MBA课堂讲义《人力资源管理实战》机密讲义

张晓彤人才的选,育,用,留---

打造21世纪核心人才力茫盲忙模块三培训与职涯规划---育才篇模块一职责分清，以达共赢—职责定位模块二如何看人不走眼--选才篇模块四绩效考核与“问题员工〞管理---用才篇模块五其实鼓励并不难—留才篇内容介绍人才浪费对自己职业生涯开展期望低未来收入预期不明确缺乏鼓励人上进的组织气氛不公平感增强人员不能合理流动敬业精神弱化士气不高有人无事干，有事无人干；有人不能干；有人能干也不干；有人愿干却不让干水道曲折，操舟者迷，立岸者清

模块一

职责分清，以达共赢

—职责定位

人力资源部原来叫？人事部倒过来念什么？HR是什么的缩写？HumanResource人力资源还是什么的缩写？消防栓FIREHOSEREEL！人力资源为什么而存在？？？HR的使命：通过人帮助公司实现战略目标!高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置HR在哪里？？？员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S〞路径老板员工我是中层!救命啊！管理者的10个角色人际关系类角色傀儡领导者联络员

信息类角色监听员传播者发言人

决策类角色创业者对付麻烦者资源分配者谈判者正式的权力和地位HR人力资源人员人力资源角色定位:构建伙伴关系人力资源业务管理共享业务结果和管理员工的职责NOKIA经理指南预防性管理123………123………人力资源部的工作部门经理的工作职能开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发汇总并协调各部门的人力资源方案制定企业人力资源总体方案运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和方案并在此根底上提出本部门的人力资源方案考核招聘与录用人力资源方案对所讨论的工作的职责范围作出说明，为HR提供数据协助工作分析调查 工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能根据公司及工作要求安排员工，进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业开展提出建议向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的根底决定给下属奖励的方式和数量准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的开展方案向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进方案以及团队建设方面充当信息源实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资方案方面向一线经理提出建议开发福利、效劳工程，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与开展薪酬管理职能营造相互尊重、相互信任的气氛，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟HR一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满确保职工在纪律、解雇、职业平安等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持平安工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告 分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定平安操作规程并就机械防护装置等平安设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业平安与健康管理〞组织提交必要的报表 人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系 员工保险与平安职能

模块二如何看人不走眼--选才篇吸引战略以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队常用薪酬制度包括：利润分享方案、奖励政策、绩效奖励、附加福利严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训费用较低的员工，以控制人工本钱相互为单纯利益交换关系投资战略通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储藏多种专业技能人才注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任企业对员工是投资制定HR战略中的招聘战略在这些企业中，

你的招聘战略是什么？$Unsure不确定Hesitant犹豫Successful成功Hopeless没救了Drowning溺水Struggling挣扎企业目前状态实话实说

信息一致

保密事项

招聘误区的防止定式〔刻板印象〕相信介绍信〔人〕无视情商和逆商寻找“超人〞“俄罗斯套娃〞现象招聘选材中

面试官的本卷须知

确定胜任某工作岗位所需的预期业绩

预期业绩的三个组成成分：工作目标要完成目标遇到的最大障碍克服最大障碍需要的能力素质素质及素质模型信不信由你一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员一只苍蝇可以打败一个世界冠军一个学生可以被老师骂死一只苍蝇可以打败一个世界冠军重庆实验学校15岁女生丁小婷因上课迟到而遭到班主任老师汪宗惠近1个小时的恶意辱骂。她先用木棍打她几下，接着又开始辱骂：“你不看看你自己，又矮又丑又肥，你只能当一辈子老处女，你连坐台的资格都没有！〞听了老师的这些话后，丁小婷不堪受辱跳楼自杀。丁小婷的父亲丁志刚悲愤交加，将骂死女儿的老师告上法庭，要求追究刑事责任2003年8月22日，重庆市渝中区法院对此案作出一审宣判，以侮辱罪判处被告人汪宗惠有期徒刑1年，缓刑1年。25日，丁志刚以一审法院量刑过轻为由，向重庆市第一中级法院提起上诉。一个学生可以被老师骂死我们选材到底选什么？一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员一只苍蝇可以打败一个世界冠军一个学生可以被老师骂死智商IQ(IntelligenceQuotient〕情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient)

