建筑施工企业项目部员工绩效考核

浅谈建筑施工公司项目部员工绩效考核的设计摘要：在行业竞争来愈激烈的今天，科学规范的项目管理工作己成为提高建筑施工公司核心竞争力的重要手段。客观、公正、精确地对建筑施工公司项目部人员进行绩效考核，并据此优化人员构造、提高员工薪酬水平和执业能力，对提高公司项目管理水平含有重要意义。文章结合绩效考核有关理论知识及项目部的实际状况，试着对建筑施工公司项目部员工绩效考核进行设计，力图设计一套简朴易行，能真正提高员工绩效水平、满足公司发展需要的绩效考核体系。

核心词：建筑施工；项目部；绩效考核

国内建筑施工行业经历了从计划经济到市场经济的转型，大型建筑公司基本由国有经营，在管理体制和市场观念方面发展相对落后，诸多公司还停留在原始的管理模式和初放的经营方式上，靠政策和区域垄断赚取利润。在后金融危机时代，中国的基础设施建设力度空前。中国4万亿的投资计划，很大一部分都放在基础设施建设方面，全国新增公路通车里程达9.8万公里，新增在建项目规模庞大。作为建筑施工公司，公司的经济效益是通过一种个项目来实现，对项目的效益考核放在首位是对公司以经济效益为中心的深化与必定。

根据项目部的特点，即项目部的具体工作任务是和具体的一种项目工程的竣工亲密联系的，每个部门、每个员工的绩效考核内容也是要以工程进度、工程质量和成本为重心，同时借鉴同行业其它项目部的经验，项目部的绩效考核重要从工作成果和工作过程两方面进行管理，将绩效划分为两个方面：首先定义为任务绩效，另首先定义为周边绩效。

一、任务绩效

任务绩效是与具体职务的工作内容亲密有关的，与完毕任务有关，同时也和个人的能力、完毕任务的纯熟程度及工作知识亲密有关的绩效。结合项目部的实际工作，该项考核内容是组织生存的根本，是考核的重要部分，具体考核内容为员工的工作量、工作质量及工作完毕进度等方面。

任务绩效考核针对的是员工实际工作量的完毕状况，是一种成果导向和工作导向的考核。每个岗位的员工在某个项目工程的施工过程中，每个时期的具体工作任务不同，但是目的都是规定在最短的工期内，耗费最少的成本，以最少的差错率、最佳的质量来实现整个项目工程交工、验收合格。

任务绩效考核以核心绩效指标（KPI）和其它某些经常出现的错误的考核为主，重要以可量化的考核指标为主，涉及每个岗位的工作量、完毕进度、效率、差错率等。KPI考核的一种重要的管理假设就是：“你不能度量它，就不能管理它”。因此，KPI一定要抓住那些能有效量化的核心指标或者将之有效量化。同时，还要抓住那些亟需改善的指标，提高绩效考核的灵活性。根据项目的总体目的为指导，运用“20/80”原则找出业务重点，在一种公司的价值发明过程中，20％的骨干人员发明公司80％的价值。在每个部门和每位员工身上“20/80原则”同样合用，即80％的工作任务是由20％的核心行为完毕的。抓住20％的核心行为，进行分析和衡量，就能抓住业绩评价的重心。

（一）核心绩效考核指标的拟定过程

1、项目KPI。建立评价指标首先要明确项目的目的，如进度、质量、经营、安全、现场管理、创优目的等。通过头脑风暴法，找出项目的业务重点，再找出这些核心成果领域的对I，这些KPI定为项目级的KPI，这样，工程进度指标、质量原则指标、利润指标、成本控制指标、安全管理指标和文明施工现场指标等都是工程项目的KPI。

2、主管的KPI。项目部共有6个重要部门：施工、技术、材料、预算、安全和财务。根据绩效管理理论和工程项目绩效评价的基本思路，采用鱼骨图法来分析工程项目的绩效，提取主管（部门）绩效评价指标因素。通过逐个分析，提取的项目部各部门重要绩效评价指标因素以下：

施工：工期、质量、创优目的、材料消耗、新技术应用、业务活动组织、分包单位管理、工程回访保修。

技术：施工组织设计编制、施工方案编制、图纸审视及技术交底、内业资料健全、新技术应用、技术变更洽商。

材料：材料采购、机械设备租赁、材料验收、资料整顿。

预算：合同管理及交底、成本预测与分析、成本控制、成本核算、对外经营成果、分包管理。

安全：现场管理目的、安全生产、现场文明施工、职业卫生健康、劳务人员稳定。

财务：利润、财务制度贯彻、资金管理与控制、成本核算、报表。

3、个人的KPI。在设计项目部普通管理人员的核心绩效指标时，各部门的主管和岗位管理人员要根据部门级的KPI建立各员工（岗位）级KPI，并对对应岗位的KPI进行分解。主管要在下属身上找到重点目的的对接点，而不是一人来扛，下属毫无压力。主管要检查每个人员的职责，然后拟定谁与这些目的有关，他们承当的比例是多少，从而做到目的分解、上下贯穿、不错位。

