亏损项目整治方案

一、治理亏损项目工作总体规定（一）治理目的根据集团公司责任成本管理“实现项目效益最在化”的规定，通过治理亏损项目，主动营造“创效光荣、亏损可耻”的氛围，建立完善子分公司责任成本管理的实施细则，强化项目部责任成本预算管理，通过统筹资源配备，集中招标采购，加强二次经营等有效手段，形成成本管控的长效机制，实现项目减亏增盈，推动公司由规模效益型向质量效益型转变。（二）基本原则1．全员参加、分步实施。健全集团公司、子分公司、项目部三级责任成本管理体系，建立工程、物资、安质、经管、财务等业务部门全员参加的管理网络。以工程项目可研、设计、施工、竣工验收等阶段为根本，以责任成本工、料、机等基本要素为对象，量、价双控，紧密围绕减亏扭亏目的，进行预控。按照“清、诊、治、惩、防”五字方针，分步实施，进一步推动治理亏损项目工作。2．层级管理、精细治理。明确集团公司、子分公司、项目部各个层级的职责，根据工程项目亏损额度、影响的重要程度明确各层级的重点治理范畴。采用工程项目精细化管理理念，按项目实施的不同阶段将亏损项目细分为最后亏损项目和过程亏损项目两类，分别精确采用方法。3．宏观策划、微观管控。集团公司、子分公司着重外部环境的发明和改善、优化资源配备，对项现在期策划和过程中的整治、最后结算进行指导和服务。项目经理部在公司有关制度和业主施工承包合同的约束下，发挥主观能动性，开展精细化管理，从而达成宏观、微观相统一，全方位推动亏损项目治理工作。4．实事求是、客观公正。对亏损因素分析坚持实事求是，分清内外部因素和主客观因素。对亏损责任划分坚持客观公正、清晰明确。对经营成果确实认、治亏目的的下达、方法方案的审定、治亏成果考核做到有理有据，根据治亏目的的完毕状况，做到奖罚公正透明。5．亏损必审、有责必究。根据实际需要，调动审计部门的力量，加强组织，灵活运用“下审一级、交叉审计、隔层审计”等多个方式，对重点亏损项目进行全方面审计。逐项目出具审计报告，侧重从主观方面分析查找亏损因素，理清管理上的责任。将审计报告作为对负责人追责解决的重要根据，坚持对全部最后亏损项目和过程亏损项目不放过，严肃问责。6．标本兼治、近远结合。治理亏损项目工作要总结过去、立足现在、着眼将来。对现在存在的问题发明性地采用强有力的方法，通过项目管理的实践，不停完善、优化有关制度和流程，强化管控力度，优化管控手段，形成亏损项目治理长效机制。（三）治理范畴1．以12月31日为基准日，对全部纳入决算的独立进行经济核算的亏损项目，全部纳入治理范畴。2．最后亏损项目指已经竣工决算的项目，过程亏损项目指尚未竣工决算的项目。最后亏损项目的清理范畴是指5月25后来订立合同已经竣工决算的项目。（四）治亏目的工作目的：“两个清理、两个杜绝、两个减少”。“两个清理”，即全方面清理过程亏损项目和最后亏损项目;全方面清理亏损项目个数、项目亏损额度。“两个杜绝”，即杜绝5月1日后来新开工项目中出现因管理责任造成最后亏损，杜绝新开工项目中出现过程亏损超出500万元人民币（铁路现有线改造项目万）以上的项目。“两个减少”，减少过程亏损项目个数和过程亏损金额。到年终，过程亏损项目个数要下降20%以上；过程亏损金额要减亏15%以上，力求达成20%。年终前，建立亏损项目治理长效机制，减亏、扭亏工作获得明显成效。二、亏损项目治理工作重点（一）建立治理亏损项目组织机构集团公司成立治亏工作领导小组。