快消品行业营销团队薪酬机制设计

快消品行业营销团队薪酬机制设计摘要：互联网经济的快速崛起，快消品行业面临着前所未有的挑战与机会，同时伴随着人力资源主体的更迭，给企业的管理带来了诸多的挑战。优化营销模式、激活营销团队是快消品企业突破重围的当务之急，营销团队的激活归根结底体现在与员工的合作模式，即营销团队的薪酬设计。薪酬是企业与员工之间的纽带中枢，通过对H公司存在的问题进行剖析，从公司营销团队面对的经营瓶颈为基点对问题进行了归类深化，并针对于此提出营销团队的薪酬设计方案，以期能为存在类似人力资源管理问题的企业以启迪。关键词：薪酬机制快消品行业营销团队一、H公司经营现状（一）H公司简单介绍H公司是一家集茶叶种植、茶叶加工、包装设计、销售批发为主营业务的快消品公司。公司2008年成立，管理模块主要分为三大中心，即生产中心（负责茶叶种植、生产加工）、管理中心（负责产品设计、经营管理）、营销中心（负责电话营销团队的管理）。H公司所指的营销团队特指电话营销人员，团队现有50多人，分为五个部门，其中1名营销经理、8名营销主管。（二）H公司营销现状快速消费品在所有的行业中是竞争最剧烈的，经营的波动性比较大，也就是说赚钱的时候会赚很多，亏损的时候就亏得很厉害。快消品行业的核心关键在于创新，无论是从产品体系还是营销模式上都要创新、优化。H公司2015年营销团队人数30人，人均月销售6000元，年销售216万；2016年团队人数38人，人均月销售4500元，年销售205万；2017年团队人数55人，人均月销售4000元，年销售240万。从人均的月销售趋势来看，营销团队的人均月销售额是越来越低的；人员的流失率呈现快速上升的现象，人员流失率由2015年的23%到2017年的36%，营销人员的士气、积极性低迷。不考虑员工人数增加的因素，团队年销售额在200万左右徘徊，团队遇到了业绩的瓶颈期。二、H公司营销团队存在的问题（一）H公司营销团队问卷调研1、问卷调研维度为了深入了解H公司营销团队管理的运行情况，进一步完善H公司营销团队的人力资源管理体系，H公司向营销团队全员发放了问卷调查。调研内容主要集中在营销团队的薪酬管理、绩效考核、晋升机制主要三个维度，人员涉及了营销团队全员包括经理、主管等人。本次调研共发放问卷50份、回收问卷50份，问卷有效性100%。问卷调查数据分析在下文中详细罗列出。图1H公司营销团队问卷调查统计2、问卷数据说明第一，在薪酬管理方面，60%的营销人员认为“收入只与业绩直接相关”为最高得分项，其中最低得分项“公司的薪酬制度合理”仅有25%的支持率。第二，在绩效考核方面，70%的营销人员认为“清楚公司考核指标和要求”为最高得分项，28%的员工认为“公司的考核对收入有增加”为最低得分项。第三，在员工晋升方面，54%的营销人员认为“公司目前的内部调动合理”为最高得分项，25%的员工认为“我努力工作会有晋升的机会”为最低得分项。（二）H公司营销团队薪酬问题分析薪酬管理是对岗位物质型收入和精神型收入的总和，是以价值量来确定收入总额的一个体系，同时在人力资源的诸多模块中能够一次为中心进行融会贯通。薪酬管理是以人为本管理理念的显著体现，是和员工最相关的管理措施。绩效管理是区分员工干好与干坏的一把标尺。员工的晋升是对绩效优异评价的实际应用转化，能够保障人才梯队的循序发展。本文从“薪酬+绩效+晋升”三位一体的薪酬机制构建框架维度对H公司营销团队所存在的问题进行剖析。1、制度结构设计不合理H公司营销团队现有管理级别为三级：经理、主管、业务员。传统的工资结构“固定工资+销售提成”的简易模式，并且所有级别的营销人员底薪都一样为3000元；业绩提成的分配为经理10%、主管8%、业务员5%的比例进行分配。