某企业的发展战略

孙延海企业开展战略

孙延海简介

企业开展战略咨询师

中国管理科学研究院特邀研究员、中国宏观经济信息网特聘专家、天津市经济开展研究所企业开展研究中心

主任、高级经济师，在从事咨询工作之前，在农村、部队、中型企业、大型企业、工业公司、工业局、市计委、

开发区工作，也涉猎过信息、筹划、中介、营销、调研、公关等智力效劳，有比拟丰富的实践经验。

近八年专门从事企业及区域开展战略咨询，已参加或主持完成了

30

个开展战略咨询工程，还对几十个企业提

供过开展战略指导，在国内开展战略咨询领域居于先进水平。

从事企业开展战略咨询有三个特点：一是严格按照企业开展战略咨询本质要求，帮助企业谋划开展的整体性、

长期性、根本性问题；二是提交的开展战略追求“正〞〔正确〕、“实〞〔实际〕、“新〞〔新颖〕、“奇〞〔奇特〕、“简〞

〔简单〕5

个字；三是看重客户利益与社会效益，在全国首先提出了咨询报告“三满意〞即单位领导、中层干部和

各届专家满意的验收标准，并保持了几乎百分之百的客户满意率。

近几年主攻企业开展战略理论研究，已写

80

多篇关于企业开展战略的文章，被国内

100

多家报刊、杂志、核心网

站发表或转载，其中?初探企业开展战略?、?围绕价值与价格之比，打好价值与价格之战?、?CFO

面临新问

题?、?企业开展战略本质论?、?企业开展战略意义论?、?反思“三种根本战略〞?、?竞争战略与开展战

略?、?略论企业功能定位?、?世界热电联产开展趋势?、?不良心态阻碍企业赢利?、?靠核心战略打翻身

仗?等

11

篇被国务院开展研究中心信息网选用。

还创办了全国第一个企业开展战略咨询专业网站—企业开展战略研究网〔实名〕。

近两年开始承当企业开展战略培训任务，已经对企业及企业集团老板、经理进行过屡次“企业开展战略原理〞

培训〔其中包括企业集团内训〕，日前又在国家中小企业银河培训工程中对

80

名企业经理进行了“企业开展战略

原理〞培训，每次培训都受到了良好评价。

培训课程：企业开展战略原理

培训对象：企业及企业集团老板、经理、战略管理部门负责人

培训形式：公开课或企业集团内训

培训时间：8

小时

培训方式：新鲜理论+亲历案例+有效互动

培训特点：角度新颖、观点新颖、形式新颖、通俗易懂

地址：天津市河西区福建路

17

号

邮遍：300202

如果您对本专栏的议题感兴趣或是有不同的观点，欢送您来信或来稿与我们探讨，您也可与作者交流您的观点，

我们的邮箱：glrserve@yahoo

略论企业开展核心战略

企业开展战略是对企业开展的谋略。开展即质变，即创新。企业开展战略不是对企业怎样干的谋

略，而是对企业怎样变的谋略。谋略是大计策，是对整体性、长期性、根本性问题的计策。企业

开展战略是对企业开展的整体性、长期性、根本性计策。计策不是主观想象，不是常规思路，不

是知识堆砌，不是经验搬家，而是对问题科学、实际、新颖、独特、简单的解决方法。企业开展

战略是对企业开展中整体性、长期性、根本性问题科学、实际、新颖、独特、简单的解决方法。

企业开展战略是一个战略体系。

在企业开展战略体系中，每一项战略在企业开展中所起的作用是不同的。其中，必定有这样

一项战略，它对企业开展具有特别重大的指导作用，对其它战略具有特别重大的带动作用。我把

具有这种作用的战略称为“企业开展核心战略〞。企业开展核心战略是相对于企业开展一般战略而

