3C战略三角模型解读

3C战略三角模型（3C'sStrategicTriangleModel）,3Cs模型（3C'sModel）目录[隐藏]13C战略三角模型介绍2公司战略2.1战略规划单位2.2战略规划单位的拟定3顾客战略4竞争者战略5决策检查63C战略三角模型案例分析6.1案例一:从3C战略看李宁品牌重塑[1]7参考文献[编辑]3C战略三角模型介绍3C战略三角模型（3C模型）是由日本战略研究的领军人物大前研一（KenichiOhmae）提出的，他强调成功战略有三个核心因素，在制订任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即公司本身（Corporation）。公司顾客（Customer）。竞争对手（Competition）。只有将公司、顾客与竞争者整合在同一种战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。大前研一将这三个核心因素称作为3C或战略三角。公司本身、顾客和竞争对手构成了战略的三角形，精明的战略家总是从整体纵览三种角色，力图把握它们之间的动态关系，制订最为适宜和有效的战略规划单位，从而扩展公司的相对优势。任何经营战略的构想均须考虑三个重要角色；即公司本身、顾客和竞争对手。此“战略三C”中的每一种都是活生生的实体，都有本身的爱好和目的。我们将其合称为“战略三角形”。从战略三角形的逻辑来看，战略家的任务是要在决定经营成功的核心因素上，获得相对于竞争的优势；同时还必须有把握其战略能使公司的力量和某一拟定市场的需求相配合。使市场需要与公司目的彼此协调，这对建立持续稳定的良性关系是不可少的：否则公司的长久战略可能将处在危险之中。但这种协调总是相对的，如果竞争对手能够提供一种更优的配合，公司就会持续处在不利地位。如果公司与消费者打交道的方式与其竞争者雷同，消费者就无以分辨他们各自的产品，其成果可能是一场价格战。即使短期内可能对消费者有利，但却会使公司与消费者两败俱伤。一种成功的战略必须确保公司的实力与消费者的需求之间能够形成一种压倒竞争对手的更加好的，且更强有力的协调。根据三个核心角色的观点，所谓战略，就是透过这种方式，一种公司运用自己的有关实力来更加好地满足顾客需求的同时，将极力使其本身有效地区别于竞争对手。[编辑]公司战略咨询工具安索夫矩阵案例面试分

析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的

六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析

模型波特价值链

分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池

分析工具波特竞争战略

轮盘模型波特行业竞争构造

分析模型波特的行业组织

模型变革五因素BCG三四规则矩阵产品/市场演变

矩阵差距分析方略资讯系统方略方格模型CSP模型创新动力模型定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种

革新来源二元核心模式服务金三角福克纳和鲍曼的

顾客矩阵福克纳和鲍曼的

生产者矩阵FRICT筹资分析法GE矩阵盖洛普途径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型核心成功因素

分析法岗位价值评定规划公司愿景的

办法论框架核心竞争力分析

模型华信惠悦人力

资本指数核心竞争力识别

工具环境不拟定性分析行业内的战略群体

分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团

分析IT附加价值矩阵竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型价格敏感性测试法竞争对手的成本分析竞争优势因果关系

模式竞争对手分析工具价值链分析办法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理KJ法卡片式智力激励法KT决策法扩张办法矩阵利益有关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性

矩阵麦肯锡5Cs模型内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型公司素质与活力分析QFD法公司价值关联分析

模型公司竞争力九力分析

模型公司战略五要素分析法人力资源成熟度模型人力资源经济分析RATER指数RFM模型瑞定的学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩阵3C战略三角模型SWOT分析模型四链模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三维商业定义虚拟价值链SFO模型SCP分析模型汤姆森和斯特克兰

办法V矩阵陀螺模型外部因素评价矩阵威胁分析矩阵新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析办法系统逻辑分析办法实体价值链信息价值链模型战略实施模型战略钟模型战略地位与行动