项目部普通有11个岗位：技术员、实验员、测量员、质检员、资料员、材料员、预算员、安全员、财务、出纳和政工员。按照核心绩效指标设计原则和办法，这11个普通岗位人员的KPI指标有所不同。在拟定每个岗位的KPI考核指标时，结合项目部的具体状况和积累的经验，参考同行业单位人员绩效考核的经验，采用项目部专家经验法结合个别沟通的方式进行提炼来拟定岗位人员最后的考核指标。

（二）核心绩效考核指标的拟定

以施工主管的核心绩效指标的设计为例进行阐明。根据项目部的工作流程分析，施工是整个工作流程中的核心。施工主管的工作能否达成满意的效果关系到整个项目部的工作计划的完毕。施工主管的考核重点是在考核期内工作任务的完毕质量，涉及工期、质量、创优目的、材料消耗、新技术应用、业务活动组织、分包单位管理、工程回访保修。这些是从项目部内部流程考虑，同时再考虑从业主、监理、供应商等客户方面设定考核指标，涉及满意度、问题处置率、解决投诉周期等指标。施工主管核心绩效考核指标设计如表1所示。

表1

施工主管核心业绩考核指标

考核项

考核要素

有关方角度

有关方满意度

提出问题处置率

项目内部角度

与否按计划施工

分项验收通过状况

发生质量事故次数和后果

现场有无材料浪费及程度

新技术应用

分包单位管理

有关会议召开及会议质量

施工日志

创优目的

人员管理状况

二、周边绩效

周边绩效是指一种心理和社会关系的人际和意志行为，涉及职责范畴外自愿从事的有助于组织和别人的活动，是工作情景中的绩效，和员工的工作任务没有直接联系，是过程导向和行为导向的绩效，与组织久远发展战略关系亲密。项目部的周边绩效具体考核内容为工作能力、工作态度两方面。针对项目部的绩效考核工作，引入360度评定法，从业主方、项目部、监理和供应商几方面来对被考核人进行考核。但在考核时，并不意味着全部角度的人员都参加评分，要选择必要的进行评分。同时由于考核主体所占的角度不同，评分所占的权重应当有所区别，上级考核应当占据主导地位。

（一）考核指标的拟定

周边绩效考核是种过程导向和组织导向的考核。工作能力反映被考核人员完毕各项专业性活动所含有的特殊能力，涉及决策判断能力、理解分析问题的能力、沟通能力、组织协调能力、计划和执行能力、团体协作能力及创新能力。工作态度反映被考核人员看待事业的态度和工作作风。其考核要素涉及：考勤——恪守公司考勤制度状况；责任心——工作任劳任怨，勇于承当责任，有高度的敬业精神；主动性——热爱本职工作，保持高度的工作热情，勤于思考；纪律性——恪守公司各项规章、制度，推行制度规定义务，无制度明令严禁行为等。

（二）考核指标的量化

对以上两方面的内容可采用绩效考核中惯用的百分制进行量化，对各子指标进行细分，每项满分为100分，根据员工的体现状况划分得分区间，分项打分，最后进行加权得分。例如工作态度就可将团体精神、纪律性、主动性按40％、40％、20％的比例来分派，各部分再按表2再细化评分原则。

表2

工作态度部分之团体精神指标量化

考核指标

评分原则

团体精神40％

直接上级、同级

0-60

61-80

81-90

90-100

极少与团体组员合作，过分个人主义

能与别人合作沟通，但有时体现出个人主义倾向

能与别人合作沟通，实现优势互补，获得较好效果

能与别人亲密合作，加强整体团结，发挥群体中每个人的作用，以获得最佳效果

（三）考核权重的设计

1、各子标权重的拟定。根据各岗位阐明书，明确不同岗位对员工工作能力和工作态度的不同侧重，采用专家打分法来分岗位拟定各子标的具体权重。

2、考核主体权重的拟定。采用360度反馈法来对普通管理人员的周边绩效进行考核，考虑到不同考核主体会因其对被考核者的熟悉度、知识的广度、对考核原则的把握度、谨慎度等的不同，而可能对同一被考核者得出的印象是不同的，因此，对于不同的考核主体采用不同的权重，最后获得成果。

三、过程类（日常）工作

第一，过程类指标设立的基本原则：过程类指标的设立基于员工岗位职责；过程类指标的设立有助于管理者与员工对工作的具体把握；过程类指标的设立便于制度的贯彻；过程类指标的设立有助于动态绩效管理。

第二，此方案对过程类指标设定及考核采用以下方式：考核表中，过程类考核（日常工作考核）为空白项；绩效之初，上级与员工共同制订本期工作计划；绩效期底，根据工作计划，评定完毕状况及完毕质量等。

