中小企业如何自建正规化管理系统

管理咨询公司方案大揭密中小企业如何自建正规化管理系统一.中小企业存在的主要问题与4R系统构成目前大部分中小企业在营销管理上存在的主要问题是：“四个缺乏四个依靠”缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营。缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。如何简单有效地建立起一个业务运营管理系统，解决这四个问题？像GE(通用电气)，摩托罗拉等跨国公司有很完善的运营管理系统，但太复杂，怎么办？我们提出的解决方案是，将这些公司运营管理系统中最基本的部份提练出来，针对上述四个基本问题，构筑一个简单，然而完全不失正规化的运营管理系统—4R运营正规化管理系统。4R系统的具体构成是：R1（Ready-all）--计划/预算系统,R2(Responsibility)-岗位职责系统,R3（Review）--绩效跟踪系统,和R4（Result）--考核系统。R1--计划/预算系统主要内容是制定目标，并将计划的任务层层分解。通过将年度计划落实到部门与具体的行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗”。R2--岗位责任系统主要内容包括是进行角色定位，明确每个岗位的责、权、利，通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准，做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”R3--业绩跟踪系统主要内容是对实际运作进行监控。通过制度化的总经理月度质询会议(业务部门为双周)，对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统，做到靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营。R4-考核系统的内容是通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并通过业绩矩矩阵，将所有的员工按业绩与对企业的归属感强制分为明星员工(10-15%)，中坚员工(25-30%)，中等员工(25-40%)，及格员工(15-25%)，不及格员工(5-10%)。提拔明星员工，淘汰不及格员工，从而依靠业绩制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人。岗位职责(Responsibility))绩效考核(Result)绩效规划(Ready)岗位职责(Responsibility))绩效考核(Result)绩效规划(Ready)实施跟踪(Review)二、4R管理系统的具体内容与操作工具

为什么一定要请花30万请咨询公司？300元也许你自己就能解决！产品：(《管理底线：中小企业正规化管理系统》(5000元)(200页线装精装)，赠送讲解VCD，操作手册，《计划表格系统》《》)获得姜汝祥博士关于企业，赠《锡恩管理观察》，服务：可优惠获得针对项目实施的培训。可就实施项目免费获得锡恩公司资深咨询专家的电话咨询，优惠获得锡恩项目咨询，购买《项目》的前五十名。可免费获得在北京召开的《管理底线：中小企业正规化管理系统专项培训》，如果你加100元，你可以获得2《VCD》1000元解决。如果你1000无,10VCD5000元，如1001000元，锡恩4R系统是指：Ready-all--各就各位的经营预算计划Responsibility—岗位职责下的业绩合同Review—周期滚动的业绩跟踪与质询平台Result—公正严格的业绩考核通过建立业务与管理流程，有效地解决了实施的关键问题：如何将公司战略转化成为每个人实实在在的行动。首先，我们的4R管理系统可以用“骑自行车”原理形象地比喻：战略实施就像自行车行走，道路是战略规划，让谁来骑是岗位职责，保持车轮总在战略道路上行走，一旦有偏离，通过车龙头（即改进系统）调整，这是质询与改进平台；用科学的标准来衡量比赛结果，这是考核。姜博士强调，企业经营运作过程比“骑自行车”复杂之处，在于企业行为无法像“骑自行车”明显，很多东西是无法具体眼见，特别是人们走偏了还自以为“正在这条道路上行驶”，因此与一般战略实施强调资源配置与财务要求不同，4R战略实施系统设计的目标很清楚：关键在于有一套规范的体系，通过数据和事实不说明自身处在什么位置上，一旦有偏离能及时调整修正，并确保前进方向的正确性。姜博士还具体介绍了4R战略实施系统的操作方法：Ready-all--各就各位的经营预算计划。首先将公司的战略目标体现为每个人的具体的指标要求，第二是要有关键的行动措施。公司的最高层根据战略规划、业绩的期望目标通过规划部门分解到各部门，最终形成执行部门的工作目标。各就各位的意思是说每个人、每个部门都在对公司业绩的实现进行思考，这对下一步的工作非常有意义，而这是一个公司预算或计划，表明最后所有的经营思考和行动计划又必须统一到公司的战略层面上，通过公司内部的战略质询会，对各部门的年度计划提出质询和修改意见，确保其经营目标和行动在一定高度并切实可行，学会用脑子“打仗”。Responsibility—岗位职责下的业绩合同。这一部分主要包括三大因素：岗位职责描述，表明该干什么，分清责任；确定关键业绩指标（KPI）。关键业绩指标是用于评估和管理被评估者的定量化的标准体系，是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数，是对关键重点经营行动效果的反映，而不是对所有操作过程的反映。KPI设定后要选择对公司长期发展及短期效益最重要，并且该岗位对其控制和影响力最大的指标，并赋予最大的权重。业绩合同，激励集体业绩和明确个人责任。企业内部签署的业绩合同是有效的，是工资、资金发放的依据。关于业绩衡量指标（关键业绩指标KPI）的设计，包括财务指标、运营市场指标和组织指标。财务指标主要体现公司创造价值的一些直接指标，运营市场指标表明企业的运营过程同样给企业创造价值，前、后台部门都能直接或间接创造价值。组织指标包括了企业文化、内部协调、人力资源等要素。Review—周期滚动的业绩跟踪与质询平台。这是将战略转化为行动最后实现目标的关键。它包括：报表体系——让事实与数据说话。质询系统，通过质询调整实际操作与目标之间存在的差异并改进。确保系统的形成闭环。用一系列的制度如月报表、季度报告等保障企业运营的制度化，并保证了企业的高、中层和低层的战略配合和授权，建立了标准化的管理平台，是一个制度化的解决平台。行动改进系统，取保行动和公司目标一致。姜博士还谈到质询与行动改进平台，是解决陈董提出的部门与部门之间联动的好办法。因为联动的敌人是自我利益，而质询与改进平台是建立在公司战略利益上的，一旦这一体系发挥作用，就能促使每个人必须在公司利益而不是部门利益上行动，这是因为质询系统是建立在事实和数据基础上的战略纠偏平台，对事不对人，从而真正抑制了本位主义的短视行为。Result—公正严格的业绩考核。业绩考核考虑两大因素：1、公司的绩效与个人绩效的平衡，好的考核应当能够将员工的利益与公司利益结为一个整体。2、建立考核委员会和申诉复议体制，遇到问题有申诉、复议的机会，体现对员工的尊重和肯定。最后姜博士对整个系统作了深入浅出的总结：1、将战略规划真正落到实处。通过4R系统将战略规划变成未来几年可执行的计划并落实到部门与行动上.2、为所有人进行角色定位并设计绩效目标。通过4R系统明确每个岗位的责、权，建立关键业绩指标和业绩合同体系，使得绩效可以衡量和管理。3、加快改进速度，使企业获得持续成功。通过4R系统建立由数据和事实驱动管理的闭环系