胜任素质

Competency50年代初由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence〞，标志着胜任素质运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事行为技能知识价值观自我定位需求人格特质当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。知识态度性格工作/职位的要求如何设定每个职位的面试维度〔scale〕

例：销售代表〔大客户〕〔网通〕自我指导及自我鼓励与别人和谐相处交流技术信息？？？专业的行为举止坚持及有说服力部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样标准错误假设？

这些问题有效吗？1“您有什么缺点？〞2“您的典范是谁？〞3“您是否有管理工人的经验？有几年？〞4“你理想的工作是什么？〞5“为什么我们要聘用你？〞如何问问题多问过去，少问将来---STAR行为面试法

过去的行为是未来行为的最好预言—Dr.PierreMornell

莫奈尔—Dr.PierreMornell

莫奈尔〔精神病医生〕STAR行为面试方法任务/目标Task/Target行动Action结果Result情景Situation哪个行为能告诉你：他会是一个好丈夫英雄救美人，打走流氓一次一次送给心爱的女人999朵玫瑰抵抗美女诱惑三次女友生病6个月他还在照顾学法律的，能够帮助将来的事业开展说话唱歌声音动人善于给女同胞解压连续两年接送女友上下班，往返坐公交车要三个小时适应能力在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性，在优先级改变的情况下接受方案的意愿。在信息不确定或快速变化时进行管理容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反响沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它适应能力举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？你换过几次工作？哪一个让你最头疼？如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？你是如何帮助你的同事来适应变化的？你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什么可视性的,外表的：55%〔非语言的〕语调38%语言〔即内容〕7%如何判断候选人答案的真实性沟通课上都会提起这样的比例---说出的话〔内容〕7%-STAR声音 38%

音频/音调/音量/音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度视觉 55%眼神身体语言手势面部表情看人不走眼的关键像我从众心理晕轮效应首因效应近因效应盲点相比错误使用不相关的信息无视相关信息无视动机匹配度评估中的十大误区评估时的重要考虑因素---动机匹配度〔MotivationalFit〕！！！他要的是什么？我能给吗？如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境我要的是什么？他能给吗？如：客户导向，忠诚度，长期派外

模块三培训与职涯规划---育才篇培训行为结果绩效时间公司的期望培训行为结果绩效时间公司培训的现实培训相关工作重要性的调查

(请用1-9来标志各项重要性的程度,

1代表最重要,9代表最不重要)#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论7

培训相关工作重要性的调查

(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论769543281

培训相关工作重要性的调查

(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)一个中心两个根本点一个中心

---培训对谁好处最大？员工！员工！第一个根本点： ---培训需求分析第二个根本点： ---培训效果的追踪第一个根本点：培训需求分析的类型全集团性的回忆〔年度〕绩效考核时回忆〔随考核一起〕突发事件/主要问题〔随时〕受训者为中心的分析(半年或者年度〕第二个根本点---培训效果评估根据唐纳•克帕屈格〔DonaldL.Kirkpatrick〕所提出的四阶层评估模型〔Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation〕，训练的评估通常分为四个层次：反映〔Reaction〕：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。学习〔Learning〕：针对学员完成课程后，所保存的学习成效进行评估。行为〔Behavior〕：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。结果〔Result〕：针对训练的整体投资报酬率进行评估。培训效果评估的几项指标1.骨干员工流失率。培训作为满足员工自我开展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。

2.人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也局部地来自培训的效果。

3.本钱节约。本钱的节约反映了管理水平的提高和过失率的降低，这局部的公司收益也得益于培训。

4.客户满意度。客户的满意不仅是公司长期开展的保证，同时也带来直接的经济效益，比方客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。

5.员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这局部价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。