四、绩效考核指标权重的拟定

参考同行业数据并综合考虑各方面意见，拟定各类考核内容在各层次员工考核中所占比重如表3所示：

表3

各层次员工考核比重

层级

核心业绩指标权重（定量）

过程类指标权重（定性）

能力态度指标权重（定性）

高层管理

60％

40％

中层管理

40％

40％

20％

基层管理

30％

50％

20％

其它

20％

60％

20％

员工绩效考核是一项十分复杂和重要的活动，说其复杂是由于系统的设计要以员工行业特性、公司文化、公司发展所处的阶段等诸要素为基础；说其重要是由于员工绩效考核是公司生存和发展的核心手段。为此，要达成员工提高、公司增效的久远目的，公司不仅要非常重视绩效考核，更要认真总结、反馈每次考核成果，并根据其成果，对员工做出晋升、降级、调岗、再培训等有关决定，以不停推动公司持续向前发展。建筑安装公司绩效考核的探索与实践编者按作者身为上海财经大学的在职硕士,撰写了毕业论文。作为一篇起点高、立意深的理论联系实际的佳作，无论对于建筑安装公司管理和建筑机电工程项目管理，都含有很高的借鉴价值。鉴此，本刊特此发表其论文缩写，以飨读者。引言国有建筑公司绩效考核，是建筑产业发展的成果，是社会高速发展，是受到境外当代建筑公司的管理模式和人才竞争实力冲击的体现，也是社会文明进步的标志之一，也是现在领域内研究的热点。本文从理论和实证相结合的角度分析现在上海一建安装公司绩效考核方面的某些问题，提出对应改善方案和实施方略。1.

选题的提出和研究意义1.1选题的提出对于上海市第一建筑有限公司机电设备安装公司（本文中简称为：上海一建安装公司）来说，在专业技术、施工管理、公司行政管理等方面，有了较大的突破，已在同行业中属于佼佼者的地位。根据公司战略发展的需要，公司于建立的员工绩效考核体系，把绩效考核作为人力资源管理的核心环节，是建筑公司战略性人力资源管理的重要根据，为建筑公司的薪酬福利管理、激励机制建立和人力资源培训与开发等工作提供参考指标，也为公司实现战略目的奠定基础。但是，在两个年度、对450人次的员工绩效考核中，出现了大量的问题。由于绩效考核含有明显的多样性、多维性和动态性的特点，使得绩效考核难以科学地量化；且绩效考核工作准备不到位，工作流程较简朴、单一，多数采用定性的考核，缺少科学量化的考核体系，极少重视进行绩效考核系统的整体性；同时在绩效考核时过于强调绩效考核的行政功效，强调考核与利益分派的关系，而无视了绩效考核对于公司人力资源开发的作用，容易造成考核流于形式。甚至，造成了公司上下人员的信任危机，在公司文化建立过程中埋下了隐患，间接影响公司的竞争力。本论文正是在此背景下，在充足理解当代国有建筑公司及其绩效考核的特点，根据有关成熟的绩效考核理论，选择了上海一建安装公司员工绩效考核系统为关注的对象，查找分析存着的问题，提出对应的改善对策，使之更加科学、合理、实用，进行有针对性的研究。1.2选题的研究意义当代出名管理大师彼得·F·德鲁克曾说过：“如果你不能评价，你就无法管理。”绩效考核作为评价员工绩效的一种方式，已经成为当代公司人力资源管理中不可缺少的核心环节之一。对于上海一建安装公司来说，尽管建立了一套绩效考核系统，也进行了两个循环，但存在诸多的问题，对公司文化建设、员工个人能力的提高和总体管理水平的增强都存在一定的障碍，因此研究如何完善现有绩效考核，使公司能充足发挥绩效考核的作用，提高公司人才竞争实力，确保公司战略的实现是非常有必要。2.

研究内容和采用的研究办法2.1研究内容本论文研究的主题是通过对上海一建安装公司绩效考核的研究，如何运用员工绩效考核系统，为公司提高人力资源管理工作水平，及加强员工本身综合素质，提高公司人才竞争力实力。围绕这一主题，本论文按照“提出问题→分析问题→解决问题”的思路，结合了管理学原理、人力资源管理、公司战略管理等有关专业知识进行研究。具体的说，首先从上海一建安装公司绩效考核现状的调查入手，进一步分析上海一建安装公司绩效考核现在碰到的问题等，针对存着的现实问题，提出科学有效的完善方略。本论文共有五章，具体内容以下：2.2研究办法本论文首先采用系统分析法对上海一建安装公司绩效考核现状进行综述，随即重要采用的是分析与综合相结合的研究办法，通过定性分析法、定量分析法、因果分析法对上海一建安装公司绩效考核存在的现实问题做基本分析，另首先抽象出造成问题的因素，最后运用综合的研究办法来研究完善上海一建安装公司绩效考核的有效方略。并且在研究中注意将理论性、科学性、指导性相结合，以科学、高效、规范、实用为研究原则。（一）定性研究办法定性研究办法重要是运用了访谈法。（二）定量研究办法定量研究办法重要采用的是问卷调查法。（三）因果分析办法因果分析法重要是为了找出引发事物变化发展的因素，进而找到事物发展的规律性和方向的分析办法。本论文在研究上海一建安装公司绩效考核的现状及问题时，运用了因果分析法，找到了上海一建安装公司绩效考核现实问题的因素。3.

