人才盘点盘什么

人才盘点盘什么？对于人才盘点的内容，我把它进行了某些归类，重要分为四个方面：1.盘点组织的现状。盘点组织的现状重要有下列的内容：第一是组织架构；第二是岗位需求，现在需要多少人，需要哪些岗位；第三是人员的编制；第四是劳动生产力，即人均的劳动产出；第五是组织整体的氛围怎么样，员工满意度、敬业度如何。2.盘点组织的业绩状况。重要有四个方面：第一是业绩量，例如，销售经理一年完毕多少万的业绩，这是一种绝对的数量。第二是相对的业绩状况，仅仅有业绩量还不够，由于有的地区业绩不同，因此除了看绝对的业绩量，还要看相对的业绩状况，例如目的的完毕率，跟年初制订的计划相比完毕多少。第三是业绩的增加率，有的地方或者有的单位，有的分、子公司，它原来的业绩基数比较差，就能够看它业绩增加多少，这就是业绩的增加率。第四是业绩的排名。通过对组织这些业绩状况的盘点，我们能够理解不同的部门，不同的单位，不同的分、子公司，不同的地区，它们整体业绩的状况。在实际运用中，这几个指标我们不一定全部选用，也能够从中选一两个或者两三个，按照不同的权重进行计算，也能够全部算进来，在这一过程中我们再综合每个地区的业绩完毕状况，就能够理解其业绩状况终究处在什么水平。同时，我们还能够跟同行业的公司进行对标，例如前面谈到的这家公司，其同行公司的人均劳动产出是150万元，这家公司只有120万元，因此这就是差距，就需要通过管理来弥补这个差距。固然，我们在项目实施的过程当中也发现，其业绩无法达成尚有诸多其它的问题，涉及人的能力的问题。3.盘点人才的能力水平。能力水平的盘点重要有五个方面的内容：第一是人才的能力构造；第二是人才的能力水平；第三是人岗匹配度，即人才的能力与所在岗位的匹配度是多少；第四是人员的成长性，他们的能力发展速度是怎么样的；第五是人员的稳定性，哪些人是立刻要离职的，哪些人是比较忠诚的，哪些人能够长久在公司工作，这些也是我们要盘点的。4.盘点将来的发展方向。这里的发展方向涉及个人的，也涉及团体和组织的，这里重要解说三个方面：第一是核心岗位的继任计划，即我们对组织的中高层管理人员，涉及核心的专业技术岗位人才要建立继任计划；第二是高潜人才的培养计划，那些高潜质的人才我们要进行怎么样的培养，怎么安排培训，怎么安排轮岗，都要有具体的计划；第三是人员的调节计划，哪些人是要调任岗位的，哪些人是要晋升的，哪些人要裁减的，哪些人还需要引进，等等。人才盘点的流程分几步？在人才盘点流程上，不同的咨询公司，不同的专家都有不同的分法，但其基本的流程是差不多的，在这里，我们重要有五个环节：1.分析组织现状。这一部分，有的专家也叫做组织盘点，即根据公司的发展战略和市场的竞争状况。重要分析和思考下列的问题：第一是基于公司将来的发展战略，分析现在的组织架构，涉及职位设计、职责划分与否合理，需不需要调节，该怎么样调节；第二是从组织战略、组织效率最大化的方面来看，组织的构造有哪些局限性；第三是分析组织的机构设立与否遗漏核心的业务或者职责；第四是分析管理层的数量与直接下属的数量以及管理幅度与否合理；第五是分析组织的劳动生产率如何；第六是分析组织的整体氛围如何。以上讲的这些组织，它不仅是我们整个公司，还涉及这些公司下面的集团公司，下面不同的分、子公司，甚至是地区公司或者是事业部，不同的部门，由于有的公司人才盘点要分单位分部门，分子公司来进行单独盘点的，因此这个组织也能够是指我们的分、子公司，或者是部门，甚至是整个集团公司。2.开展人才盘点。这一部分就是对核心岗位的人才进行测评，涉及能力和潜力两个方面，同时还要与其绩效结合进行分析。进行人才测评之前需要准备的内容重要是人才的原则，重要涉及设定模型、绩效指标，有的公司还会准备潜力模型，由于他们在人才盘点中特别重视潜力的评价成果。3.召开盘点会议。这是人才盘点的一种核心的部分，普通是由公司的CEO（总经理、总裁）作为人才盘点的第一负责人来组织人才盘点会议，公司里面的精英组员（涉及下属公司下属单位的负责人，人力资源的一把手）都要参加这个会议。在召开公司人才盘点会议之前，各下属单位或者部门应当在会议之前，在自己的单位或者是部门内部先进行一种初步的盘点。人才盘点会议普通一年召开一次，最佳是在年中进行，由于年终多个总结和计划都非常的多，这个时候没有太多的时间进行更充足的沟通，并且后续的贯彻决定和计划，还要留某些时间。