日本京瓷的巴特经营模式

日本京瓷的巴特经营模式

一、管理模式创新阿富汗是非洲的变形虫，具有分裂分裂和繁殖的特点。阿米巴经营模式是由日本“经营之圣”稻盛和夫受阿米巴分裂特性启发、独创的一套经营管理模式。这种阿米巴模式的本质就是将企业分割成众多组织体(阿米巴),各个阿米巴体独立核算、独立经营,并培养具有经营意识的领导人,全体员工参与经营,实行类似家庭账本式管理。二、管理理念的确立阿米巴经营就是通过小集体的独立核算,实现全体参与经营,凝聚全体员工力量的经营管理系统。(一)京瓷公司的盈利方式稻盛和夫被誉为日本“经营四圣”之一,他创建的京瓷公司和第二电电公司都是世界500强企业,全球经营最成功、最优秀的企业。京瓷公司通过阿米巴经营,让公司的年利润率连续30年维持在20%左右,在其他大企业纷纷倒闭的1997年,京瓷依然保持了13.4%的利润率。他在2010年让一个亏损额超过20000亿日元的日航公司在11个月内扭亏为盈转变成为盈利1400亿日元的公司。这些成绩归功于他创建的阿米巴经营模式。(二)信息共享的理念和实践稻盛和夫的阿米巴经营模式,是把公司分成若干个小集体,以领导为核心,全体成员共同参与经营。通过尽可能地公开公司信息,营造全体员工自觉参与经营的氛围,使全体员工共同参与经营成为可能。用这种经营理念和信息共享提高员工的经营者意识,使全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感。这种经营方式,体现的企业优势是独立核算,透明式经营实现企业最直接的目标管理模式,培养一批成为企业后继发展的生力军,全员参与经营,让每一位员工分享经营成果。(三)经营管理方面目前,中国的制造性企业大多由于利润率低,经营模式单一,经营观念陈旧,经营者对生产成本及各类数据模糊,生产部门的核算意识、盈亏意识也非常薄弱,考核指标和利润的相关性不强、导向性不够。(四)高维合理对经营的理解与重视员工的教育阿米巴指的是一种理念,其亮点并不完全在于“阿米巴”的组织结构形式,而在于注入其中的对经营的理解与对员工的教育,让员工感受到实现高阿米巴利润才能获得最大的成就感和满足感,使员工的态度达到划小核算单位对员工的意识要求。只有将阿米巴经营的理念与企业的核心价值观互相融合才能创造出适合各企业的新组织形式。三、产品核算表的形式表现经营人们常说“中小企业与肿瘤一样,大了之后就会破”。如果中小企业规模不断扩大,经营仍然是一笔糊涂账的话,将会无法管理而最终破产。阿米巴经营管理的核心是用核算表的形式表现经营的原则,也就是实现“销售额最大化和经费最小化”,使两者差额的附加价值最大化。如何实现利润最大化我认为需要在以下几方面多下功夫:(一)制造公司必须满足巴巴经营条件1、注重员工和受害者之间的信任关系实施阿米巴的企业,首先要建议起内部的环境氛围,应具备三大前提条件:第一、要建立企业内部的信任关系。实施阿米巴经营的公司的内部信任关系不仅要体现在企业家和员工之间,而且还要体现在员工之间,这个信任是基础;第二、要培养全体员工的经营意识,要把员工工作称为“员工经营”,企业的各项管理制度是按照经营的理念来进行设计的;第三、要保证数据的准确性和及时性,并且这些数据会直接让每个阿米巴在第一时间了解。2、计算收益分配制度划分阿米巴经营单元规模大小的原则主要是阿米巴必须能独立完成任务,有独立的核算组织,同时,又不能因为组织的拆分影响公司的整体目标和经营计划。但是把组织细分为阿米巴也并非越细越好。阿米巴经营的成功与否,也就是如何划分复杂的公司组织。组织的划分必须准确地把握企业的实际情况,并以此为依据进行划分。为此,我认为必须具备三个条件。第一划分后的阿米巴能够成为独立核算的组织,需要“有明确的收入,同时能够计算出为获取这些收入而所需的费用”。为了采取独立核算制,必须要能够计算收支,为此必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况,包括内部购销制的建立,物资在阿米巴的部门之间以及同一个部门的不同阿米巴之间流转,都可以通过购销的方式。另外,需要成为透明核算的组织,阿米巴核算的透明表现在任何员工都可以查看单位时间核算表的核算结果,而一般企业的会计核算结果只有管理者知道。阿米巴组织要能够每日核算,单位时间核算制度以天为单位,每天进行核算,这不同于国际通用以月、季、年为单位进行事后统计的会计报表,阿米巴核算能够进行每日的结算,这种高效的核算方式使得管理者和现场员工都能第一时间得到统计数据,及时地了解市场动向,迅速地调整经营计划,增强了企业的灵活性。第二是“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。换而言之阿米巴必须是作为一项独立业务而成立的、拥有最小限度职能的单位。正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的,所以其领导才有可能钻研创新,萌生出工作的价值。所以阿米巴必须是独立完成业务的单位。但是,阿米巴决不是分得越细越好,如果组织结构划分过细,那么就有可能会由于小型组织的乱设而造成浪费。开展阿米巴经营必须符合以上的第一个条件,也就是必须明确阿米巴之间的收支情况,为此需要决定阿米巴之间的定价,还要决定一旦发生质量问题时的对策,在运作上非常繁杂。第三个条件是“能够贯彻公司整体的目标和方针”。即使能够明确计算收支状况、是一个能够独立完成业务的单位但是如果妨碍公司方针的实施,就不能把它独立成一个阿米巴,其理由是如果将组织细分成阿米巴后,公司内部的协调机制被分割得支离破碎,那就无法完成公司的使命。(二)企业文化因素阿米巴经营之所以在日本京瓷公司能经营成功,很重要的原因是他们建议了一套适合自己的经营思想----京瓷哲学。经营企业最终是经营人才,经营人才的核心是经营人心,当企业规模扩大,员工人数增加,员工的思想统一是企业能够产生合力的基础。京瓷哲学的核心归结到“做人何为正确?”,他强调在“敬天爱人”的理念下从事经营活动,这个思想是将企业经营哲学与企业实际管理有效融合,他的立意高远,视角宽广,而非某些企业“自我”的企业文化,这种哲学是人类社会长期形成的伦理观、道德观和社会规范,经营业务时要无愧于心,要不被社会观念所鄙视,而且必须在所有员工身上得到践行。所以很多企业学习阿米巴经营要失败,是因为他们没有学会京瓷哲学,没有统一思想,没有建立适合自己的企业哲学。总之,笔者认为中国制造性企业要让阿米巴经营模式在中国生根发芽,除了要具备以上条件外,另一个重要的因素也不能忽略——中日文化差异的影响。比如说:中国目前的经营管理模式大多是按劳分配,多劳多得的一种分配理念。而阿米巴经营管理模式是一种团队的经营模式,全体员工共同经营,更重视员工的思想经营,大家都知道日本人传统的“武士道”精神,使得日本员工除了自身物质追求外,对精神的追求,对企