尔玛多家世界知名企业和杰出公司进行了研究和分析，表2总结了这些公司所具有的特征和属性。纵观花旗银行、汇丰银行、三菱东京日联银行、巴黎银行等在内的国际一流银行的企业文化选择，尽管各家银行的企业文化各具特色（主要体现在文化选择形式要件上），但是都具有以下几个方面的共同点（主要体现在文化选择的实质要件上）：一是以人为本，这包括尊重和信任员工，通过培训和轮岗方式提升员工的能力和素质，强调员工的认同感、主动性和敬业精神，给员工以充分表现和发展的机会；二是以客户为中心作为银行的长期策略，强调客户是银行一切工作的根本，努力与客户建立起相互信任、相互依靠、共同繁荣的共赢关系；三是注重创新，重视实践，对不同观念和新生事物保持开放态度，在金融产品、金融服务、金融运作及金融管理等方面进行创新，不断寻求新的发展空间；四是追求卓越，不是简单地模仿其他银行的做法，而是努力成为行业的领导者、其他银行的标杆和赶超的对象；五是系统思考，强调企业不同利益相关者之间相互影响和利益的平衡性，花旗提出“只有把员工看成上帝，员工才会把顾客视为上帝”，汇丰倡导兼顾各方利益的价值观，真诚推动各方利益互动，同时在短期利益和长期利益出现冲突时，更强调长期关系和长期利益的重要性；六是制定将银行经营理念转变为经营行为的业务准则，最终将“虚”的银行文化转变为“实”的日常经营行为，并在经营过程中，根据公司战略的调整适时调整企业文化的内涵，构建部门新内涵，即注重企业文化的应用性选择和企业文化的持续性选择。可以看出，国际一流银行的文化选择在某种程度上与彼得斯等人研究的结论在很大程度上具有内在的一致性。四、文化初始性选择企业文化虽然不是商业银行直接的、显性的核心竞争力，却是塑造核心竞争力的核心要素，任何一家银行要想在激烈竞争中保持优势，都必须培育科学的企业文化（王延增、曹雅伟，2008）。国有商业银行股份制改造过程中，大多根据国外优秀银行企业文化理念架构、关键元素和共同特点，综合选择出了普遍提及的文化元素，并在此基础上提炼出了国有商业银行自身的核心价值观体系。应当说，国有商业银行的文化初始性选择是理性、合理与科学的。但是，面对优秀企业文化所应达到的效果，仍然存在一定的距离，主要集中在以下两个方面。（一）文化的正确选择卓越是整体与系统的，而不是单项与片面的。企业文化是企业的宪法，企业宪法中不明确的问题，肯定会带来企业制度与制度之间的矛盾，造成实践中难以“卓越”的经营管理。增强卓越文化可操作性，就应当系统地思考进行卓越文化的阐释性再选择。如果对国有商业银行核心价值观体系中各个卓越的分项内容稍加推导，便可知道相应的文化再选择必不可少。当银行的“组织要建立信誉品质；对客户以诚相待；与客户建立紧密的、长期稳定的合作关系；各级管理者要带头做诚信的典范；反对失信于客户”的诚信文化与其卓越的经营风险理念相矛盾时，怎样权衡与取舍？实施卓越风险管理所增大的成本和影响的效率，怎样与“关注直接和间接作用于效果的投入产出”方面的卓越相协同？当银行“对社会负责，对股东负责，对银行负责，对客户负责，对员工负责”的文化无法兼顾时，该怎么办？当“强调部门间的良好沟通与协作，形成相互支持，合作共赢的局面；构建坦诚交流、主动补位、相互支援、同舟共济的内部服务链”的文化理念无法与现有管理系统和现阶段内部环境相统一时，该怎么办？当“以快制胜，以勇制胜，以智制胜；超越社会期望，打造卓尔不凡的品质”的创新理念，被过多的风险管理程序耽误时，又该怎么办？银行“不断突破习惯性思维，寻求解决问题的最佳途径”的核心价值观，能否对银行经营风险与内控风险理念加以不断完善？（二）当期损害赔偿难度海能（1990）认为，企业文化要与现有企业管理系统间的相互和谐是取得优秀文化建设效果的关键。因而，要以银行存在的问题为企业文化建设的导向（彭剑峰，2008），在消除卓越文化建设与银行管理系统之间不和谐问题的过程中，有效地体现银行追求卓越的目标。任何好的或卓越的制度，都是在管理效益和管理成本之间“恰当度”的均衡。