言的战略。如果说在企业开展战略体系中每一项战略都是重要的，那么企业开展核心战略就是最

重要的战略。研究企业开展战略首先要研究好企业开展核心战略，善于用核心战略统帅其它战略，

用其它战略保证核心战略。核心战略是纲，纲举目张。

研究企业开展核心战略要善于抓主要矛盾。

企业开展中的主要矛盾就是木桶理论中所说的最短的那块板。毛泽东同志在?矛盾论?中说：

“任何过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起着领导的、决定的作用，其他

那么处于次要和服从的地位。因此，研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，

就要用全力去找出它的主要矛盾。捉住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。〞任何企业在任

何时期也都存在一种主要矛盾。企业主要矛盾不仅是最大的整体性问题，而且是最大的长期性、

根本性问题。主要矛盾能不能准确地抓住，能不能有效地解决，对企业开展具有决定性的影响。

如果解决了这个主要矛盾，那么其它问题就容易解决了；如果这个主要矛盾得不到解决，那么其

它问题就难以解决，即使解决了也没有很大意义。例如：如果一个企业的主要矛盾是经营方向不

准，那么即使再折腾也赚不了多少钱；如果一个企业的主要矛盾是营销工作不力，那么即使产品

再好也卖不去多少；如果一个企业的主要矛盾是体制不顺，那么就更可想而知了。总之，研究企

业开展战略，应该首先集中精力抓主要矛盾，并针对主要矛盾提出科学、实际、新颖、独特、简

单的解决方法，而这套解决方法就是企业开展核心战略。

研究企业开展核心战略还要善于抓主要扬长点。

许多企业往往面临以下两种情况：一是虽然存在主要矛盾，但主要矛盾并不突出。木桶中虽

然有一块木板比拟短，但并不是特别短，比方只短一厘米。短一厘米虽然也是木桶的主要矛盾，

但毕竟问题不大，以至于照样挑水。如果企业的主要矛盾不突出，那么即使解决了也不会使企业

发生很大变化。二是虽然存在突出的主要矛盾，但是这种突出的主要矛盾在一定时期很难解决。

例如：有些体制问题在一定时期是很难解决的，有些技术问题在一定时期也很难解决。如果非要

解决很难解决的主要矛盾，那么就是知其不可而为之了，结果是不会令人满意的。要是面临上述

两种情况之一，研究企业开展战略就不一定集中精力抓主要矛盾了，而应该集中精力抓主要扬长

点。要灵活使用扬长补短与扬长避短这两大策略。对企业之短应该宜补那么补，宜避那么避。无论对

那个短是补还是避，对那个长总是要扬的。扬长就是要发挥和再造优势，而发挥和再造优势是企

业开展的重要条件。任何企业在任何时期都会有假设干优势需要发挥和再造。发挥和再造优势也要

突出重点，要善于用主要扬长点带动企业的各项开展工作。抓主要扬长点要灵活机动。那个主要

扬长点究竟是在经营方向方面，是在技术开发方面，是在市场营销方面，还是在其它方面，都不

是可以随心所欲的，一定要把需要与可能有机结合起来才能准确选定。如果抓住了主要扬长点并

相应提出了科学、实际、新颖、独特、简单的解决方法，那么这套解决方法同样是企业开展核心

战略

应该成认，提出一项富有价值的企业开展核心战略是很不容易的，因为它不仅需要一般战略

研究能力，而且需要对各种战略的综合分析与比拟能力；不仅需要抓住主要矛盾或主要扬长点，