组长：总经理副组长：总会计师、分管副总经理下设治理亏损项目办公室，经济管理部部长任办公室主任，办公室组员由财务部、审计部、人力资源部、纪委监察部、工程技术部、工业物资部、安质环保部、市场开发中心、法律合规部、办公室、党群部负责人构成。各职能部门治理项目亏损职责以下：经济管理部：负责项目治亏办公室日常工作，制订治理亏损项目工作方案和目的，督促子分公司完毕对亏损项目的梳理，及时收集整顿信息和有关报表，参加对亏损项目的检查、治理成果的认定和考核工作。对亏损项目二次经营工作进行督导。完善劳务分包结算制度，加大劳务分包结算的监督。财务部：督促、指导子分公司对最后亏损项目和项目亏损额度进行清理；参加过程亏损项目的治理工作；参加过程亏损项目治理成果的认定及考核。审计部：统筹公司亏损项目审计工作；制订集团公司监控范畴内的最后亏损项目和重大过程亏损项目审计方案、审计计划；准时完毕最后亏损项目和重大过程亏损项目审计工作；参加治理亏损项目成果的认定及考核。人力资源部：根据审计部门审计成果、责任认定及解决成果，根据干部管辖权限，推行有关手续。建立健全职业项目经理岗位聘任制度，切实做到凭政绩用人、凭效益用人。纪委监察部：根据审计部门审计成果，对项目进行监督检查，按照责任界定状况对有关负责人进行追责解决。准时完毕对最后亏损项目和重大过程亏损项目的追责工作。工程技术部：指导项目部通过开展管理策划、方案比选、科技创新、推广应用四新技术等方法实现降本增效。指导项目通过优化施工组织设计、加强现场管理，均衡组织生产，合理实现工期目的，减少施工成本。工业物资部：加强亏损项目物资集中管控，督促项目物资部门合理提报采购计划，加强项目之间库存材料调配，充足运用库存材料，减少库存成本，强化过程管理和分析核算，确保采购质量，减少采购成本，严格消耗控制和责任分担，督导项目开展减亏扭亏工作。挖掘自有设备潜力，精心组织施工设备维修保养工作，努力保持其完好程度和提高运用率，减少设备使用成本。安质环保部：通过加强亏损项目现场安全质量控制督导防备安全质量风险，减少额外的成本支出。市场经营中心：提前介入项目，通过提高承揽工程质量从源头进行控制亏损。法律合规部：通过为亏损项目提供合同、法律支持保障治理工作方法正当合规，协调亏损项目重大法律纠纷案件解决，减少债务风险及减少诉讼损失。办公室、党群部：通过加大亏损项目治理的宣贯力度，主动营造治亏、减亏、扭亏、增盈的浓厚氛围。（二）明确层级治亏职责1．集团公司职责。组织开展治理亏损项目工作，负责对列入集团公司治理范畴内的重点亏损项目进行治理，审定子分公司治理亏损项目方案，制订治理亏损项目工作考核奖罚方法，组织领导亏损项目审计和追责工作，及时上报治理亏损项目工作进展状况，建立例会制度，对治理亏损项目工作完毕状况进行考核并实施奖罚。实施扭亏督导责任制，建立联系点制度，每名集团公司领导分别联系一种子分公司（或一种项目），负责督促和指导其亏损项目治理工作。2．子分公司职责。成立治理亏损项目领导小组，组织开展治理亏损项目工作，审定、指导并直接参加治理亏损项目方案的制订、目的拟定、组织实施、责任分解、方法安排，监督项目部逐项贯彻治理责任，跟踪检查治理工作动态。根据集团布署，贯彻最后亏损项目审计和追责工作。及时上报治理亏损项目工作进展状况，建立例会制度，根据集团公司治理亏损项目工作考核方法制订实施方法，对完毕状况进行考核并实施奖罚兑现。建立亏损项目蹲点制度，每名子分公司领导拟定一种或多个亏损项目为其蹲点单位，负责督促和指导其治理工作。3．项目部职责。