人才盘点会议的召开也有一定流程，其基本流程是这样的：第一是由单位一把手来报告，下属单位一把手进行报告；第二是公司高管和经营决策层对报告的内容进行提问；第三是单位的一把手离场之后，公司高管和人力资源部门的负责人，人力资源总监或者人力资源副总裁等等，对前面的报告内容进行讨论，最后形成会议的决策和决定。这样一来，单位一把手的报告内容就非常核心，重要涉及七个部分：第一是上一年度人才盘点行动计划的完毕状况；第二是现在组织架构调节以及规划，人员编制是不是合理，现在是不是有空缺的岗位，组织的运行效率怎么样，管理的幅度是不是合理等等；第三是核心岗位的人才盘点成果，涉及绩效、潜力、成长评价和排名状况以及每个人的发展计划；第四是核心岗位的继任计划；第五是高潜人才的培养计划；第六是将来人才的核心岗位需求，第七将来是组织调节人员调节的计划。4.拟定人才盘点之后的行动计划。人才盘点是一种起点而不是终点，是一项很基础性的工作，人才盘点的成果应当转化为具体的可操作的人才发展规划，普通是制订6到12个月的行动计划，涉及每一项内容的具体负责人、完毕的时间和检查的原则，重要的内容涉及基于经营战略的状况下，围绕组织的经营目的，对各业务单位有潜质的人才作出评定，谁没有达成业绩目的，谁应当得到晋升奖励和发展，轮岗计划如何安排，培训计划、外派计划是怎么安排的，等等。5.跟踪实施效果。今天下午有某些朋友提了某些问题，涉及人才盘点效果怎么落地。在这个环节里面，就是要对人才盘点实施的效果进行跟踪，人才盘点结束之后，我们都要对制订的行动计划进行实施，实施的同时我们也对效果进行跟踪和评价。首先人力资源作为具体的实施推动部门进行效果跟踪和评价，另首先CEO总裁或者总经理在经营决策会议上，或者在重要的会议上，对核心的环节要进行推动和跟进，以确保我们人才盘点真正落到实处。人才盘点的工含有哪些？人才盘点的工含有诸多，不同的公司采用的不同，重要有下列某些工具：在进行战略分析、进行组织分析的时候，涉及组织架构图、公司战略的分析，等等；在对人才进行测评的时候重要用到某些测评工具，涉及心理测验、360度评定，评价中心的工具。而在人才盘点的过程当中，人才测评结束之后，我们普通会用人才素质的构造图、九宫格，等等。人才盘点之后我们会用到个人发展计划，其实我们在谈论人才盘点工具时，我们还更应当关注人才盘点的成果。前面介绍的这家快消品公司，它所用的工含有涉及心理测验、360度评定、评价中心工具里面有角色扮演、管理游戏和BEI的面试，产生的成果涉及组织现状的分析：人才测评的个人报告，人才测评团体报告；进行人才盘点之后它形成这样的某些成果：人才发展的规划，核心人才的继任计划、核心人才，团体人才培养以及每个人有一种ITP。人才测评的这些工具，要介绍起来内容比较多，比较丰富。篇幅有限，这里重要介绍两个工具，一种是人才盘点的九宫格，尚有一种人才素质构造图。通过对人才进行测评和绩效考核等一系列的盘点之后，我们得出某些重要核心的人才盘点数据，这些数据涉及能力测评的成果，绩效考核的成果，固然这个公司自己除了这些方面尚有民族测评的数据等等，员工满意度调查等数据。但是如果对个人进行盘点，我们重要从能力和绩效两个方面来进行盘点。这里也划分了一种原则，统一都是分优、良、中、差或者优秀、胜任、合格、大发展等等，这个原则根据各个公司的原则不同状况来划分。如上图，这家公司划分的原则就是属于高是80分以上，60分到80分属于中档，60分下列属于低，不管是绩效考核还是能力测评都按照这个原则，我刚刚提供这个图片里面，这几个人按照这个高中低来划分，我们能够把他放在九宫格里面去。以下图：上面这7个人我们根据他们的能力测评成果以及绩效考核成果，将他们分到这个九宫格里面，这个九宫格横坐标是绩效的等级，纵坐标是能力的等级，分高中低三个等级，根据绩效考核和能力考核，他们终究属于哪一种，我们放在九宫格当中，这样形成一种人才分析地图，我们查看人才时就一目了然，哪些人属于优秀人才，哪些人属于中档人才，哪些人属于我们需要进一步发展和提高的人才，哪些人是我们需要裁减的人才。这样的话，我们的人才管理就能够根据九宫格的成果，制订对应的方法出来。例如说针对绩效好、能力强的人，需要尽快进行提拔，由于如果不提拔的话，这种特别优秀的人才面对的外部诱惑也比较多，很容易会跳槽或者离开；对于绩效差、能力也差的人，我们要降级使用或者在本岗位继续锻炼或者裁减。在这个九宫格里面，人数也是有一定的比例限制的。