项目管理实施办法

项目管理实施方法(讨论稿)项目管理的目的为了加强对公司产品开发、重大技术攻关、工程建设等方面的管理，充足整合公司的人、财、物等资源，缩短任务周期，减少成本，同时培养公司复合性人才，公司对有关的项目开展采用项目管理模式进行管理。项目管理的合用范畴被列为项目计划管理的项目含有跨部门、开发周期较长（普通超出3个月）、经费较大（普通超出万元）等特点，且对公司的经营发展含有重大意义.项目管理方法合用于下列项目范畴：新产品开发项目；重大管理项目；重大技术攻关项目；工程建设项目。公司项目管理的组织机构及管理职责1、决策机构:项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由总经理任主任，固定委员会组员由公司总经理、副总经理、技术总监、总经理助理构成。根据项目的性质，公司可聘任内、外的行业专家进入项目管理委员会任临时委员。项目管理委员会的职责：拟定年度项目开发计划；对项目立项、项目撤销进行决策；评审项目计划:涉及进度计划.成本预算.质量计划等；召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告进行评审。监督项目管理有关制度的执行；对项目进行过程中的重大里程碑.重大变更计划做出决定；拟定项目经理及对项目经理的考核；拟定项目的绩效考核原则。2、日常管理机构：项目管理办公室为项目日常管理的常设机构，对项目管理委员会负责，现设在公司软件开发部/质量管理部。重要职责以下：1、拟定项目管理的各项制度；2、开发和维护项目管理原则.办法和程序；制订具体的年度项目计划；根据项目管理有关制度，管理项目；对项目的进展进行适时的跟踪；协调项目开展所需的资源及项目的外部工作；组织项目阶段性评审；保存项目过程中的有关文献和数据；为优化项目管理提出建议,重要涉及：为公司各个项目提供项目管理的咨询和指导；为公司提供项目管理培训；为公司提供项目管理的其它支持。项目经理项目经理的产生：项目经理由项目管理委员会聘任.项目经理的任职资格：原则上项目经理必须含有高级设计师、高级工程师、高级项目经理或部门经理以上条件之一资格。在我司工作一年以上，且在项目重要有关业务上有较高的工作经验。对于研发的项目必须有较深的技术背景。含有系统思考能力，能合理的权衡项目的目的,能对项目的规划和项目中出现的问题以全方面、久远的眼光进行思考。充足的协调能力，其中涉及：充足运用资源的能力；组织和组建团体的能力；应付危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力。项目经理原则上不能同时兼任两个以上的项目经理。项目经理的职责：确保项目完毕的目的与制订的目的一致.合理的分派项目的资源，协调公司内部的资源.与公司的各个职能部门进行充足的沟通、协调，使项目能顺利的进行.对项目的成功富有的重要责任，对项目的计划、实施、监督与控制富有全权的责任，确保项目能达成预期的效果。协调在项目过程中项目内部的多个矛盾，使项目能顺利的进行。形成良好的项目团体合作的模式对项目小组的各个组员进行绩效的评定项目经理有义务定时将项目的进展状况以书面形式向项目管理委员会报告，并不定时的接受项目管理办公室的检查和监督。项目经理的权利和义务：对项目开展进行组织的权力；挑选项目构组员,对不合格的组员退回原部门的权利,对项目小构组员在项目完毕后个人发展有建议权。对项目所审批的资源（项目人员、项目资金和项目所用到的普通资源）进行具体的分派和使用的权利；项目内部有关决策的权力；项目经理有权根据项目的进展状况向项目管理办公室提出申请召开项目阶段性评审会和项目完毕评审会。有根据项目的需要申请计划外资源的权利项目经理的辞退1、项目完毕经总结评审后由项目管理委员会辞退。在项目实施的过程中，出现下列重大问题时，通过项目管理委员会讨论，有权解除该项目经理，进行重新任命：项目经理与项目构组员有巨大的沟通障碍，项目组的工作进展困难；项目经理在项目管理的过程中，项目出现严重的与计划相背离的状况，；项目经理在未经项目管理委员会授权的状况下越权开展工作，甚至给公司造成损失；项目经理存在能力的局限性，且项目委员会有半数以上的人提出有必要更换项目经理。项目经理在项目进行的过程中由于某些因素向项目管理委员会提出辞去项目经理的申请，经项目委员会讨论后同意后可解除，并进行重新的任命。项目小组项目构组员由项目经理挑选，也可由部门经理推选。项目构组员拟定后将具体的项目小构组员表提交项目管理办公室备案。项目小构组员根据项目的不同构成的人员也有所区别，本方法中提供项目构组员必需的基本构成表（见附表1），其它组员可由项目经理根据项目的实际状况增加。一旦项目小组拟定，项目小构组员在项目的实施过程中必须听从项目经理的安排。项目经理有权根据状况对项目小组的构成实施变更，但项目人员的变更方案必须报项目管理办公室备案。