评价矩阵战略地图组织成长阶段模型战略选择矩阵专利分析法管理要素分析模型战略群模型综合战略理论纵向价值链分析重要性-迫切性模型知识链模型知识价值链模型知识供应链模型组织构造模型[编辑]公司战略旨在最大化公司的竞争优势，特别是与公司成功息息有关的功效性领域的竞争优势：选择性和程序化。公司没有必要在各个功效领域都占据领先优势，公司要能够在某一核心功效上获得决定性优势，那么，它的其它功效领域即便平庸，最后也将因此核心功效优势而获得提高。以自制或购置为例。在劳动力成本快速攀升的状况下，与否将公司的组装业务转包出去，就成了一种非常重要的战略决定。如果竞争对手不能快速将生产功效转移给承包商和供营商，那么，该公司与竞争对手的差别最后将体现在成本构造上以及应对需求波动的反映能力上，而这些差别对公司经营与市场竞争将产生至关重要的影响。提高成本效益。通过下列三种基本方式实现1、较之竞争对手，更为高效地减少成本费用。2、简朴化、优化选择(什么意思?)：受理的订单。提供的产品。执行的功效。这种“摘樱桃”（选用最佳的）的做法对公司运行影响巨大，某些经营业务、生产功效被削减之后，公司运行成本下降的速度要比营业收入增加的速度还要快。3、将公司某项业务的核心功效与其它业务共享，甚至于与其它公司共享。经验表明，诸多状况下，在一种或多个次级营销功效领域进行资源共享是有利的。[编辑]战略规划单位对于一种经营不同行业，产品又售予不同顾客群的大公司，它所需运用的战略三角形及其要制订的经营战略显然都不止一种。那么，是几个呢?应当在公司的那一级单位制订战略才故意义呢?为了制订和执行一种有效战略，经营单位必须有充足的经营自由度来面对三个核心角色中的任一种。就顾客这首先而言．它必须面对市场整体，而并非只为某一局部。战略规划单位如果划定得过小，即它在公司中的层次过低，它就会缺少纵览整个市场前景的必要权利。在这种状况下，如果竞争对手都能够预见顾客的全部需要，涉及那些因战略单位过小的限制所无法察觉到的，这就会造成公司的不利条件。例如，假使一种顾客想买一整套电子器材，而供方却只有一种专用开关，这样的供应商就要吃亏了。为了能够获得最大自由度以满足顾客的全部需要，从公司本身的角度来看，战略规划单位必须拥有每一项重要功效，涉及采购、设计、工艺、制造和销售、市场开发以及分派和服务等。这并不说战略规划单位不能与其它单位共享某一种功效资源，例如研究与发展。这一原则的真旨在于：一种好的经营单位的战略必须能有效发挥与顾客及竞争对手有关的全部功效，然而，作为一种战略规划就必须能挖掘、运用我司的全部潜力以使自己区别于竞争者。这种区别的形成，只能来自双方在功效实力上的差别，无论它是单一功效差别还是多个功效复合形成的差别。[编辑]战略规划单位的拟定战略规划单位不适宜划定得过于狭小，以至在战略三C方面缺少必要的自由度。例如，农用拖拉机的战略就没有什么用处，由于战略单位在公司中的层次过低了，第一它不能考虑农民之外的产品应用以及其它的顾客群；第二它局限性以对付制造船用、车用或工程机械设备的专业制造商，他们几乎可在任何时候用一套带有边界条件的全新产品打入农用拖拉机市场。在这种状况下，可能战略单位较好的选择是小型狄塞尔柴油机，由于这有足够广阔的前景和充足的战略自由度。出于同样的因素，如果战略规划单位划定得过宽，也无法建立切实有效的战略，例如一种医疗保健战略涉及医疗设备、医疗服务、医院、教育、自我训练甚至社会福利等等。其战略中三C的每一种角色可能都涉及几十个含有不同目的和功效，完全不相似的因素，它们所构成的有关短阵犹如一种复杂得难以理解的恶梦。这样一种战略就必须以员易解的词语体现，或者得再付出极大的努力使之达成某种深度，才干对公司的战略推动有所作用。比较合理的战略应由朗使一系列设备如血液分析仪、断层x光扫描器、智囊电子资料解决系统等与生产有关的中间单位来构成。