中国企业走向世界市场

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一、员工多元化。员工的基本情况分为7个月“员工多元化意味着该组织的所有成员在遵守共同组织理念的前提下，在个人特征上必须保持一定的差异。例如:性别不单一、年龄多层次、学历多层次、气质、性格多类型,各自具有一定的正当爱好或特长等。所有员工的能力与其岗位责任相匹配,兴趣尽可能与其工作内容相吻合。使组织成为年龄衔接、知识配套、学历互补、能级合理、心理相容、长短相济、目标一致、团结协作的群体。”员工多元化可以分为表层多元化和深层多元化。表层多元化是直观的表象,比如性别、高矮胖瘦、教育状态、家庭背景、员工来源、收入状态和婚姻状态等;深层的多元化是指员工的潜质、价值观和经历等。表层多元化容易改变,但深层多元化则不太容易改变。(一)团队成员信息聚合式纠偏由于性格、个人经历和文化背景的不同,每个人对问题的观察角度也有所不同,团队成员对异质信息进行交换与讨论,这种信息汇聚与整合使个体存在的偏见或信息不对称得到有效改善,从而起到纠偏作用;同时多元化的员工团队拥有更多的视觉,能够提出更多的问题解决方案,产生“群体思维”。(二)特定对象人群的营销策略一支多元化背景的团队在接触多元化的市场时,能够展现出很大的优势。在面对一个特殊类型的目标顾客群体时,与目标群体具有相似文化的员工往往能够提出有针对的营销策略。百事可乐北美公司曾经开发了一项专门针对拉丁裔的系列无咖啡因的非碳酸饮料,而这个创意就是来源于进入百事可乐的拉丁裔员工。(三)员工多元化背景多元化的员工能够提出更多的解决方案,在激烈的文化交流中容易产生创新的火花。在实践中,很多公司也发现员工多元化能带来更多的创新。据调查,美国著名理工院校麻省理工学院十分重视学生队伍的多元化,该校每年都会从世界各地招收优秀学生。统计数据显示,目前该校本科学生中有42%是女性,6%非裔美国人,11%是拉裔美国人,28%是亚裔美国人,这种多元化的人才来源成为了该校持续走在学术前沿的基础。二、跨文化管理各个方面的管理员工多元化管理是一个很复杂的问题,需要人力资源管理人员从人力资源规划,招聘、培训、绩效考核、薪酬、劳动关系、跨文化管理各个方面多管齐下进行管理。招聘位于员工管理的第一关,事关人力资源管理的各个方面。在多元化的招聘中,关键是要明确需要招聘员工在价值观、个性、气质、性格等方面的特性,招聘管理人员需要根据科学的方法测评应聘者这些方面的素质,进而确定是否符合岗位要求,最终达到不同类型员工相互匹配、相互补充、共同促进,创造高的组织绩效。(一)招聘计划级别1.招聘需求数据分析企业的用人之道应首先是要从人才结构上清晰、科学。只有这样才能承载企业的目标。人才结构关乎人力资源规划的成败及相关人力政策的执行。对人力资源招聘而言,人才结构的分析可以帮助人力资源管理人员更好地分析招聘需求,明确需要招聘员工的空缺岗位,所需的技能、学历、经验、个人特质等。根据企业人力资源管理成熟情况及应用目的,可以在不同的层面上进行人才结构分析。主要包括:员工素质分析:如员工学历、性别、专业、年龄、工作经验、性格特质、职称;能力结构分析:如职称结构、能力层次、技能层次、职能等级等;人员变动分析:如离职率、调职、新人率等;员工来源分析:员工来源的地区分布等。2.第一阶段:20世纪20企业在不同的发展时期需要不同类型的人才。在企业创业初期,企业发展以生产为导向,采取成本领先策略。人力资源部应为企业招聘开拓型且有潜力的员工。企业发展到成长壮大阶级,以营销为导向,采用质量领先策略,达到产品占领市场和员工高度合作的目的。在这一阶段,人力资源部应组织物色适应挑战性工作的人才。在企业的成熟阶段,企业的业务比较成熟,顾客比较稳定,收益也比较稳定,这需要一些偏好稳定生活的员工。同样,企业采取不同的竞争战略,也需要不同的人才类型与之相适应,这是因为企业的竞争战略决定着人力资源的职能战略。(二)招募准备阶段1.团队合作能力、跨文化沟通技能与员工在员工多元化的企业里,员工除了工作岗位所需要的岗位技能外,更应该注重员工的团队合作精神,个人理念与企业文化的匹配性,跨文化沟通能力等。很多员工多元化的企业不是最看中应聘人员的技能。一是对组织理念的认同。多样化的员工的价值观、信念、工作作风和习惯等差异很大。性格类型各异,如果员工没有团队精神,不能认同统一的组织理念,就无法与组织融为一个整体,给组织带来的将是斥力而非合力。二是团队合作意识。由于多元化背景的员工价值观方面的差异,其团队凝聚能力比较低,容易导致组织涣散。因此,组织的每一位成员都必须具有很强的团队合作精神,才能克服各种障碍,凝聚团队整体的力量。日本的一些跨国公司很重视员工的团队合作。日本NEC公司在过去的招聘中曾经把应聘者的团队合作能力作为首要考核指标。