例如特别优秀的人不应当太多，普通在10%~20%之间，特别差的人也不应当太多，大部分人应当处在中间的水平，特别是我们绩效中档、能力中档这部分人，其比例应当是非常之大的。这也涉及到一种基本的问题，诸多公司会问，那我们的公司绩效考核不能将人才分辨出高中低，诸多人的绩效得分都很高，这个时候我们需要进行强制的排名，就是对我这些总体得分比较高的人里面，我还要排出高中低出来。这种状况下，我们就能够按照一定的比例来进行排列。例如，高的占10%或者20%，低的占20%，中间的一部分占60%~70%，这样就能够把绩效分出一定的等级。只有在绩效方面，在能力方面能够按照不同的等级来进行划分，才干够使这些人区别开来，要否则全部人的测评成果全部挤在一种区间内，是没有方法对他们进行分级、分档、分类进行管理的，这对人才管理工作的开展是非常不利的。接下来跟大家介绍一种人才素质构造图，按照整个测评对象的团体的测评成绩，我根据优、中、差三个等级的人数的不同，将人才素质构造分为下列五种类型：第一种是橄榄型；第二种是倒金字塔型；第三种是正方形；第四种是花生型；第五种是金字塔型。从这几个图我们能够非常直观地看出，整个公司人才素质状况终究是怎么样的。以下图：这几个素质构造图根据我排的次序依次是从好到坏的成果，现在看第一种构造图的类型，我们把它分成优中差三个等级，能够清晰地看到，处在中间的人数是最多的，处在优和差人数比较少，这种构造是一种比较健康的构造。也就是说，尽管公司优秀的人才并不多，但是公司需要发展的话，还是有诸多处在能力中档某些的人才，如果公司需要，这些人是立刻能够进行培养和提高的，并且，由于差的人也比较少，不至于妨碍公司的发展。总的来说，就是在一种公司里面，能力差的人不能占多数，否则公司的发展就没有人才的支撑；同样的，能力优秀的人也不能占多数，由于优秀的人才太多了造成大部分人得不到锻炼，培养和发展的空间机会都不够，就会离开公司，这样也对公司发展不利，除非公司内部有足够的发展空间和平台，这种状况下，优秀的人才比较多也没有关系。在普通的状况下，能力中庸的人，也能够叫素质中档的人，占据50%~70%是一种比较抱负的状态。我们再来看其它的构造图，倒金字塔型会造成人才过剩，存在不稳定因素，正方形比较稳定但是对将来发展也会存在人才局限性的状况，这两种构造都没有橄榄型的构造好，存在进步的空间，但是问题还不是比较大，比较大的是花生型和金字塔型的，花生型由于能力中档人比较少，会造成人才断层的现象，严重影响公司发展，金字塔型构造由于优秀的人才太少，无法对公司发展产生支撑作用，这两种构造是比较不健康的，要尽量地避免。之前这家快销品公司我们对它进行盘点时，就发现其人才是呈金字塔型构造，优秀人才不是诸多，能力比较差的人比较多，只有中间的人员的能力符合现在岗位规定，但是将来对公司战略支撑很大的员工也不是诸多，因此我们一致推断其重要问题是人才素质状况不能支撑公司将来发展的需要。Q&A环节Q人才盘点如何与战略紧密结合，后期如何保障落地性？A：在人才盘点的过程当中，我们要根据人才盘点的成果来制订人才管理的行动计划，涉及继任计划、后备人才培养计划等。例如，哪些人能够晋升，哪些人要裁减，哪些人是要重点培养的，哪些人需要轮岗的，这些计划都需要有明确的负责人、明确的时间节点和明确的监督人以及具体的计划。并且，后续我们还需要对这些成果进行跟踪，人力资源部门作为具体的牵头部门进行日常的跟踪，对效果进行评价和反馈，例如哪些人进行ITP，哪些人进行辅导，哪些人进行反馈，哪些人进行重点培养，投入产出比是多少，这些都需要人力资源进行跟踪进行评定。另外一种就是在经营会议上，在某些重要的决策会议上，我们CEO、总裁、总经理，要对核心节点的人才盘点和成果进行推动和跟进，也就是说，人才盘点是一定要跟经营管理、跟业务管理紧密结合起来，才干把它真正贯彻在实处。人才盘点重要是服务于战略的，因此必须和战略紧密相结合，这个结合有几个结合点：第一是人才盘点的第一步就要对组织现状进行分析，其中涉及基于公司战略发展目的，公司的组织架构，岗位设立、人才的数量、劳动生产率、组织氛围等等；第二是在进行人才测评的时候根据的原则有胜任力模型、绩效指标，这些都是来源于公司的战略规划；第三，在人才盘点成果出来之后，我们要制订具体的具体的人才发展规划，这个人才规划就是支撑公司战略目的的。Q人才盘的基础和工具是什么？A：人才盘点的工具前面我已经介绍了，这里也不再多说，我再重点说一下人才盘点的