道理很简朴：在这一层次上有着比较一致的需求的顾客和竞争者．因而，无论是技术上的还是销售上的功效差别均可能形成。我们还可找到其它某些战略经营单位拟定不当的例子。例如医院后勤供应“战略”，某公司采购部门的“战略”或农业部的一项水利工程“战略”，这些例子的问题在于它们都缺少一种或更多的战略向量。要是根本没有竞争对手，也就不用制订其它战略，只要改善对顾客的服务就行了。这些战略的另一种问题是规划单位缺少充足的战略自由度，战略活动的余地仅被限制在一两个职能部门，而这个部门对顾客的整体需要无力作出反映，更不用说对付竞争者的综合性攻击了。[编辑]顾客战略根据大前研一的观点，顾客是全部战略的基础。毫无疑问，公司的首要考虑应当是顾客的利益，而不是股东或者其它群体的利益。从久远来看，只有那些真正为顾客着想的公司对于投资者才有吸引力。顾客群体的合理划分法：按消费目的划分。即按照顾客使用公司产品的不同方式来划分顾客群。以咖啡为例。某些人饮用咖啡是为了提神醒脑，而另某些人则是为了休闲交际（如会议茶休期间边饮咖啡边做交谈）。按顾客覆盖面划分。这种划分法源于营销成本和市场面的平衡研究。此研究认为，不管营销成本与市场面两者关系如何变化，营销收益总是在递减的。因此，公司的任务就是要优化其市场面。优化的根据既能够是消费者的居住地区，也能够是公司的分销渠道。通过这一做法，公司的营销成本较之竞争对手将处在更加有利的地位。对顾客市场进行细分。在一种竞争激烈的市场上，公司的竞争对手极有可能采用与自己类似的市场手段。因此，从久远来看，公司最初制订的市场分割战略其功效将逐步呈现下降趋势。出现这样的状况后，公司就应当进一步聚焦一小部分核心客户，重新审视什么样的产品和服务才是他们真正需求的。消费者组合的变化：随着时间的推移，市场力量通过影响人口构造、销售渠道、顾客规模等等，不停变化消费者组合的分布状态，因此，市场划分也要因时制宜。这种变化意味着公司必须重新配备其公司资源。[编辑]竞争者战略除了要考察公司全部的核心功效外，战略家还必须有能力从整体上紧紧盯住自己的竞争者，涉及它在以下几个核心战略要素方面的状况：研究与开发能力，在供应、制造、销售和服务方面所拥有的资源及其它利润来源(涉及竞争者可能从事的全部经营项目)等方面，他还必须设身处地地考虑对方公司战略规划者的地位，方便探知对方制订战略的基本思想和假设。因此，战略规划单位最佳建立在这样一种层次上，在那里能够充足地注意到：①全部需要和目的相似的顾客群构成的重要市场区隔。②我司的全部重要功效，以使公司能充足运用必需的功效，在顾客心目中建立起与众不同的独特形象。③竞争者的全部核心方面，方便公司能抓住机会占据主动，使竞争对手不能毫无顾忌地使用它的实力来占公司位子。大前研一主张，公司的竞争者战略，能够通过寻找有效之法，追求在采购、设计、制造、销售及服务等功效领域的差别化来实现。具体思路以下：品牌形象差别化。索尼和本田的销售量比他们的竞争对手要高出许多，是由于他们在公关和做广告上投入得更多。并且，比起竞争对手来，他们的广告战组织得更加谨慎、细致。当产品功效、分销模式趋同的时候，品牌形象可能就是差别化的唯一源泉。然而，瑞士腕表业遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危险性。因此，必须对品牌形象进行长效的监控。利润和成本构造差别化。首先，从新产品的销售和附加服务上，追求最大可能的利润。另首先，在固定成本与变动成本的配备比率上做文章。当市场低迷的时候，固定成本较低的公司能够轻而易举地调低价格。由此，通过低价方略，公司极易扩大市场份额。这一方略对于那些固定成本较高的公司有很大的杀伤力。市场价格过低的时候，他们往往寸步难行。轻量级拳击战术。如果公司打算在传媒上大做广告，或者加大研发力度，那么公司收入将会有很大一部分消耗在这些附加的固定成本上面。