---让员工称经理为“教练〞

---鹰是怎样做教练的？

---至少找出20点！上不封顶！各层经理是员工最好的培训教练“育人篇〞—合格的教练育出英才设定培训目标设定愿景制定培训方案挑选培训时机挑选培训地点倾听心理解压愿景鼓励讲解培训要领及原那么示范循序渐进稳固，复习放手让学员锻炼鼓励冒险寓教于乐接受失败即时反响即时奖励不断重复要领跟踪辅导功成名就，即时隐退挑选适宜的培训对象增强危机意识

模块三培训与职涯规划---育才篇

模块一职责分清，以达共赢—人力资源定位

模块二如何看人不走眼--选才篇模块四绩效管理与“问题员工〞管理---用才篇模块五其实鼓励并不难—留才篇第一天内容回忆STAR行为面试方法任务/目标Task/Target行动Action结果Result情景Situation“育人篇〞—合格的教练

育出英才设定培训目标设定愿景制定培训方案挑选培训时机挑选培训地点倾听心理解压愿景鼓励讲解培训要领及原那么示范循序渐进稳固，复习放手让学员锻炼鼓励冒险寓教于乐接受失败即时反响即时奖励不断重复要领跟踪辅导功成名就，即时隐退挑选适宜的培训对象增强危机意识没有培训是万万不能的！

但培训绝不是万能的！

员工缺乏技能时设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践时机/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统员工缺乏意愿时明确工作标准改进行为表现反响提供更适当的工具及政策改进表现和鼓励之间的链接培训经验介绍新员工培训经理人培训职业生涯规划

包括两方面的内容：个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要人才梯队方案确保组织中有合格的经理以满足组织的近期开展及长远规划人才梯队方案10部曲

组成一个工程小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评参谋。各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。进行360度反响组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣〔是否愿意做管理工作〕，管理方式预测等外聘参谋或HR面谈：解释测评及反响结果，指出长短处选定候选人，列名单。工程小组对这些名单讨论审核调配。针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补缺乏。至少半年左右的时间再面谈及测评一次。替换〔如无时机替换可考虑挂副职锻炼〕人才替换表REALISTIC现实型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL传统型ARTISTIC艺术型ENTERPRING进取型SOCIAL社交型Holland霍兰德职业性向测验

--不是所有人都可以当经理的！！！如何使员工与公司共同成长？导入期企业人旗帜成长期专业人加油站奉献期事业人舞台只有员工与企业共同成长，企业才能成为本行业的领导者，才能实现公司的愿景！让我们与企业一起成长

模块四绩效考核与“问题员工〞管理---用才篇黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量〞它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。棕熊想:

它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励茫盲忙资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标自

上

而

下

层

层

落

实如何不茫然做正确的事正确地做事问题行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果缺乏以鼓励员工采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反响无反响或无效反响如何不盲目员工为什么绩效不高？绩效考核流程获取对该系统的支持管理层的支持员工的支持选择适当的评估工具实用性本钱工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审上诉系统如何不瞎忙慎用360度反响

建议的绩效考评流程图设立目标打分及绩效面谈个人开展技能评估绩效管理中国企业的绩效管理开展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标与国际接轨ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡EVA经济附加值考评法正确地做事—绩效考核的类型和方法ManagementByObjective:MBO目标管理，1954美国当地时间11月11日上午，95岁高龄的现代管理学教父彼得德鲁克(PeterDrucker)“因自然原因〞在洛杉矶附近的家中辞世。出生于1909年11月19日的德鲁克最终没能等来自己96岁生日平衡计分卡(BSC):

前瞻性的绩效考核方法Dr.DavidP.Norton目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略平衡计分卡将战略落实到执行平衡计分卡〔BSC〕…………财务方面客户方面内部流程方面学习与成长方面平衡计分卡的四个方面怎样被考核？以中层业务部门经理为例为到达他的考核目标，他必须做……平衡计分卡〔BSC〕1234123412341234财务方面行动方案客户方面行动方案内部流程行动方案学习与成长行动方案跟员工沟通时注意：SMART〔高明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的A–Agreed双方同意中层经理设立目标的7个步骤确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标需要的技能和授权第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原那么的目标第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达第一步沟通服从执行您的企业里有这种现象吗？三个臭皮匠，顶个诸葛亮