有关理论文献综述3.1绩效考核的功效和作用一、绩效考核的含义及功效绩效考核，是指对公司中每个员工所承当的工作，应用多个科学的定性和定量的办法，对员工行为的实际效果及其对公司的奉献或价值进行考核和评价。二、绩效考核在人力资源管理中的作用绩效考核作为一项重要的人力资源管理职能，功效是多样而广泛的。重要可归纳为三大类。一是管理决策功效；二是培训开发功效；三是增进沟通功效。实施绩效考核，关注绩效改善是公司不停自我提高和达成战略目的的重要确保，绩效考核通过将公司的战略目的逐级分解并层层传递给各级部门直至个体员工，以及对绩效考核成果持续反馈和改善，使得部门及个人的绩效聚焦，共同支撑公司战略目的的实现。3.2绩效考核的办法和原则一、绩效考核的办法（一）核心绩效指标法（KPI）核心绩效指标法（KeyPerformanceIndicator）是通过对工作绩效特性的分析，提炼出最能代表绩效的若干核心指标，并以此为基础进行绩效考核的模式。（二）KRIF绩效考核法[1]KRIF绩效考核法是一种针对员工考核的四要素的绩效考核模式，它分为KPI核心绩效指标、RPA日常绩效评价、IPI例外绩效事件和FPP将来绩效潜力四种要素。（1）．核心绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicator）（2）．日常绩效评价（RPA,RoutinePerformanceAppraisal）（3）．例外绩效事件（IPI，IrregularPerformanceIncident）（4）．将来绩效潜力（FPP,FuturePerformancePotetial）如表3.1所示，KRIF模式中有关不同考核要素的考核周期、考核人、积分办法均不同，KRIF重要是针对员工绩效考核而提出的，但对于团体考核和部门考核，也是合用的。表3.1

普通员工的KRIF绩效考核表

考核要素考核内容考核周期考核人计分办法比重核心绩效指标核心绩效指标季、月、年考核组部门负责人百分加减制60％日常绩效评价职位阐明书工作原则月部门负责人百分扣减制20％

例外绩效事件突出奉献严重错误年考核组单项加减分制

将来绩效潜力学习与成长年考核组百分基准制20％

(三)目的管理法（MBO）目的管理法(ManagementByobjectives)，是一种比较通行的考核办法，它是管理者于每位员工一起拟定特定的可检测的目的，并定时检查这些目的完毕状况的一种绩效考核办法。另外，绩效考核的办法尚有平衡计分卡法（BSC）、标杆超越法、360度考核法等等。二、公司绩效考核的原则（一）战略导向原则（二）持续改善原则（三）文化导向原则（四）公开原则（五）反馈提高原则（六）可靠性与对的性原则4.

建筑安装施工公司及其绩效考核的特点4.1建筑安装施工公司及其特点建筑安装工程分为给排水专业、通风专业、强电专业、弱电专业、消防专业、各专业调试开通等等，涵盖了一种建筑物中的水、电、风全部内容，能够说是建筑物的核心部分。在诸多当代化的物业中，还存在智能监控等高端的弱电施工。且建筑安装工程多正式开始于土建工程的中期，并且在短时间内达成施工高峰期。出于建筑工程含有空间上的固定性、多样性和体积庞大等特点，使建筑安装公司的生产含有流动性、综合性、专业技术性、材料和设备多样、受环境影响大、生产周期长等特点。现在国内的建筑安装施工公司大致分为两种，大部分的大型、特大型建筑公司由国家行政事业单位经体制改革而来，依靠政府的保护和政策发展壮大起来，成为大型的国有控股的建筑公司，如中国建筑集团总公司、上海建工（集团）总公司等，以承接工程体量大、技术难度高、社会名气大、和境外工程为主，在国内建筑市场上出于垄断地位。这种建筑公司的优点是管理健全、部门设立齐全、专业技术能力强、综合施工管理水平较高、公司文化氛围较好等，但也存在管理机构臃肿、人员庞大、管理不灵活、历史包袱较重、施工范畴较大与周期长、分派机制不合理等不利因素。另一部分建筑公司多为私营或股份制公司，有些曾是那些大型、特大型建筑公司的专业分包商，他们在跟踪了总包的管理和施工后，含有了一定的管理与施工能力，获取了国家对应的资质证书；有些是大型的国有建筑公司改制而成。他们多以经济利益为出发点，多承包那些普通的、单一的、对施工技术规定不高的工程，凭借他们灵活的管理模式和开放的人力资源管理体系，他们给建筑市场带来活力的同时，也带来了压低成本、低价中标等对环境整体发展不利的问题。他们这些公司数量繁多、规模小、技术水平较低、管理方式落后、经营能力较低等。4.2建筑安装公司的绩效考核特点建筑公司流动性大，管理幅度宽，人员构成较为复杂，员工素质参差不齐，绩效考核中可变因素较多。相对国外的涌入的建筑公司而言，国内的建筑公司的绩效考核工作还处在起步阶段，仅有为数不多的大型、特大型建筑公司开始尝试建立有效的绩效考核，绝大部分公司仍处在低层次的考核管理状态。因此，结合建筑安装公司的特点，国有建筑公司形成了以下几方面的绩效考核特点和难点：（一）公司文化陈旧，难以形成绩效考核的管理氛围（二）管理链条长，绩效监控难度大（三）人力资源管理工作落后，绩效考核存着误区（四）分派机制不合理，绩效考核难起激励作用。4.3、建筑公司动态绩效管理模型由于公司绩效管理是一种贯穿公司全部经营活动的工作，因此绩效管理的周期长、参加部门多，面临的市场环境变化的不拟定因素多，有必要建立一种完善的绩效管理体系进行统筹安排。图4.1是根据国有建筑公司特点，综合运用平衡记分卡、核心绩效指标等绩效管理办法设计的绩效管理系统。这个体系重要由绩效管理指标的制订、绩效管理的过程监控与调节，以及绩效考核与反馈三个层次构成。