中小公司跟市场巨擘在这样某些领域交战，孰胜孰负不言自明。然而，公司能够将其市场激励计划建立在一种渐进比例上，而不是一种绝对数值上。这样一种可变的激励计划，同时能够确保经销商为了获取额外回报，加大公司产品的销售力度。很显然，市场三巨头（BigThreeMarketPlayers）不可能为其经销商提供这样的额外回报，如此，他们的收益将很快遭受到中小公司的侵蚀。Hito-Kane-Mono。Hito-Kane-Mono是日本企划师们津津乐道的三个字，即人、财、物(固定资产)。他们相信，只有当此三者达成平衡，无一冗余或浪费，才干实现流线型的公司管理。例如：现金存量超出管理人员的资金需求量，就是一种浪费。相反，如果管理人员太多，而供其支配的资金局限性，同样也是一种浪费。由此产生的浪费还涉及，财务管理人员不得不把贵重的时间花在如何分派有限的资金上。在此人、财、物三种资源中，应当最后配备资金。公司首先应当根据现有的“物”（厂房车间、机器设备、技术工艺、流程业务及功效强项）对“人”（管理类型的人才资源）进行针对性的配备。一旦“人”的发明性被开发了出来，产生了远见卓识的商业构想，“物”和“财”就应当按需求配备到这些具体的商业构想和生产项目上去。[编辑]决策检查经营单位的划定总会引发争议。因此在制订战略的过程中，当有关三个核心角色的基本参数已经理清时，最佳提出下列三个问题对选定的单位的合理性进行再解释：①顾客的规定与否已按本行业充足研究拟定和理解，市场的区隔与否能使不同部分的规定得到区别看待?②经营单位与否有能力对已拟定的市场区隔中的顾客的基本需求作出功效上的反映?③竞争对手与否尚有某些不同的经营条件，使他们能含有相对优势?如果答案使人有理由怀疑经营单位在市场进行有效竞争的能力，这一单位应重新拟定．方便更满足顾客的需求和应付竞争的威协。[编辑]3C战略三角模型案例分析[编辑]案例一:从3C战略看李宁品牌重塑[1]体育用品行业竞争愈演愈烈,品牌在竞争中的作用也就越发突出。李宁公司从一种依靠体操王子李宁起家的小公司起步于21世纪90年代末遭碰到发展瓶颈：业绩增加很慢某些年份甚至出现负增加。为此从开始李宁公司开始了一系列调节战略重塑品牌的行动。于是李宁得以有了今天：中国体育用品行业的领先者。李宁公司的品牌重塑战略有何成功与局限性之处此后应注意哪些问题？基于日车战略大师大前研一提出的3c战略模型，我们对实施品牌重塑战略前的李宁公司做了全方面分析。提出了李宁公司品牌重塑战略的理性思考，并与李宁公司实际实施的品牌重塑战略进行了比较目的在于总结该公司在品牌重塑过程中的得与失以资李宁及其它实施品牌战略的公司参考。一、3C胜略三角形日本战陆丈师大前研一提出的3c战略二角形(图1)认为,成功的战略最少有三个核心园素即公司本身(corporation)公司顾客(Customer)竟争对手(competitiong)与竞争者整合在同一种战略内可持续的竞争优势才干更加好存在，因此在制订战略时公司应充足运用其相对竞争优势去更加好的满足顿客需求努力与竞争对手形成绝对的差别化。对于核心素——公司力求量大化公司的竞争势特别是与公司成功息意有关的功效性领域。对于核心因素——顾客它是全部战略的基础公司首要考虑的应当是顾客而不是股东或者其它群体的利益。如果顾客需求与公司需求不能实匹配就将危及公司的长久生存。另外还需要考虑第三个核心因素——竞争对手。如果竞争者不能更加好地匹配企与顾客两者之间的关系公司同样也会处在不利境地。总之公司的竞争优势能够通过在采购设计，制造销售疑服务等环节的差别化实现．而一种好的战略必须使公司本身公司顾客和竞争对手三者之间的互有关系匹配并动态地把握它们的演化趋势企韭才舍有机舍去赢得这场利益战争。二、李宁公司实施品牌重塑战略前的战略三要素状况李宁公司成立五年后快速建成为中国本土体育用品的第一品牌市场有率持续七年居第一位但在经历了20世纪90年代的品牌急速扩张后却遭遇了发展瓶颈。