治理亏损项目的第一负责人为项目经理，项目部在集团公司、子分公司统一组织领导下，科学制订过程亏损项目扭亏方案，扭亏方案要结合亏损因素分析，明确扭亏细部目的、具体方法、贯彻责任、明确奖罚方法。要加大工作力度，沟通协调关系，确保治理效果。及时上报治理亏损项目工作进展状况，建立例会制度，并根据治理亏损项目考核方法贯彻奖罚兑现。主动配合上级单位对亏损项目审计界定、纪检追责等工作。4．各层级治理范畴。集团公司重点治理最后亏损1000万元（或亏损比例15%）以上、过程亏损万元（或亏损比例20%）以上的项目；子分公司将全部亏损项目列为治理范畴，并主动配合集团公司做好重点亏损项目的监控、治理工作。（三）诊疗亏损因素，治理亏损问题各单位成立由工程、经管、财务、经营开发、审计、纪委监察等方面管理专家构成的亏损项目治理专家组，负责亏损项目界定、亏损因素分析、亏损责任划分、指导项目开展扭亏减亏、对扭亏减亏成果的核算认定等专项工作。最后亏损项目的治理工作以审计和追责为根本展开；过程亏损项目以扭亏减亏和确权清收为主，审计追责为辅展开。合理有效区别项目管理因素与非管理因素之间的界限，重点治理管理因素、直接管理责任造成的亏损项目及虚盈实亏、应盈未盈、瞒报亏损的项目，有效监控虚报盈利的项目。通过亏损项目清理和治理真实反映公司的经营成果和财务状况。要全方面分析形成项目亏损的因素，分门别类，对症下药。对于施组方案存在问题的，要实施专家治理，充足论证优化，进行技术经济对比，提出适合项目特点、经济合理、技术可行的施工方案；对于因安全质量事故造成亏损的，要按照“四不放过”的原则进行解决，着重吸取事故教训，采用有效防止方法，建立防止安全质量事故的长效机制；对于成本管理制度执行存在的问题，要严格内部管理，严肃规章制度，全方面提高项目的执行力和创新能力；对数量、分包价格存在明显问题的，要采用果断方法进行解决；对于变更索赔存在问题的，要运用公司专家组指导项目明确方向、加强与业主和监理的沟通协调，进一步细化、量化每项变更索赔事项的内容和价值，明确负责人和完毕时间，确保变更索赔价值的批复确认，尽早获得收入，集团公司发挥与铁路局协调的主导作用；对于应收款项巨大的，要加大清收清欠工作力度，加紧资金回笼；对于合同条款有缺点的，要组织分析、研究，提出应对方法，力求完善条款或订立补充合同，最大程度维护公司正当权益。（四）严格考核，严肃问责遵照“有纪必依、有亏必审、有责必追、违法必究”的原则，坚持制度面前人人平等，按照股份公司、集团公司有关规定，分层级对有关管理人员因管理责任、失职、失职、违纪违规等因素造成公司效益流失、信誉受损、甚至项目亏损，进行严肃追责，坚持做到“二个不放过”：亏损责任不清不放过，亏损责任者没受到解决不放过。（五）建立长效机制，杜绝新增亏损项目要充足发挥集团公司承揽路外、路内项目的优势，提前介入项目，协同经营，提高承揽项目质量。要强化公司管理，理清各层级管理责任和经济关系，整合资源，提高公司的战斗力和创利能力。合理组织、统一策划，加强宏观精细化管理，科学布署施工力量，尽量减少管理单元，优化项目部任务量划分原则，减少管理费用支出。协调好自有机械设备调剂使用，提高使用效率，做到效益最大化。继续加强成本要素微观精细化管控，加强责任成本节超率指标的考核，按照规模化、专业化、精细化、程序化、信息化的规定，提高责任成本管控水平。