而且需要拿出一整套解决主要矛盾或实现主要扬长点的有效方法。总之，这是一个严峻的挑战。

广阔企业家应该勇敢地接受这个挑战，因为加快企业开展离不开它。发现主要矛盾或主要扬长点

需要智慧，相应提出科学、实际、新颖、独特、简单的解决方法更需要智慧。任何企业领导的智

慧都是有限的。智慧越有限，越要集思广益，广泛听取各个方面的意见，其中包括社会各界专家

的意见。要舍的花大精力研究企业开展核心战略，因为一旦把这个核心战略制定好了，就能够事

半功倍地展开许多工作，从而加速企业的健康开展。

社会反响论

每个人都在社会中工作、学习和生活，都在时刻发生社会行为。社会行为可能是言语，可能是行

动。社会言行可能是生活性的，可能是交往性的，可能是经济性的，也可能是行政或司法性的。

每个人的每个社会行为都会引起一定的社会反映。这种社会反响可能是心理的，也可能是行为

的；可能是正面的，也可能是反面的；可能是即时的，也可能是滞后的，可能是微弱的，也可能

是强烈的；可能是短期的，也可能是长期的；可能是个体的，也可能是群体的。

不要轻视社会心理反响，因为任何社会心理反响都会或早或晚、或强或弱地转变成社会行动反

应。每个人的每个社会行为都必然引起行为对象的心理反响。这种社会心理反响，也许是喜欢，

也许是厌恶；也许是感谢，也许是憎恨。由于各种原因，社会心理反响不一定立刻转化为社会行

动反响，一旦转化为社会行动反响，优秀行为主体就会得到回报，不良行为主体就会自食其果。

每个人的每个社会行为之所以都会引起一定的社会反映，一方面是由于每个行为主体的每个社

会行为都会给行为对象的利益带来影响，另一方面是因为每个行为对象像行为主体一样也都关心

自己的利益。

利益构成是复杂的，可能表现为钱，可能表现为物，可能表现为名，可能表现为权，也可能表

现为身体感觉或心理感受。

在社会中，每个人都在追求个人利益，也都将增进或损害他人利益；都在发生社会行为，也都

将面临社会反响；都在享受行为乐趣，也都将承当行为后果。

人的社会行为如下棋，甲乙双方都将对对手的每一步棋有所反响。高明的棋手不仅知道自己怎

样走棋，也知道对手怎样还棋。人的社会行为如拳击，甲乙双方都会对对手的每一拳有所反响。

只有劣等拳手才会把对手当作木头人，想不到对手会招架、会躲闪、会忍受、会报复，还会顺手

牵羊。

有些人只追求个人利益而不顾他人利益，总喜欢从亲戚、朋友、同学、战友、员工、客户甚至

政府部门那里捞廉价，想不到他们一旦做出反响，吃亏的还是自己。有些人既追求个人利益也关

心他人利益，严于律己、宽已待人、关心社会、助人为乐、尊重员工、体贴客户，于是得到了方

方面面的回报，结果是名利大丰收。看来，许多个人利益不是个人争来的、夺来的，而是从社会

反响中得到的。

许多人只知道追求个人利益，不知道人人都在追求个人利益；只知道从事社会行为，不知道社

会行为必有社会反响；只知道在社会中争夺个人利益，不知道从社会反响中争取个人利益。这是

人生知识的重大缺陷。

社会开展趋向于群众觉醒与自主。群众对各种社会行为越来越具有心理反响能力和行为反映能

力。默默承受不良社会行为的现象在逐渐减少，勇敢抵抗不良社会行为的现象在逐渐增加。在大

众觉醒化、自主化的潮流中，优秀社会行为正在日益被回报，不良社会行为正在日益被惩罚。我

们已经看到这样一种趋势，即富有的人往往不是那些看重个人利益的人，而是那些看重社会利益

的人。

为争取社会良好反响就要修德。人人都要培养尊人、敬人、容人、爱人、帮人、助人、利人、