SHAPE

图4.1

动态平衡绩效管理模型（一）战略绩效管理阶段（二）任期绩效管理阶段建筑公司的发展战略规划普通与国家的五年规划同时，但是，由于建设工程从跟踪到竣工普通为三年左右，以三年为周期对经营者进行任期绩效考核是比较适宜的。任期考核目的只是对战略推动表的细化和量化，还要增加对应的财务指标，任期目的值的制订重要由公司的战略管理部门牵头，预算和财务部门配合完毕，考核成果应用等有关事务由人力资源部负责实施。（三）年度绩效管理阶段根据年度预算，对经营管理者年度绩效进行考核，考核成果与薪酬挂钩是公司绩效管理的基础。因此，年度绩效管理能够说是公司绩效管理的最重要的一环。在任期目的的指导下，根据基期的经营状况，规划期内外环境条件的变化趋势而制订经营者下年的工作目的，全方面安排人财物、产供销是年度预算的重要任务。规定做到综合平衡、协调一致、主动可行、留有余地。预算管理是一种庞大的体系，其有关管理指标不可能都拿来考核，只是抽取其中对公司绩效影响较大的少数核心指标作为考核根据。这一阶段的工作重要由预算管理部门负责。

4.4上海一建安装公司绩效考核的现状及问题分析本文通过问卷调查和与人力资源管理者访谈沟通的形式对上海一建安装公司绩效考核中的问题的特性作定性与定量分析。通过对数据的认真采集及认真统计分析，并运用定性与定量分析相结合的办法，分析整顿出了现在上海一建安装公司绩效考核算施的现状，并且通过考核者与被考核者对绩效考核的满意程度来反映现在上海一建安装公司绩效考核存在的现实存在的问题，为下一步针对暴露的问题提出建议方略提供了的重要根据。一、上海一建安装公司的总体概况分析上海一建安装公司成立于1965年，为上海建工股份（集团）有限公司的下属三级子公司，并于11月与原上海三建安装分公司合并。现持有国家一级机电安装工程施工总承包资质及国家一级机电设备安装专业承包资质，年合同签约额达8亿元人民币以上。可承当各类工业、民用和市政建设项目的设备、线路、管道、电气、仪表及其整体生产装置的安装。四十余年来，上海一建安装公司已含有较高的管理水准、技术素质和较为精良的机械装备,在安装行业中是一家工程质量优良、施工经验丰富、公司信誉良好的名牌公司，上海市安装协会初次行业排名获得专业实力第一名。1997－，有32项工程获得上海市优质安装构造工程、有7项工程被行业协会推荐为观摩工程、有26项工程获得上海市安装质量最高奖“申安杯”奖，有3项工程荣获国家建筑工程质量最高奖“鲁班奖”，曾获市级“劳模集体”等多项荣誉称号！（一）

上海一建安装公司管理层面状况介绍上海一建安装公司纵向的管理层次为五个层次。同时，综合部、工程部、设计部、材料部、经营部和财务部六个职能部门同时参加对项目部工作的监控和管理。除最低层外，上面四层的均为中、高层管理人员，其中高层管理人员为：领导班子人员（为总经理、副总经理、主任经济所、主任会计师、主任工程师构成）；中层管理人员为：职能部门正副经理及项目部经理。在绩效考核中，高层管理人员充当考核者与评审者的角色，中层管理人员充当考核者角色，部分中层管理人员（部门经理）充当评审者角色。（二）

上海一建安装公司经营、生产规模状况介绍近五年来，公司经营、生产规模大幅度提高，如图4.2所示，公司在保持人员数量总体不变的状况下，合同签约额从的4.02亿元上升到现状的13.48亿元，增加了225％；自行承接额由1.83亿元上升至10.23亿元，翻了四倍多；施工产值和自行施工产值均增加了近60％。图4.2

上海一建安装公司近5年来经济指标完毕状况另外，上海一建安装公司至今，从仅有美国一项工程扩展到现在的分布在美国、澳门、北京、海南、南京、无锡、杭州、绍兴等多处工程，累计施工产值达1.5亿元。二、