主动营造“创效光荣、亏损可耻”的氛围，向亏损说“不”，使广大员工充足认识到项目创效的重要性，使大家从思想认识上、制度建设上、主动贯彻执行上，把抓亏损项目治理的着力点放在抓管理治理上，形成长效机制，增进工程项目管理健康、持续发展。各业务系统要按照主责范畴，完善制度方法，做好日常指导和监督工作。市场开发中心着重建立健全投标评审评价机制，从源头上杜绝亏损项目，提高经营承揽质量方面；经济管理部门着重完善亏损项目动态监控和变更索赔管理机制；人资部门着重建立项目经理考核、晋级、选拔机制，选拔任用要与项目业绩考核挂钩；审计部门建立亏损项目跟踪审计机制；纪委监察部门着重建立亏损项目责任追究机制。三、亏损项目治理工作具体阶段环节（一）第一阶段：动员布署（5月15日前）集团公司召开治理亏损项目工作专项会议，讨论并制订治理亏损项目工作方案。（二）第二阶段：实施阶段1．制订亏损项目治理方案（5月16日至5月31日）。各子分公司根据“两个清理”的内容和规定，于5月31日前对所属亏损项目进行全方面清理；各亏损项目分别制订具体治理亏损方案，具体治亏方案要明确总目的和分阶段的减亏目的：年终的目的、年终的目的。分层级对治理方案进行审定，最后亏损1000万元（或亏损比例15%）以上、过程亏损万元（或亏损比例20%）以上项目的治理方案由集团公司审定；其它治理方案，由项目部上级单位审定。2.强力推动治理工作。根据总体方案和各亏损项目的具体治亏方案，各层级按治理亏损项目工作职责强力推动治理工作。（1）最后亏损项目治理(5月16日至12月31日)。列入集团公司整治范畴的项目，集团公司审计部制订最后亏损项目审计方案，组织开展审计工作，逐项目出具审计报告。其它亏损项目由子分公司审计部门制订审计方案，对开展审计工作，出具审计报告。（2）过程亏损项目的治理（自5月16日至12月31日）。各单位按照亏损项目治理工作目的，制订具体治理亏损方案，分项目逐个分解、细化目的，全方面进行治理。各子分公司建立扭亏增盈奖罚机制，制订有关考核方法。对重大过程亏损项目制订审计计划，出具审计报告，分析过程亏损因素，界定过程亏损有关方责任，初步分清负责人，指明减亏扭亏方向。贯彻过程亏损督导联系点、蹲点制度。（三）第三阶段：责任追究及治理成果认定1．最后亏损项目责任追究（12月31日至12月31日）。按照层级管理和层级治理范畴，将由纪委监察部根据审计后的负责人解决建议方案分别在6月30日前、12月31日前对最后亏损项目进行责任追究。人力资源部门根据干部管理权限对干部使用进行调节。2．对过程亏损项目治理成果分阶段进行认定。由公司治亏工作领导小组办公室牵头，各组员部门根据治理范畴分工，分别在6月30日前、12月31日前，对过程亏损项目减亏、扭亏成果进行认定。3．治理亏损项目工作考核。由公司治亏工作领导小组办公室牵头，各职能部门根据治理范畴分工，共同对治理亏损项目工作进行阶段性考核。考核时间分为6月30日前、12月31日前。充足运用考核成果，加大激励和问责力度。四、有关工作规定（一）统一思想，重视实效。集团公司各部门、各子分公司、项目部要统一思想，提高认识，全方面践行“以效益论英雄”的理念。按照治理亏损项目活动的各项规定，快速行动，周密布署，认真组织实施，提高全员对治理活动重要性的认识，真正实现活动目的，不搞形式，不走过场，通过上下共同努力，确保治理亏损项目工作获得实效。（二）建立组织体系，分清治理责任。集团公司治理亏损项目工作领导小组对上此项工作总负责，子分公司重要领导为第一负责人。项目经理为治理亏损项目直接负责人，统筹协调项目扭亏工作。集团公司及子分公