救人的好习惯，多为他人做好事，多为社会谋利益。当然，做好事的前提是善于识人、知事，不

要帮坏人、助坏事。

人人都需要修德，掌握各种权力的人更需要修德。这类人掌管的社会行为最多，得到的社会反

应也最多，当然有好也有坏。掌权人为稳固与扩大自己的权力，就应该多争取社会良好反响。为

此，就要多行使为属下、为社会、为国家谋利益的权力。不要以权谋私，因为靠权力谋来的私利

往往是脆弱的、有限的，至少是肮脏的。不要轻视社会反响，因为社会反响将决定掌权人私利的

大或小、有或无。也不要轻视弱势个人及弱势群体反响，因为他们的弱小可能只是一阵子，而掌

权人要过一辈子。

前一半是社会行为，后一半是社会反响，加起来才是一个完整的社会事物。社会行为是因，社

会反响是果，有因必有果。善有善报，恶有恶报，不是没报，时间未到，时间一到，善恶必报。

要学会全面地看问题，全面地看问题包括既看因也看果。人人都在追求智慧，把握因果是一种大

智慧——人生大智慧，经营大智慧。

什么是战略——迈克尔•波特?什么是战略?读后感

美国哈佛?商业评论?2004

年

1

月号，在“哈佛经典〞专栏摘要介绍了迈克尔•波特的新文章—?什

么是战略?。在这篇文章中，波特不但对“战略〞意义作了新阐述，而且对“战略〞含义作了新注释。

他说，“战略〞一是“创造一种独特、有利的定位〞，二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做

哪些事情〞，三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称〞。波特的这篇文章既给了人们许多启

示，也引起了人们的许多思考。笔下读过之后，认为迈克尔•波特对“战略〞的注释还存在一些值得

商榷的地方。在这里，冒昧地亮出自己的观点，希望与大家共同探讨。

〔一〕

迈克尔•波特对“战略〞的注释是“战略〞的内容而不是“战略〞的定义，而探讨“什么是战略〞应该从

“战略〞的定义入手。探讨“战略〞的定义并不容易，因为“战略〞目前已经有了好几种含义。

“战略〞

最初指的是军事战略，只用在军事领域。笔下认为，其本义是对战争的整体性、长远

性、根本性谋划。对战争的谋划有两种：局部性、短期性、具体性的谋划是战术，而整体性、长

远性、根本性的谋划是战略。军事战略、军事战术和军事技术都是军队不可缺少的东西。它们各

有各的特点，也各有各的用处；既互相对立，也互相依存。

后来，“战略〞这个词的词义被人们引申了，目前至少有三种引申义：第一种引申义指的是对企

业竞争的整体性、长远性、根本性谋划。无论是安索夫的?企业战略论?，还是迈克尔•波特的

?竞争战略?，就是对“战略〞第一种引申义的具体运用。对“战略〞含义的第一种引申具有重大意

义，否那么，人们就很难思考与交流企业竞争战略问题，而这个问题对企业而言是非常重要的。“战

略〞的第二种引申义突破了企业竞争领域，泛指对各种行为的整体性、长远性、根本性谋划，例如，

中国经济开展战略，某些城市或地区经济开展战略，某些行业或产业开展战略，某些地区招商引

资战略，某些企业的开展战略、营销战略、技术开发战略，以及战略重组等等，就是对“战略〞第

二种引申义的具体运用。“战略〞第三种的引申义，指的不再是对某种行为的整体性、长远性、基

本性谋划，而是指谋划出来的某个重要结论。例如，我国提出的“科教兴国〞战略、“可持续开展战