上海一建安装公司员工状况公司现有职工294名（其中含外借、退聘等状况人员），职能部门人员占34％，项目一线人员占66％。（一）公司现有职工状况统计表4.1

上海一建安装公司现有职工状况统计

问卷项目调查成果性别男女

87.4%12.6%

年纪25岁下列25～35岁35～45岁45岁以上12.6%31.6%25.9%29.9%学历高中及下列中专/技校专科本科及以上30.6%16.0%27.9%25.5%在我司工作年限1～55～10～以上22.4%30.6%21.8%25.2%

由表4.1所列数据能够发现，现在公司还是以男性员工为主，45岁下列的员工已经超出50％，成为公司发展的重要力量；并且公司专科以上学历的员工占53.4％，阐明公司重视对专业知识、技能丰富的专业人才的引进，也是公司提高工程施工技术和公司管理能力的坚实基础。总体说来，员工在我司工作年限分布较均匀，以内的员工占53％，略高于以上工龄的员工比例，这一数据也反映出公司人力资源队伍的流动速度整体良好。（二）公司中、高层管理人员状况（三）员工其它状况至今，安装公司共引进员工81名，详情见表3.3。其中，专科以上学历的占67.9％，35岁下列的占84％，应届毕业生占51.9％，阐明，公司重视增进专业人员比例，增进员工整体年轻化，为新的公司文化形成奠定基础。五年来，安装公司离职工工共57名（不包含退休、死亡人员）。如表3.4所示，专科以上学历的占84.2％，35岁下列的84.2％，在我司工作以内的占91.2％。这些数据阐明，公司应在培养年轻的、含有较高专业能力的人员对公司的忠诚度和激励方面进一步加强。三、