三是跨文化沟通技能。在跨文化的经营环境中,管理者之间的相互理解和跨文化的沟通尤为重要。从全球发展的角度来看,随着科学技术与经济的飞速发展,不同文化群体之间的距离越来越近,持有不同世界观、价值观、语言、行为的人们需要越来越多的相互理解和交往,因此跨文化沟通是一种必不可少的能力。如果不能进行很好的跨文化沟通,由于风俗习惯、行为举止、价值观方面的差异会带来文化上的冲突,给管理带来很大的障碍。2.提高企业的整体素质由于人才来源的多元化,作为一个招聘管理人员,在招聘中代表着公司的形象,在招聘过程中,应聘人员首先会根据招聘人员的素质来判断企业的好坏。作为员工多元化企业的招聘人员,必须具有文化的敏感性和必要的文化知识,并且必须了解或者愿意去了解不同文化背景的人,愿意跟人去打交道。这种开放的心态和必要的知识,是将不同背景的人组织在一起工作的基础。当然在这个基础之上,管理人员还要具有很好的沟通能力和技巧,可以让不同背景的员工讲出他所需要的东西和他的看法。3.招聘渠道的多样性为了招聘到多元化的员工,必须保证招聘途径应多样化。招聘应内外结合,因为内部提拔有助于鼓舞士气、增强凝集力、留着核心人才。外部招聘则可能带来新思维,二者皆不可偏废。此外,在招聘渠道上可以综合使用媒体广告、互联网、人才市场、校园招聘、猎头等。但是一般不推荐采用员工引荐,因为大多数的员工都偏向于寻找与自己相似的人一起工作,而且员工引荐还容易导致“近亲繁殖”现象,这样不利于企业员工的多元化的发展。除此之外,与一些高等院校和社会团体建立长期的合作关系,也将有利于招聘到多元化的员工。(三)招聘实施阶段1.从招聘信息中把控出“限招男女”等招聘广告要尽可能取消各种附加条件限制。如在大学校园招聘中,除特定的工作性质的规定外,不要在招聘信息中出现“限招211工程重点大学毕业生”、“限招男生”等字眼,因为这样会排斥很多优秀的人才。企业招聘人员应该抱着开放的心态,凡自认为胜任岗位工作的人,都可参加应聘。正所谓“英雄莫问出处,人才不拘一格”。2.突出公司人文景观招聘宣讲会是应聘者全面了解企业的一个平台。在宣讲会中,招聘人员会对企业发展历程、空缺职位、招聘要求、企业的文化作详细介绍。为了招聘多元化的人才,宣讲会应该突出公司以人为本的多元化的企业文化,把关心人、尊重人、激励人、解放人、发展人放在首要地位,因为这种企业文化是孕育多元化人才的土壤。同时也可以减少一些技能高而担心不能融入企业文化的应聘者的顾虑。3.取消对写专业档案的要求,采用开放式的新闻写作格式为了招聘到多元化的员工,充分发挥应聘人员的创新意识,招聘人员应该取消对简历格式的要求,采取开放式的简历格式。在筛选简历时,招聘人员应该凭机会平等的原则,以员工的岗位技能为考核重点,不应带有种族、性别、地区、国籍、年龄、怀孕或残疾方面的歧视。4.招聘人员应采用科学的考核方法多元化招聘考核办法将围绕以上对应聘人员的素质要求为考核重点,综合采用笔试、面谈、心理测验、实际操作或情景模拟等多种方式进行。在多元化的招聘中,除了考核应聘者是否具备专业知识和技能等表现素质外,更要着重考查员工的价值观与企业的价值观是否相适应。同时,员工的跨文化沟通能力也应该成为企业考察的重点。一是表象素质的测量。在多元化中招聘中,表现素质的测量包括应聘者的经验、教育背景、身体状况。这些素质大多数可以从应聘者的个人简历中直接反映出来。因此,招聘人员只需通过观察法和简历筛选就能判断应聘者是否符合招聘要求。二是潜在素质的测量。由于潜在的素质对员工的工作绩效起着决定性的作用,而这些素质又不容易被直接发现,因此招聘管理人员应该采用科学的方法对应聘者进行考核。包括价值观的测量、个性的测验、气质的测量、团队合作意识测验、跨文化沟通能力测评等。在团队合作意识测验方面,可以看应聘者在大学期间是否参加过学生组织、社团、志愿者协会,以及他们在这些组织里的表现和取得的成绩。在测量应聘者的跨文化沟通能力方面,招聘人员可以设置多文化的交流情景,考察应聘者的交流能力。同时在某种程度上也可以通过应聘者的背景反映出来。三是有时根据应聘者具体情况的不同,管理人员还可以找到一些独特的考核办法。比如,“日本日产公司创办初期的办法是:快吃考核法—谁吃饭快就录取谁:大声考核法—谁声音洪亮就录取谁:扫厕所考核法—谁不怕脏就录取谁”。令人难以置信的是,这些看似奇特的考核方法竟成为跨国公司招聘多元化人才的重要手段。在特定的情况下,员工多元化的企业也可以综合采用这些方法。(四)重视员工的评估工作招聘评估主要指对招聘的结果、招聘的成本和招聘的方法等方面进行评估。招聘评估主要包括成本效益评估和录用人员评估,成本效益评估可以通过招聘单价来衡量,企业为了招聘多元化的人才,必须付出比平常招聘更高的成本,花费更大的精力。多元化招聘