略〞、“走出去〞战略、“城镇化〞战略、“西部地区大开发战略〞、“人才战略〞，以及许多企业提出的

这个战略、那个战略，就是对“战略〞第三种引申义的具体运用。

“战略〞既然已经有了好几种含义，那么在探讨“什么是战略〞的时候，应该首先声明要探讨的究

竟是哪一种“战略〞，否那么人们很难统一对“战略〞的认识。

〔二〕

文章说明，迈克尔•波特这一次探讨的“战略〞还是“竞争战略〞。他对“竞争战略〞内容的注释也值

得商榷。竞争战略是对竞争的整体性、长远性、根本性谋划。既然是这样一种谋划，就不能简单

地用“定位〞、“取舍〞和“配称〞这三个方面来概括，虽然这种概括比战略=定位的传统观念要先进得

多。企业为了在竞争中获胜，需要进行的整体性、长远性、根本性谋划是复杂的、易变的、个性

的，简单地用上述三个方面来概括，容易使人们以偏概全、认识僵化和千篇一律。竞争战略像军

事战略一样讲究灵活机动，战略无定式，其内容没有必要也没有可能被简单地概括出来。即使认

为概括一下对帮助人们系统地理解“竞争战略〞不无好处，也应该事先声明这种概括只是相对的，

而不能让人们相信这就是答案，更不能自称这是“完整的答案〞。

有一个点需要指出：把“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情〞视为“竞争战略〞的

三项内容之一，存在着逻辑方面的毛病。因为“定位〞本身就是在“取舍〞，“定位〞与“取舍〞存在包涵

关系，而存在包涵关系的两个方面的内容是不能被并列的。

还有一个点需要指出：把搞好“配称〞即搞好各项运营活动之间的“关联〞，或“建立一个环环相

扣、紧密联接的链〞，视为“竞争战略〞的三项内容之一，也存在着逻辑方面的毛病。竞争战略实施

需要管理但本身不是管理。搞好“配称〞虽然依赖管理，但不宜把这些管理都囊括在“竞争战略〞之

中。如果这么囊括的话，恐怕“竞争战略〞的内涵就过大了。迈克尔•波特在文章开始，就特别强调

了企业的“运营〞与“战略〞的区别，在这里却又把“管理〞与“战略〞混淆了，实在令人费解。

〔三〕

提出“什么是战略〞，却答复什么是“竞争战略〞，这也是值得商榷的问题。近三四十年以来，“企

业战略〞的内涵已经发生很大变化。目前，人们约定俗成中的“企业战略〞，有时是指“竞争战略〞，

有时是对企业各种战略的统称。当人们用“企业战略〞统称企业各种战略的时候，虽然包括“竞争战

略〞，但不局限于“竞争战略〞；除了“竞争战略〞，还包括“营销战略〞、“品牌战略〞、“技术战略〞、

“人才战略〞、“出口战略〞、“合作战略〞、“开展战略〞等等。企业的每一种战略，都有自己的角度、

价值、内容和形式。企业只有加强对各种战略的研究，才能全面提高运营水平，提高综合竞争力。

帮助人们搞清楚“什么是竞争战略〞对企业开展是有利的，而如果使人们继续认为“竞争战略〞就是

“企业战略〞，对企业开展那么是不利的。

迈克尔•波特是“竞争战略之父〞，完全有资格大讲特讲“竞争战略〞，也完全有资格在“战略〞的

第一种引申义下大讲特讲“竞争战略〞。不过，他似乎应该多少顾及一下“企业战略〞的内涵变化，

在大讲特讲“竞争战略〞的时候，顺便提醒一下人们：企业不仅面临竞争战略问题，也面临其它战

略问题。我们对其他人不会有这样苛求，对迈克尔•波特那么不然，因为他对人们的影响力太大了。

他要是既在竞争战略方面给人们以更多启示，也告诫人们把其它战略重视起来，影响力还会更大。

—?迈克尔•波特重释差异化战略?读后感(一)