上海一建安装公司绩效考核现状为了提高公司的人才竞争实力，加强对公司人力资源开发与管理能力，上海一建安装公司于建立了员工绩效考核体系，于每年的第三季度进行员工个人的绩效考核，为后续人力资源管理作参考根据。上海一建安装公司将员工绩效考核体系进行了制度化和正规化，以程序化的形式在《上海一建安装公司内部管理工作指南》中进行了非常具体、齐全的阐明，有关绩效考核体系状况以下：（一）、考核者与被考核者考核者为各级各类被考核者的直接上级，协同考核者为周边有关部门（项目部）经理。被考核者为涉及职能部门和项目经理部两部分的公司员工。除公司领导班子组员、退聘或实习人员、考核期休假、停职时间逾六个月者等人员除外。对于考核成绩为A和E档的人员，将由绩效考核评审小组进行复核。该小组由公司领导班子人员、部门经理和指定项目经理构成。（二）、考核内容在实施绩效考核的过程中，考核者所关注的核心内容为被考核者在考核期内的工作体现和工作成果，被考核者工作过程之外的体现及言行不作为绩效考核的内容。绩效考核的内容可从两个角度出发进行归纳：从考核对象角度出发，绩效考核分为部门绩效考核和个人绩效考核。从内容指标角度出发，绩效考核分为任务绩效考核和周边绩效考核。任务绩效是与被考核人员（组织）的职责（职能）、任务的工作成果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价。结合工作产出拟定衡量原则。周边绩效是指对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作责任心、团体合作、客户服务等方面。对于兼管多个项目（部门）岗位工作的员工应分别由各项目（部门）主管进行考核打分，同时客观按照工作量的不同设立对应的考核权重，进而产生最后的考核得分。工程项目成本管理过程绩效考核的实践[作者:王吉祥|来源:项目管理者联盟|时间:-08-08|收藏推荐]【大中小】【摘要】：本文结合中铁建设集团有限公司在项目部推行成本管理绩效考核过程中的实践,叙述了如何对建筑工程项目进行施工成本策划、指标分解、绩效考核,并对建筑施工公司加强成本过程管理绩效评价进行了探讨。【核心词】：目的成本;成本策划;指标分解;绩效考核在激烈的市场竞争下，随着工程量清单报价的施行，建筑施工公司作为传统的劳动密集型公司，其盈利空间逐步缩小，加之工程让利、带资施工，给建筑施工公司带来巨大的挑战。如何客观面对市场，加强本身成本控制的能力，成为各建筑施工公司面临的急迫课题。推行项目成本管理过程绩效考核是建筑施工公司加强成本管理的需要，也是必然趋势，其前提是进行目的成本策划、指标分解。随着建筑施工公司向管理型、效益型公司的发展转变，过程管理绩效考核也越来越体现出其必要性和急迫性，而成本管理绩效考核是绩效考核中的重中之重，是建筑施工公司生存的命脉。中铁建设集团有限公司于２００５年年终施行了成本管理过程绩效考核方法，各项目部开始实施，现以其中一种项目为例进行叙述。公安大学战训楼项目部在工程开工前，根据与集团公司订立的目的成本责任书认真、细致地进行了成本策划、指标责任分解，并将成本指标分解到个人，以充足调动全体项目管理人员的成本意识。在这个体系得建立过程中，我们重要遵照了下列几个原则：一是遵照谁实施、谁受控、谁负责的原则，将设定的分项成本与施工管理的基本分工一致起来，力求实现谁组织施工、谁控制消耗、谁对受控指标的成果负责；二是建立成本责任区域原则，设定了８个成本责任区域（实体性及非实体性项目），力求做到在成本责任区域内，生产管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理；三是目的成本可分解原则，对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项、分层，便于项目部有关人员将局部控制和总体控制统一起来。真正做到了事前有目的、过程控制有根据、指标分解较直观，成本指标分解到个人后便于考核指标负责人的工作绩效。１成本策划、指标分解对于实体性消耗部分内容，项目部在接到公司投标部门的投标资料后，组织各专业人员进行了测算，工程量根据施工图纸进行计算、价格根据现在市场水平，形成项目部的内控成本；非实体消耗内容，重要涉及临时设施、垂直运输机械、劳务费、周转材料、水电费、现场经费，项目重要负责人员通过多次讨论，对项目人员配备、现场临设布置、周转材料施工方案、机械配备等进行了优化设计，并在此基础上进行测算，形成了项目部内部的内控成本目的，即使部分非实体性消耗指标突破了公司核算文献的规定，但实体性消耗市场价格较报价减少部分对此进行了弥亏，总体成本目的并没有突破公司核定的目的成本，这样就做到了指标分解的相对客观、公平。成本指标负责人按照下表贯彻到项目承包集团组员：２订立成本指标绩效责任书项目管理者联盟，项目管理问题。项目部完毕成本策划、指标分解后，与各指标负责人订立成本指标绩效责任书，贯彻负责人的责、权、利。例如规定项目总工在项目经理的领导下，全方面负责工程的质量、技术、安全、施工管理工作，主持项目部施工组织设计、质量计划、创优计划、环保计划、程序文献、ＣＩ创优实施计划的编制、监督每道工序的程序管理，规定总工负责的临时设施现场布置、垂直运输机械配备、模板支撑、脚手架方案要进行合理优化，务求该项成本控制在策划指标范畴内。在战训楼工程进场前，原投标施工组织设计设立两台３６Ｂ６０米臂塔吊，按月租价４．５万考虑，需２７万元，后通过认真计算，在满足使用材料吊次的前提下，改为设立一台ＱＴＺ６０２１塔吊，月租额３．３万元，总额２１万元（其中重型吊车装拆使用费３．２万元），此项成本减少６万元。实践证明，只要项目全体组员都立足于节省成本，工程成本还是有很大潜力可挖的。在实体性消耗上不能偷工减料，在非实体性费用等软指标上应当做足文章，减少成本支出。项目管理者联盟文章，进一步探讨。３过程评定和绩效考核绩效责任书订立后，项目部对成本指标负责人每月进行一次考核，考核的根据是：（１）公司和项目部订立的目的成本绩效责任书；（２）项目部的各类基础管理资料（重要是报表、台帐、凭证）；（３）公司绩效考核委员会对项目部检查过程中的考核结论。项目部严格按照“ＰＤＣＡ”循环理论，检查指标执行贯彻状况，并通过项目成本分析会，对各项指标的执行状况进行总结，如果出现突破指标的苗头，查清责任，制订纠偏方法，将风险控制在最小范畴内。本文转自项目管理者联盟4绩效考核成果与奖金分派相挂钩项目管理者联盟，项目管理问题。项目部根据集团公司新的薪酬管理方法，结合项目部具体状况，制订了新的工资奖金发放方法，实施定岗定薪。