从1997年亚洲金融危机到公司始终未能突破成长上限销售收入从1996年的67亿元降到1997年的52亿元市场份额不停下降深究其因素以下。公司本身李宁公司本身存在的问题有:1.品牌定位不清晰。长久以来公司重要采用跟随国外领导品牌的跟随战略，产品定位和广告主题诉求不停变化品牌和市场缺少战略性思考。李宁品牌定位也在“运动”和“休闲”之间摇晃不定；2.品缺少文化属性。在经营品牌时李宁公司无视了品牌文化的打造没有形成独特的品牌文化；3.品牌个性不鲜明。在消费者心中李宁品牌的个性总与体操王子——车宁的形象连在一起即“亲和的、民族的、体育的、荣誉的”。而非公司奋力打造的“青春的、热情的、潮流的”品牌个性；4.产品品质有待提高。李宁公司的产品运动属性较弱，科技含量、创新和提高运动体现方面均落后于竞争对手耐克与阿迪达斯，并成为消费者不喜欢李宁产品的首要因素。但李宁公司也有本身优势重要体现在:1.品牌认知度高通过十明年的发展李宁品牌拥有较高的出名度和忠诚度在消费者心中含有认知优势。2.公司的公共关系同比凭借人的影响力和公司十年来所积累的实力李宁公司建立了非常广的公共关系资源。3.分销同络完善李宁公司拥有全国最大的丹销同结。公司顾客目的顾客错位。公司所定位的目的顾客是年纪在14～28岁之间学生为主、大中都市、爱慕运动、崇尚新潮潮流和国际化流行趋势的消费者，但实际购置的消费者却是年纪在18岁到45之间，居住在二级都市、中档收入、并非体育用品的重度消费者。新进展客运渐减少李宁品牌的忠诚消费者大多是李宁的崇拜者对于新一代年轻人。“李宁”的吸引力渐渐失而他们才应当是公司的目的消费者。顾客需求已发生巨大变化随着生活水平的改善，人们的消费能力已大幅提高对体育用品的功效性专业化个性化噩求更加强烈。竞争对手中高端市场国际品牌相继进入中国，其中耐克与阿迪达斯在体育用品行业处在绝对领导地位，其品牌影响力、产品功效性和潮流性、运动资源、产品形象、市场推广，都优于处在挑战者地位的李宁公司。但由于他们在中国仍然沿用欧美成熟市场的运作方式从而影响了其在中国的发展进程。并且耐克和阿迪达斯价格昂贵，市场重要分布在东部发达地区而在中西部欠发达地区发展缓慢。中低端市场，以安踏为首的晋江体育用品军团，打破了李宁品牌在中国体育用品民族品牌中一支独秀的格局。即使李宁仍然处在体育用品民族品牌领导者地位含有更强的品牌影响力和认知度，更高的产品质量和科技含量，但这些本土品牌凭借更低廉的价格吸引了为数不少的消费者，在三级市场已经占有很大的市场份额。总之，中高端市场的竞争对手日益强大。中低端市场的新进入者又越来越多顾客需求明显变化，以及李宁公司本身所固有的问题使该公司发展碰到前所未有的危机，调查品牌战略，实施品牌重塑工程已经迫在眉睫。三、根据3C战略三角形队李宁公司品牌重塑战略的理性思考品牌重塑又称为品牌再造指在已有品牌的基础上从品牌战略的高度对品牌进行重新调研、重新评定和重新定位通过品牌创新、最后获得品牌持久竞争力的一系列过程。品牌重塑是企适应重大环境变化，并在变化中谋求，保持和提高公司竞争力的必然选择。名品牌资产管理大师KevinKeller认为，要重塑品牌，往往需要做诸多变革，例如变化品牌要素，重新定位品牌，建立更能令人信服的差别点——即创立品牌识别，使品牌更加符合当代潮流更加符合当代顾客的心理，或者更含有当代品牌的个性。进入新市场，赢得新顾客，并配以新的营销方案来改善构成品牌联想的力度美誉度和独特性。由于目的顾客错位和竞争状况已经发生巨大变化李宁公司必须重新定位品牌和目的市场。在运动用品主力费者中15-25岁年纪段消费者占据了二分之一左右，同时也是李宁品牌非忠诚顾客和潜在顾客的重要构成者，并且他们的年平均消费水平远高出其它年纪段的消费者。但是年轻消费者对李宁品牌的偏好度相对其它品牌仍然偏低价格是他们现在选捧李宁品牌的重要因素。