一、

迈克尔•波特还没有把战略说清楚

迈克尔•波特在中国反复提到了“战略〞这个概念。他说：“战略不是一个目标，而应该是方法〞，

“战略就是怎样定位〞，“战略的核心就是整合〞，“战略应该是你的竞争优势何在〞，“战略并不是指

实施先进的做法，而是要选择什么样的做法可以使你与众不同、独一无二〞。听了这些解释，不知

有谁终于明白了什么是“战略〞。恐怕很多人还是不明白。不是大家听不明白，而是迈克尔•波特说

不清楚。他过去没有把什么是战略说清楚，这次还没有把什么是战略说清楚。把战略说清楚的最

好方法是给战略下定义。遗憾的是，我们很难找到迈克尔•波特关于战略的定义。

二、

为什么给战略下定义这么难

重要原因之一是战略有多种含义。在军事领域使用的“战略〞是一种含义，在企业领域使用的“战

略〞是另一种含义。在军事领域使用的“战略〞有其本义，在企业领域使用的“战略〞已经有了引申义。

引申义与本义虽然有联系，但不可能完全相同。

重要原因之二是在企业界不仅存在竞争战略，也存在开展战略、技术开发战略、市场营销战略、

人才战略等其它战略。迈克尔•波特反对“营销战略〞、“技术战略〞等提法，说“一个企业只有一个战

略，不能有很多的战略〞，也就是说只有竞争战略，没有其它战略。他这样说恐怕有点偏颇：语言

历来是约定俗成的，既然人人都使用“营销战略〞、“技术战略〞等概念，就不能说人人使用得都不

合理。如果成认了使用这些概念是合理的，那么迈克尔•波特对战略的解释就不合理了。

三、

我对战略含义的理解

我认为：战略的本义是战争谋略，是对战争的大计策，是对战争中整体性、长期性、根本性问

题的计策。计策有大有小，小计策是战术，大计策是战略。大计策就是对整体性、长期性、根本

性问题的计策。战略的引申义是谋略，把“战争〞二字引申掉了。在企业领域使用的“战略〞其实就

是谋略。竞争战略是竞争谋略，开展战略是开展谋略、技术开发战略是技术开发谋略，市场营销

战略是市场营销谋略。如果这样解释，不但能把竞争战略解释清楚，而且能把企业其它战略解释

清楚。

四、

战略没有固定内容

军事战略也好，企业战略也好，既然都是谋略，那么就不应该有固定内容。企业竞争战略是对

企业竞争的谋略，也不应该有固定内容。迈克尔•波特说“战略就是怎样定位〞是不对的。只能把定

位看作战略〔其实是竞争战略〕的重要内容，不能把它看作唯一内容。这是因为，单纯定好位并

不保证企业在竞争中取胜。迈克尔•波特把总本钱领先、差异化、目标集聚称为企业竞争三种根本

战略也有待商榷。虽然这三种根本战略很高明，但是为什么只能有这三种根本战略呢？难道质量

领先不算根本战略吗？难道信息化不算根本战略吗？难道国际化不算根本战略吗？战略讲究灵活

机动，如果把话说得太绝对了，就容易束缚人们的战略思想。

五、

树立科学的企业战略观

美国的安索夫在

1965

年发表了?企业战略?，后来又发表了?战略管理论?。从此以后，“战

略〞这个概念就进入了企业领域。迈克尔•波特发表?竞争战略?等著作之后，更使广阔企业增强

了战略意识。增强了战略意识就要自觉加强企业战略研究。为搞好企业战略研究，要树立科学的

企业战略观：一要全面加强企业战略研究，即不仅要加强企业竞争战略研究，而且也要加强企业

开展、技术开发、市场营销等系列战略研究；二要不断增加和发挥企业智慧，即不仅要学习别人

的战略，也要独创自己的战略，因为战略的生命在于创新。

——迈克尔•波特?什么是战略?读后感(二)