H公司营销团队的薪酬结构不合理，经理与主管、业务员的底薪一致，对于主管和经理而言，底薪过低，导致了主管和经理要想收入可观只能够最大化地进行个人销售业绩的突破，而非带领团队进行团队营销。这种薪酬结构的分配，直接导致了团队上下级之间的利益分配失衡，中层干部忽略对团队的管理和新员工的培养，造成团队的分配集中在个别“英雄”身上。2、薪酬未发挥激励作用目前对于大多数企业而言，因为企业经营理念的保守及忽略对员工的关注，导致薪酬的作用并没能发挥预期的激励作用。H公司在薪酬管理上忽视了上下级之间的薪酬级差测算，导致上下级之间薪酬级差太小、员工不愿意当官担责；同类型岗位之间，底薪无差异分级（底薪一致），收入完全靠业绩提成，造成了收入取决于个人能力，而非团队的管理力量，形成吃大锅饭现象、不重视管理问题,薪酬在根本上不能发挥出相应的激励作用。3、薪酬管理机制不完善随着社会的变化，企业在管理方面也应与时俱进，尤其是在人力资源管理层面，更应该关注薪酬管理，同事更要关注员工个体的职业发展需求，比如对职业高度的晋升需求、对有积极的绩效文化的向往。H公司在人力资源管理层面，未构建起以薪酬管理为核心，晋升与绩效同步管控的三位一体的薪酬管理机制。导致在外部环境发生变化和内部员工成长及能力提升后，未能够及时调整薪酬管理制度，导致员工的职业需求得不到满足。三、H公司营销团队薪酬问题的解决措施（一）设计合理的薪酬结构1、团队底薪设计H公司的营销团队主要通过电话营销的模式进行茶叶的营销，具备一定的技术含量，属于技术型营销。在H公司，技术型营销是指所销售的产品具备一定的技术含量，不仅仅是具体的茶叶品类，还有与之相关的专业技巧、企业文化知识传播及售后服务。这种营销属性要求营销人员必须精通于产品，员工的的培训和适应周期往往比较长。针对于此，H公司在营销人员底薪设计时遵循营销薪酬原则，并通过“海氏工作评价系统”按岗位价值评估得出的参考薪酬数据。由于技术型营销的特性，其底薪的设计比无技术营销的底薪要高，最终H公司在进行评估测算后将营销人员基层的底薪设定为“杠杆工资”（指公司所在当地当年度的最低保障工资，厦门2017年为1500元）的2倍。营销底层的底薪确定后，按照销售主管、销售经理的岗位价值得分与基层的岗位价值得分比例，最终确定了销售主管、销售经理的底薪。表1H公司营销团队底薪设计表2、测算提成比例企业经营的核心是算账、分钱，其中薪酬设计的过程就是在做分钱，前提是账能够算得清楚、算得明白。H公司在进行薪酬设计之前进行了企业核算账的核算，核算利润=销售额-销售成本-生产成本-其他费用-备用金储备。通过核算，H公司的营销团队能够拿出销售额的13%进行营销提成总额的分配。基于价值量的评估得出，业务员、营销主管、营销经理三者之间的价值量是不相同的，在进行营销总额提成分配时，则必须考虑贡献值进行差异化分配。营销主管对于小组团队做出了管理功效，除个人提成外，拥有获得管理奖金的权利；营销经理是整个营销团队的最高领导者，则享受组织团队奖。3、确定薪酬结构通过岗位价值评估、营销提成比例的核算以及H公司的实际团队情况，最终确定了营销团队的薪酬结构。业务员的薪酬结构为底薪+个人提成，营销主管的薪酬结构为底薪+个人提成+团队提成，营销经理的薪酬结构为底薪+个人提成+团队管理提成。（二）优化正向的绩效引导绩效考核是区分团队人员好与坏的一把标尺，是现代人力资源管理的核心部分，可以通过对员工业绩、态度、品行、能力等多个方面进行综合评估，来确定一定时间内各层级员工的贡献率。从而反应部门及个人的目标的完成情况，并能够动态地加以干预管理。以期构建清晰明确的目标、数据化的管理标准、职业化的心态、与利益晋升一体的管理机制。