15-25岁的消费者喜欢新颖、充满变化和挑战的生活方式。但愿购置与众不同的产品，彰显自我。另首先，大部分消费者从事体育活动的诉求点都但愿通过体育体验成功的感觉，突出自我。并且成为众人属目的焦点。并且消费者对于运动产品的专业性的重视程度在提高。特别是年轻消费者．对产品科技的重视程度明显要高于年长的消费者。必须重视品牌文化、塑造品牌个性。全方面提高品牌形象。重要竞争对手耐克和阿迪达斯都有其独特的品牌文化。而品牌文化在品牌塑造中尤为重要。作为中国本土体育用品第一品牌在经济全球化的今天李宁品牌国际化情理之中这样既可建立李宁品牌的国际形象又可在耐克等世界出名品牌相对单薄的国际市场谋求在国际市场发展的空间。发挥渠道优势加大科技投入通过母子品牌方式将品牌向高端延伸既提高品牌附加值又在耐克和阿迪达斯相对单薄的国内高端市场分得一杯羹。相对其它本土公司，李宁公司含有科技优势，并借助全国最大渠道，在中低端市场构筑针对安踏等本土品牌的有效防御体系。四、李宁公司实际实施的品牌重塑战略李宁公司从开始启动品牌重塑。其间到是思考和探索阶段，为此，公司调节了管理层，引进了诸多专业人才。再造了组织构造，设立了专门负责的品牌重塑部门。，在IBM的介入下，李宁公司对业务优势。产业环境以及公司历史的战术成功进行了系统分析。使公司很快明确了发展方向是年终李宁公司正式确立了公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略。其中，使命是“以体育激发人们突破的渴望和力量！致力于专业体育用品的发明，让运动变化生活，追求更高境界的突破”。愿景为“全球领先的体育用品品牌公司，为了实现公司国际化。公司在之前需在中国市场增强公司国际化竞争力。到进入体育用品世界5强。公司国际市场业务份额占总体业务20％以上。成为体育品牌管理公司持使用多个品牌覆盖不同的客户和区域两个以上主流运动项目处在市场的强势地位。公司正式实施品重塑战略。从此，李宁公司避免了专业化发展阶段。为了实现以上目的，李宁公司采用了一系列的战略方法。针对李宁品牌品牌重新定位，李宁公司确立全新的品牌定位:即“专业化、潮流化、东方特色和国际化”。走上了体育用品专业化的发展道路。其广告诉求改为“李宁，一切皆有可能”。提高产品价格和品质。增加研发投入，进行技术创新，提高产品的科技含量和功效性价值，同时提高产品价格，把产品推向高端。变化品牌推广模式，李宁公司特品牌推广的靶心由原来的普通消费者转向了国家级运动队。根据耐克的“金字塔式”的推广思路，李宁将自己原来的“草根营销”进行了彻底的改造。公司将营销的重点披在专业化的体育营销上。通过冠名赞助体育赛事来推广品牌，并逐步增多对国际顶级体育赛事(与阿迪达斯争夺北京奥运会ToP赞助商，最后败北)和国外体育队(赞助那些参加北京奥运会的非洲国家代表队)的赞助。同时加大与体育明星特别是NBA球员的合作。实施多品牌方略。现在李宁公司拥有“李宁”、“艾高”、“SHAO”等多个品牌还成为出名乒乓球品牌“红双喜”的控股公司。品牌国际化，早在1999年李宁公司就提出过“品牌国际化”。现在更把品牌国际化提高到战略高度，制订了先品牌国际化再市场国际化的战略最后提高李宁品牌的国际化形象。针对公司顾客对市场进行了细分，重新拟定目的顾客。李宁通过对本身产品特点和消者的分析。把目的顾客群体调节为15～25岁之间的年轻人。这类消费者更加追求潮流和运动，并按照产品的功效性对顾客的年纪、性别等进行细分，以满足客户的需求。牢牢抓住最核心的顾客．李宁将大学生拟定为最核心的消费群。集中公司资源，努力成为中国大学生运动的量太赞助商。争取高端客户。下六个月李宁正式涉足高端体育专业用品市场。与耐克、阿迪达斯等国际品牌厂商展开了高端客户的争夺。针对竞争对手拟定差别化业务领域。自起，李宁公司致力于生产5类体育用品:跑步、篮