以国有商业银行条线建设和条线管理为例，点线管理各自的卓越并没有形成整合性的竞争力量。据某国有商业银行二级分行统计，2008年前8个月，各类检查34批次，接待检查人员126人次，检查时间120天，平均每两天就被检查一次。前8个月还有上级各类视频培训178次。这种各条线各自追求卓越的管理，一方面会因员工疲于奔命而使得上级卓越管理的效用递减，另一方面会使员工发展业务、提升绩效的精力大打折扣。其次，条块思维需整合。比如：作为块块单位发展业务，新增存贷款的进账与放款时间对当期损益影响较大，一季度是业务旺季，为保证业务发展，块块的费用安排需在一年当中“先多后少”，而条条费用管理往往是“前紧后松”，该用钱时钱不够，年底经费用宽松时又突击花钱。再如，条条的内控与信用风险管理的种种要求，没有对块块单位落实责任进行“压力测试”。其一，徒有：无“目的”的形式。如统一准入的网点转型承建单位、制作工装厂家、法律诉讼律师，乃至统一招收大学生，而没有考虑地区差异带来的成本不同、签约人与办事与用人单位不一致、下级行并不能得到优质的服务等问题。其二，为走形式而走形式。卓越的信贷经营是在不断改进问题和传授经验过程中发展起来的，由于授信后评价管理只有问题稽核，没有对成功经验的评价，对问题的严格问责，及对成功案例的奖励，因而很难具有激励性，致使员工根据其所处的环境与他人的行为结果来进行学习，进而引发自身行为悄然发生不良的改变。员工开始习惯于在授信管理过程中追求表面合规，不是按“实质重于形式”的理念想方设法解决问题，而是走着“表面程序合规”的游戏，使得一些好客户因效率不高而离开。其三、标准程序之外缺乏特别管理条款。由于授信管理体制“主体众多，层级密布，程序复杂”，导致银企合作难以设定良好的预期。银企合作的关键在于双方在交易行为互动过程中，建立起对对方行为的良好预期，以及由这种预期带来的思想上和行为上的表现。但由于一个项目发起后能否通过很多关口，发起行心里没底，客户心理更没底。好的客户为了达成其经营目的，不得不在向一家银行申请授信的同时，又向多家银行申请项目贷款，等到多家银行都通过项目评审后，企业只向一家银行提款，从而导致了过高的银企交易成本。银行80%的收益来源于20%的忠诚优质的大客户。现实中，由于银行在追求卓越风险管理绩效的过程中，难以兼顾对客户的效率、服务、信誉等方面责任，致使客户忠诚度不高。这源于人们对银企关系以及长期与短期利益的根本性认知与文化选择的偏颇。在银行众多与竞争激励情况下，优质大客户与银行的交往，越来越像人际交往，并受到中国传统文化潜规则的制约。有的国有商业银行在宏观调控时对客户不分优劣，强调本息逾期90天的客户信用等级下调的规定，同时还要在规模从紧情况下用稀缺的规模资源来提高综合回报等等。在复杂的人文管理系统中，国有商业银行这种过于注重财务数据和经验数据的分析，过于强调自身短期利益的最大化，反而使得银企失去共赢合作的基础和符合双方长期利益的合作机会。从文化运用性选择角度，卓越的风险管理总是体现在面对复杂事物间的多方面联系，在两难与多难方案权衡中选择出最合理最有效的风险管理方案，而非对卓越风险管理文化的机械运用。银行卓越经营的法人伦理应当顾及银企双方长期利益与短期利益均衡，这既取决于银行一惯性基本价值假设，又取决于对该价值假设的实际有效运用。五、企业发展的时代需求系统思考既是企业文化建设初始文化选择的原则，又是卓越文化操作性再选择的原则。纵观我国改革开放30年来的经济转型过程，国有企业基本上是在垄断主义和机会主义条件下成长起来的企业，大多是在未完成对本企业系统文化与战略思考的情况下，幸运的发展到今天。面对新的形势和竞争环境，企业要跨越成功的陷阱走向持续成功，其关键在于要从机会主义导向，转向经过文化系统思考所建立起来的战略导向（彭剑峰，2008）ㄢ1.“线效率时代”的显著特征要从部门与条线的物理集中转变到逻辑集中，要从条线各自追求卓越的“点线效率”文化观，转变到整个银行的“系统效率”文化观。