1、绩效指标提取H公司结合自身实际情况，对营销团队进行了绩效管理与薪酬的融合挂钩，将底薪的60%与月度绩效考核进行匹配。团队关键考核指标是基于H公司的营销流程和具体的岗位职责，提炼出KPI考核指标。业务员的关键考核指标分别为潜在客户数、客户档案完备度、销售业绩；营销主管的关键考核指标为团队潜在客户数、新员工招聘数、团队销售业绩；营销经理的关键考核指标为团队业绩、团队培训次数、团队培训次数。2、绩效系数设定以H公司营销团队中A员工为例，A员工级别为业务员，底薪工资为3000元，绩效考核工资为1800元（底薪3000*比例60%）。2017年10月份，A的考核指标为潜在客户数、客户档案完备度、销售业绩，占比分别为30%、25%、45%，当月考核的结果为得分92分。按照“绩效得分与绩效系数对比表”计算，A员工10月份的绩效系数为1.2，则A员工的绩效底薪为固定工资1200元+绩效工资1800*绩效系数1.2，合计为3360元，比设计底薪高出360元。H公司通过绩效考核，给员工创造了挣钱的机会，真正意义上区分了“干好干坏一个样”的恶性现象，为大家树立了标杆，给与了见证，引导员工相信机制变革对团队及自身带来的好处。表2绩效得分与绩效系数对比表（三）建立完善的薪酬机制1、三级九岗划分H公司完善了团队晋升路径，将营销团队按“三级九岗”进行规划，三级九岗分别为员工级（实习业务员、业务员、高级业务员）、主管级（代理主管、主管、高级主管）、经理级（代理经理、经理、高级经理）。“三级九岗”制将员工的岗位进行了增加，客观上提供了更多的晋升岗位数，给员工树立了奋斗的信心。H公司将营销团队同一营销职级分为三级岗位工资，使得同一职级间的不同人员以能力素质进行了差异化。比如刚入职的业务员，定级都为实习业务员，享受最低的的提成比例和底薪，一旦达到晋升指标后就能转为业务员，从而再晋升成高级业务员。员工想挣钱，就必须不断往上升。高级业务员和代主管的工资一样，高级主管与代经理的工资一样。三级九岗中的代主管和代经理不属于管理岗位，是因管理需求而进行的称呼，代主管实质上属于高级业务员职级，代经理实质上属于高级营销主管职级，但成为了代主管可以优先升为主管，成为了代经理可以优先升为经理，这是一个晋升的通道体现。2、薪酬设计原则第一，将提成总额13%分配完。作为营销主管个人的提成比例为13%，其管理提成奖包含所有的直属业务员序列的奖金（实习业务员除个人提成外的5%盈余，业务员除个人提成外的3%盈余，高级业务员除个人提成外的1%盈余），营销主管在所属的部门里一定是挣钱最多的，因为除了个人业绩的提成外，所有业务员的业绩都能够拿到1%-5%的管理奖，从此在团队中营造出要发财必须往上一级晋升。第二，级别越高越应忽略个人业绩重视团队业绩。营销经理的奖金为整个团队业绩的1%，营销管理岗要想挣更多的钱，则必须要让所属团队的成员的业绩必须有所提升，在这个过程中主管会想尽办法辅助业务员去达成销售目标。上级主动乐意帮助下属，团队中的人才培育机制自然而然地形成了。表3H公司营销团队薪酬体系表通过营销团队薪酬体系的设计，构建了“薪酬+绩效+晋升”三位一体的薪酬机制，最大可能地保障了H公司薪酬在市场上的活力，只有具有竞争性薪酬才能够形成人才吸引机制；坚持了及时回馈的营销文化，营销团队文化更多时候寻求快速、及时，通过薪酬对员工的贡献给予及时的回报，能够最大化地激励员工；打通了利益链，三位一体的薪酬机制，将公司长短期的利益目标与员工融合起来，将企业战略下放至团队管理，真正地与员工间形成了利益共同体。四、结束语H公司通过构建三位一体的薪酬机制，着重在营销人员的底薪和提成比例设定，引导员工的目光聚焦在钱上，能够明确地追求目标，达成效益汇报并一级级地不断晋升。H公司三位一体