项目经理可根据需要提出对项目组员的培训需求，经项目管理办公室同意后由经营管理部组织培训工作。项目管理的内容项目立项的原则：各需求部门在申请项目立项时应参考下面的原则：新产品开发项目：项目必须与公司的经营战略相一致，能够是公司的系列产品，也能够是公司产品的衍生物；项目必须有明确的时间界限，不能无限制的延长。（普通最长时间为2年）；新开发的产品应含有一定的市场生命周期，最少应当是处在上升阶段的产品；重大管理项目：重大管理项目的提出必须解决影响公司工作流程畅通、能使公司管理水平提高较大，能给公司的管理机制带来变革。重大技术攻关项目：项目必须是同公司产品紧密有关的重大新技术、新办法。项目必须解决公司现有产品中质量、进度、成本等方面的问题工程建设项目：公司重大基本建设或技术改造项目。项目的预审：各部门在正式提交立项报告前应将项目的概念和简要总体分析报告提交项目管理办公室预审，项目办公室将根据项目立项原则对项目进行预审。项目预审通过后，项目管理办公室将其列入潜在项目，书面告知立项部门并指导立项部门进行项目正式立项的准备。对于没有通过预审的项目，项目管理办公室将书面注明理由告知立项部门并退回预审材料。项目的立项准备：申报项目的部门准备项目建议书和项目可行性分析报告，提交项目管理委员会进行评审。项目的立项：根据需求部门提出的项目立项资料和项目立项原则，项目委员会进行项目的立项评审，评审通过后项目正式立项，拟定项目经理，并纳入年度项目计划。为了尽快的对市场和客户的需求做出反映，经公司高层提出的紧急、重大项目能够直接纳入当期的项目计划，免去项目的申报和审批流程。项目立项后输出的文献（由项目管理办公室起草，提交项目管理委员会审批）：项目章程项目经理的认命和项目组的构成项目约束条件项目的假设项目计划的编制：同意立项后，一周内项目组必须向项目管理委员会提交正式的项目的计划初稿。在项目计划的编制过程中以WBS（工作构造分解表）为核心，逐步分层分块的分析制订：涉及核心计划：范畴管理计划、进度管理计划、成本管理计划；辅助计划：质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、采购管理计划、组织人员管理计划。项目计划的提交涉及核心计划的全部内容，其中最少涉及质量管理计划、组织管理计划辅助。（其它的计划能够根据项目的种类在项目章程中另行规定）。项目计划编制后必须经项目管理委员会评审通过，方能执行。项目计划拟定后，计划归项目管理办公室备案方便后来的考核和跟踪。项目管理办公室在收到项目任务审核书后，将根据公司的项目管理组累计划，分派项目的优先级，给该项目分派资源。项目管理办公室将以项目立项告知书的形式告知有关职能部门，有关部门在接到项目立项告知书后，将根据项目计划的规定准备对应的项目准备工作。项目的实施：项目管理办公室在项目实施过程中设立验收/鉴定、财务决算、物资清理及成本控制管理等重要监控点，使项目开发过程始终处在受控状态。各项目必须严格按项目规定的项目计划完毕，原则上不允许延期，如遇特殊状况或客户需求更改时，项目经理需及时出具书面项目执行计划调节阐明和预算增减申请，报项目管理委员会同意后实施，交项目管理办公室备案。项目实施过程中必须严格作好原始统计，产生的全部文档应指定专人负责整顿归档，项目文档的管理按公司有关文档管理的制度执行。项目的控制：项目的控制涉及项目进度的控制、项目成本的控制、项目质量的控制。项目在实施过程中由项目管理办公室实施对项目的全程监控过程，并按项目的有关节点对项目的实施过程进行考核。项目管理办公室将根据项目的执行状况定时向项目管理委员会提出报告，对项目的过程进行评定。对于项目管理过程中的重大里程碑和重大节点任务，项目管理办公室将提交具体的项目阶段性报告提交委员会进行评定。对于项目实施过程中必须使用超出计划外的资源，项目经理需提交具体的申请报告，提交项目管理委员会审批。项目的终止当项目出现下面几个状况之一时，经项目经理提出，项目管理委员会审核后就将会被终止。也可由项目管理办公室根据对项目的监控过程，向委员会提出终止的申请，进行讨论。项目的目的已经实现；项目的有关工作已经停止或放慢，进一步进展已不可能；项目被无限期延长；项目所需的资源被分派给其它的项目；项目的核心组员的变动对于项目的异常终止，项目的异常终止工作包（涉及文档、物资及财务等）清理，项目组应在一周内与项目管理办公室一起完毕。项目的正常结束，项目小组应向项目管理委员会提交项目最后文献阐明书：涉及项目描述项目建议书和数据备件（邀请建议书，工作阐明等）原始的和修订后的合同资料及客户接受的文献原始和修订的项目计划和进度计划（WBS、甘特图和PERT图，成本估算，沟通管理计划等）设计文献最后项目报告可交付成果项目教训报告状态报告、会议统计、变更告知和其它书面和电子的沟通文献复印件等。项目最后的全部交付物由