三个诸葛亮，顶个臭皮匠

一个臭皮匠，弄死三个诸葛亮

“问题员工〞管理技巧谁是问题员工？合格适宜适宜不合格合格不适宜不适宜不合格这些“问题员工〞怎样管理出高绩效？功高盖主完美主义闷葫芦型的老黄牛标新立异推诿责任爱找碴儿光说不干夸夸其谈脾气暴躁小人阿谀奉承阳奉阴违落井下石管理员工的热炉法那么(TheHotOvenRule〕每个单位都有自己的“天条〞及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。“热炉〞法那么形象地阐述了惩办原那么：〔1〕热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原那么。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否那么会受到惩办。〔2〕每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩办。〔3〕当你碰到热炉时，立即就被灼伤—即时性原那么。惩办必须在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水，决不能有时间差，以到达及时改正错误行为的目的〔4〕不管谁碰到热炉，都会被灼伤—公平性原那么如何对待绩效不佳者？确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反响具有正确的价值观GE

活力

曲线模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%60-70%无无期权奖励A类型B类型C类型重用A类：2-3倍于B类的奖励培养B类：每年加薪去除C类：没有任何奖励人员比例20%70%10%关于授权：谁得到了猴子场景一：张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而来两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。您看……〞当小赵继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意〔1〕经理知道自己应该参与解决问题〔2〕经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，张经理说，“很快乐你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。〞然后他就和小赵各自走开了。

场景二：张经理到办公室后，和另一位下属小钱开始了谈话。谈完后，张经理要离开办公室去另外的地方，临走时说，“好的。你给我一份备忘录。〞

场景三：张经理在和另一个下属小孙会面时，他同意为他让小孙作的公关建议书提供一切必要的支持结束谈话的时候张经理说，“需要帮助尽管告诉我。〞场景四：第四个下属，小李，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务张经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲。〞摆脱猴子根本规那么：

“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人“这次面谈结束后，问题应该由你带出去—正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。

“在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。

转移主动性

经理在处理他与上司和公司的关系时可以有5个级别的主动性

1、等着被叫去做〔主动性的最低级〕

2、问应该做什么

3、提出建议，然后采取最终行动

4、采取行动，但马上提出建议

5、自己行动，然后按程序汇报〔最高级〕

猴子的照料与喂养

规那么1猴子要么被喂养，要么被杀死。否那么，他们会饿死，而经理那么要将大量珍贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上规那么2猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会力所能及地尽量找到时间喂养猴子。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟。规那么3在约定的时间喂养。无须抓到一只喂一只规那么4猴子应面对面或通过进行喂养，而不要通过邮件。如果通过邮件的话，采取下一步行动的人就是经理。文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代喂养。规那么5应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别。这可以在任何时间由双方修改并达成一致，但不要模糊不清。否那么，猴子或者会饿死，或者将最终回到经理的背上决定授权工程选择适宜人选解释授权工程被授人列方案讨论监控方法和关键点授权监控授权流程图“你来做，你负责〞?人类鼓励理论?---马斯洛，1943自我实现需求尊重需求归属需求平安需求生理需求低层次需要高层次需要第一级第二级第三级第四级第五级贺茨伯格的双因素理论鼓励因素:工作本身,社会成认,责任，成就,开展,进步;保健因素:公司政策与行政管理.工资,工作条件,与上级的关系,与同事的关系,与下级的关系,平安地位等鼓励因素:满意/不满意保健因素:没有不满意/不满意企业薪酬系统的内容经济的非经济的直接薪酬间接薪酬根底工资绩效工资鼓励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付股票购置年底分红保险/福利保险方案员工效劳教育储蓄退休方案免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成就感胜任感开展时机影响力过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与麦戈莱伦的需要理论不管任何人,在什么样的社会环境或家庭环境下,拥有什么的学历或经历过哪些事情,他们都具有3个方面的需要:成就需要权力需要友情需要每一个人都有一种需要占主导地位。主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异,所以要留住不同的人有不同的方式需要理论的应用

成就主导型权力主导型友谊主