从效率角度讲，泰罗的科学管理是“点效率时代”，福特汽车流水线生产方式是“线效率时代”，而今天的企业则进入了“系统效率时代”。效率不再取决于一个点或一条线，而是取决于管理系统的完善、协调和良性运转。因此，要整合银行内外部价值链的系统效率，提升系统竞争能力，通过各个条线的“卓越整合”，适当减少内部控制与信用风险的管理成本。2.强化客户伦理，构建客户资本优势卓越文化的操作内涵要根据培育卓越伦理的竞争优势原则来进行文化再选择，以达到“组织要建立信誉品质”的银行卓越文化的要求。企业成功与道德形象是并驾齐驱的，坚持领先于立法的竞争性道德标准，就能创造竞争性利益。只有卓越法人伦理的行为化与效能化，才能真正构建银行的客户资本优势———要提高忠诚客户市场占比，提升市场份额的质量，真正让我们的客户产生销售推荐行为。既要深刻认知大客户本质上是企业的一种战略性客户，大客户管理的精髓在于通过与客户形成长期的战略合作伙伴关系，以赢得银企双方的长期价值；又要给每一个有价值客户制定一套个性化的系统解决方案，要跳出买卖关系来看双方关系，跳出低层次的公关手段建立长期战略合作伙伴关系，达成彼此在企业理念和终极目标上的共识，以形成长期稳定的大客户群；还要建立银企双方处理各种矛盾的一套文化与法律体系，形成一种信任与承诺关系，从而真正把大客户管理与企业战略实现以及核心竞争力培育统一起来，使之成为获得持续竞争优势的有效途径和手段。3.重新审视注重“卓越”的价值取向程序性管理的本意是防止随意化管理，杜绝权力对公平与正义的挤压。但程序性管理矫枉过正之后，一定要反思片面的程序性管理所带来的“形式文化”，及其对追求卓越文化的亵渎。以卓越的风险管理文化为例，一是要具有“以终为始”管理理念，以所要达到的目的来强化风险与内控管理的责任，按照“实质重于形式”的原则，认真负责地把握重点风险并提出有效对策，而不是追求表面程序合规，用片面的“免责文化”来踢发展的皮球；二是卓越风险管理需要在注重财务评审前提下，跳出财务评审去追求大客户授信风险管理的卓越，要用最合理的管理行为去控制信用风险，要把一维项目的财务评审，变为财务评审基础上多维项目评审，兼顾双边与多边利益关系、同业竞争态势等非财务的评审分析。文化选择是一种文化对自身发展方向和模式的选取和采纳，也就是把这种文化有效地运用到企业自身发展之中，其实质是文化的运用性选择。该选择的关键在于对文化价值本质的理解，亦即对文化价值的选择。换言之，在国有商业银行初始性文化选择之后，面对还不尽如人意的文化建设效果，为了达到真正意义上追求卓越之目的，有必要对追求卓越的文化价值再次进行与主体需要之间的关系的认知，在对原有文化理性反思批判的基础上，重新审视追求“卓越”的价值如何才最符合当前的需要。银行经营管理的卓越性，既体现在“卓越”文化价值观本身的规定性，更体现在对实际工作中不卓越问题的有效改进。要从以“部门和权力”为价值导向的风险管理模式，转变为“以责任和能力”为价值导向的风险管理模式。一是需树立授信风险管理的“责任价值性”理念。风险管理的责任在于通过积极、主动、科学、智慧的管理，为银行实现其发展战略服务，并在服务过程中体现履行风险管理的价值性。风险管理的权力基于责任而存在，责任是权力运用的归属。因此，既要研究“什么是风险”，更要深入研究“什么是可接受风险，什么是可承担风险，什么是经营大局内的辩证可博弈风险”，以完善信用风险管理的目标性科学假设，提高绩效与市场竞争力。二是树立授信风险管理的“能力支撑性”理念。授信风险管理的“责任价值性”是以“能力支撑性”为前提，能力是学识、智慧、经验为主要内容的一种有效的资格，尤其要重视综合权衡取舍的决策与谈判能力，以及识别可承担风险的发展性防险能力。能力是权力的重要内涵，权力是责任的归宿。要逐步建立起以“能力和责任”相匹配的分级授权管理机制和非问责形式的风险能力帮扶与辅导机制，尽量消除面对