根据项目部过程绩效考核方法，由项目部绩效考核委员会对项目全部组员进行月度绩效考核，根据考核成果予以有关人员每月对应金额的奖罚。对于集团公司给项目部核定的绩效奖金，项目绩效考核委员会根据指标负责人的过程执行状况及所占项目成本的比例进行二次分派。另外，在工程整体竣工结算、成本核算完毕后，项目绩效考核委员会根据过程绩效考核成果汇总及项目盈利状况，对各指标负责人进行对应奖励。5绩效考核过程中尚需探讨的问题项目部在成本策划、指标分解、绩效考核的过程中尚存在某些问题：第一，过程绩效考核的操作方式有待于进一步完善。从项目部近期的执行状况看，在月度考核过程中对于目的成本指标分解的量化考核存在一定的滞后与考核困难。众所周知，建设项目的实施过程是一种持续的、循序渐进的过程，要在一种月度内对成本指标进行量化考核存在着相称大的困难。为此，项目绩效考核委员会决定，对成本指标的量化考核在成本核算成果出来后进行，过程中重要考核指标的执行状况，结合指标负责人所负责的指标占项目成本的权重，在奖金分派中直接体现。第二，成本指标的量化拟定，对成本指标的量化分解，目的是给项目承包集团组员身上压担子，使指标负责人各司其职，最大程度地增进项目团体组员的主观能动性。由于在项目实施过程中，各项指标的负责人是牵一发而动全身的关系，而不是互相独立的，如何合理、公平的量化指标，牵扯到个人利益，可能会在制订人与负责人之间产生矛盾。因此，如何界定、厘清指标负责人各自的责任是项目绩效考核委员见面临的一项艰巨任务。６结束语建筑施工公司推行过程管理绩效考核体系是市场的需要，成本策划、指标分解工作使得项目成本过程管理工作真正做到了项目成本领前规划有目的、过程控制有根据、绩效考核有原则，并且成本责任区域明晰后，便于贯彻分项成本的负责人和考核负责人的工作绩效。更重要的是，面对压价、让利等白热化的建筑市场竞争环境，在公司内部挖潜，在项目部执行模拟股份制，推行成本策划、指标分解，有助于增强全体管理人员的成本意识和主人翁精神，有助于把握项目投入产出的全局，有助于从机制上确保项目成本在过程中受控，有助于提高建筑公司的市场竞争能力，对于建筑公司此后的生存和发展含有重大意义。本文来自：中国IT项目管理网(.org)原文链接：试论项目部成本控制[作者:温纯厚|来源:项目管理者联盟|时间:-08-08|收藏推荐]【大中小】作为施工公司,生产与经营永远是其运作的中心议题,而这两个方面控制管理的好坏,又直接决定着公司的经济效益,没有较好的经济效益,公司是难以发展甚至是难以生存的。如何通过加强管理,节能降耗以求提高经济效益早已成为公司管理者闷共同追求和努力的目的,而项目经理部(施工队)是我总公司三级管理中的最后一级,是总公司生产经营管理的基本单位,因此加强项目经理部成本控制是实现这一目的的核心。在我国，普通把施工项目成本管理划分为互相联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在欧美等国，施工项目成本管理的基本环节有：成本估算、成本预算、成本计划、成本控制、数据分析及归类。能够看出，无论我国还是欧美国家都强调了成本预测与计划的重要性，即通过科学的预测（估算）来制订项目成本计划，拟定成本管理目的。但是，我国项目成本管理的实践效果却并不十分抱负。有些项目缺少必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性；有些项目成本计划和实施“两张皮”，没有根据成本计划进行成本控制或由于成本计划的编制质量不高，无法根据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。究其因素，重要因素有两方面：一是目的成本的测算方式与施工现场实际的施工组织形式相分离，设定的成本目的与施工管理的分工不一致，无法真正贯彻到实施人和控制人身上；二是目的成本测算没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，成本目的无法分解，测算资料形同虚设，只能作为最后盈亏分析的参考资料，而无法体现目的成本管理最重要的环节-----过程控制。我通过近年来的工作实践，结合我项目部的经营现状，从节流的角度粗浅的谈某些项目部成本控制方面的见解与建议。（一）材料控制普通来讲，材料费占整个工程直接费的60%~70%，因此加强材料费的控制是内部成本控制的重中之重，在这p面我项目部从价差与量差两方面着手。1、价差：开工前由项目经理部拟定询价小组对砂、碎石、生石灰、水泥等材料进行多方询价，将列于可选范畴内厂家的材料样品带回实验室进行检查，检查合格的，再选择价位最低的为我方材料的供应商，并签定物资购销合同。在供贷过程中实施批量抽检制度，不合格即退货，如果多次出现不合格品，则终止供货合同。2、量差：普通来说，一种地区同一种材料的价差不会很大，因此在货比三家拟定完供应商后材料费控制的核心就在量差上了，由于有些供应商表面上看来单价不高，但在量上做文章，如不注意，也会造成很大亏损。我部在工程承包合同及限额领料的基础上又与材料部补签材料承包合同，以期更加好的控制材料的收发料，从而切实达成对量差控制目的。材料的承包合同重要以材料盈亏额作为部门工作考核根据，以盈亏额的1%作为奖罚金额，实施阶段性考核。签定了材料合同后，我们发现：①材料人员的工作主动性明显得到了提高，以往材料员坐在办公室；②材料堆放界限明确、规范，底料不再废弃不用，而是在与施工现场根据实际状况安排到适宜的构造部位；③严格收发料制度，根据三联单定时进行统计核算工作，及时工程部门及财务部门提供精确考核数据，觉得每张单子有签字，杜绝了施工现场与材料互相扯皮、推委现象。项目管理者联盟，项目管理问题。（二）提供职工素质，全方面展开增效、节支的成本控制教育。职工是项目施工产品的直接生产和管理者，每个人都是直接或间接的耗费者，其在成本管理的角色是不容无视的。但就现在我们公司的状况来看，吃大锅饭的思想仍很严重；大部分人认为只要我是公司的职工，公司就要确保我的工资，重要我出勤一天，公司就要付我一天的工资，不管公司亏损还是盈利与己关系不大，也有一部分人认为，我节省成本p他不节省成本到头来还不是同样，工资同样多，奖金同样多，节省与我何干。然而需明确的是我们所处的社会大环境已有所变化，有计划的市场经济已替代了完全的计划经济。市场经济带给我们的不仅仅是机遇，更多则是挑战，优胜劣汰、适者生存，计划经济体制下的“铁饭碗”已经不存在了，公司倒闭已不在是什么新名词了，因此提高职工思想素质，变化观念已经变得迫在眉睫，在这方面我项目做了大量的工作：1、组办预算、成本核算学习班运用工余时间组织各部门、各骨干人员参加预算、成本核算培训学习，再由他们对