美国哈佛?商业评论?2004

年

1

月号，在“哈佛经典〞专栏摘要介绍了迈克尔•波特的新文章—?什

么是战略?。在这篇文章中，波特不但对“战略〞意义作了新阐述，而且对“战略〞含义作了新注释。

他说，“战略〞一是“创造一种独特、有利的定位〞，二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做

哪些事情〞，三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称〞。波特的这篇文章既给了人们许多启

示，也引起了人们的许多思考。笔下读过之后，认为迈克尔•波特对“战略〞的注释还存在一些值得

商榷的地方。在这里，冒昧地亮出自己的观点，希望与大家共同探讨。

〔一〕迈克尔•波特对“战略〞的注释是“战略〞的内容而不是“战略〞的定义，而探讨“什么是战略〞应

该从“战略〞的定义入手。探讨“战略〞的定义并不容易，因为“战略〞目前已经有了好几种含义。

“战略〞

最初指的是军事战略，只用在军事领域。笔下认为，其本义是对战争的整体性、长远性、

根本性谋划。对战争的谋划有两种：局部性、短期性、具体性的谋划是战术，而整体性、长远性、

根本性的谋划是战略。军事战略、军事战术和军事技术都是军队不可缺少的东西。它们各有各的

特点，也各有各的用处；既互相对立，也互相依存。

后来，“战略〞这个词的词义被人们引申了，目前至少有三种引申义：第一种引申义指的是对企

业竞争的整体性、长远性、根本性谋划。无论是安索夫的?企业战略论?，还是迈克尔•波特的

?竞争战略?，就是对“战略〞第一种引申义的具体运用。对“战略〞含义的第一种引申具有重大意

义，否那么，人们就很难思考与交流企业竞争战略问题，而这个问题对企业而言是非常重要的。“战

略〞的第二种引申义突破了企业竞争领域，泛指对各种行为的整体性、长远性、根本性谋划，例如，

中国经济开展战略，某些城市或地区经济开展战略，某些行业或产业开展战略，某些地区招商引

资战略，某些企业的开展战略、营销战略、技术开发战略，以及战略重组等等，就是对“战略〞第

二种引申义的具体运用。“战略〞第三种的引申义，指的不再是对某种行为的整体性、长远性、基

本性谋划，而是指谋划出来的某个重要结论。例如，我国提出的“科教兴国〞战略、“可持续开展战

略〞、“走出去〞战略、“城镇化〞战略、“西部地区大开发战略〞、“人才战略〞，以及许多企业提出的

这个战略、那个战略，就是对“战略〞第三种引申义的具体运用。

“战略〞既然已经有了好几种含义，那么在探讨“什么是战略〞的时候，应该首先声明要探讨的究

竟是哪一种“战略〞，否那么人们很难统一对“战略〞的认识。

〔二〕文章说明，迈克尔•波特这一次探讨的“战略〞还是“竞争战略〞。他对“竞争战略〞内容的注释

也值得商榷。竞争战略是对竞争的整体性、长远性、根本性谋划。既然是这样一种谋划，就不能

简单地用“定位〞、“取舍〞和“配称〞这三个方面来概括，虽然这种概括比战略=定位的传统观念要先

进得多。企业为了在竞争中获胜，需要进行的整体性、长远性、根本性谋划是复杂的、易变的、

个性的，简单地用上述三个方面来概括，容易使人们以偏概全、认识僵化和千篇一律。竞争战略

像军事战略一样讲究灵活机动，战略无定式，其内容没有必要也没有可能被简单地概括出来。即

使认为概括一下对帮助人们系统地理解“竞争战略〞不无好处，也应该事先声明这种概括只是相对

的，而不能让人们相信这就是答案，更不能自称这是“完整的答案〞。

有一个点需要指出：把“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情〞视为“竞争战略〞的

三项内容之一，存在着逻辑方面的毛博因为“定位〞本身就是在“取舍〞，“定位〞与“取舍〞存在包涵

关系，而存在包涵关系的两个方面的内容是不能被并列的。

还有一个点需要指出：把搞好“配称〞即搞好各项运营活动之间的“关联〞，或“建立一个环环相扣、

紧密联接的链〞，视为“竞争战略〞的三项内容之一，也存在着逻辑方面的毛博竞争战略实施需要

管理但本身不是管理。搞好“配称〞虽然依赖管理，但不宜把这些管理都囊括在“竞争战略〞之中。

如果这么囊括的话，恐怕“竞争战略〞的内涵就过大了。迈克尔•波特在文章开始，就特别强调了企

业的“运营〞与“战略〞的区别，在这里却又把“管理〞与“战略〞混淆了，实在令人费解。

〔三〕提出“什么是战略〞，却答复什么是“竞争战略〞，这也是值得商榷的问题。近三四十年以来，

“企业战略〞的内涵已经发生很大变化。目前，人们约定俗成中的“企业战略〞，有时是指“竞争战

略〞，有时是对企业各种战略的统称。当人们用“企业战略〞统称企业各种战略的时候，虽然包括“竞

争战略〞，但不局限于“竞争战略〞；除了“竞争战略〞，还包括“营销战略〞、“品牌战略〞、“技术战

略〞、“人才战略〞、“出口战略〞、“合作战略〞、“开展战略〞等等。企业的每一种战略，都有自己的

角度、价值、内容和形式。企业只有加强对各种战略的研究，才能全面提高运营水平，提高综合

竞争力。帮助人们搞清楚“什么是竞争战略〞对企业开展是有利的，而如果使人们继续认为“竞争战

略〞就是“企业战略〞，对企业开展那么是不利的。

迈克尔•波特是“竞争战略之父〞，完全有资格大讲特讲“竞争战略〞，也完全有资格在“战略〞的第一

种引申义下大讲特讲“竞争战略〞。不过，他似乎应该多少顾及一下“企业战略〞的内涵变化，在大

讲特讲“竞争战略〞的时候，顺便提醒一下人们：企业不仅面临竞争战略问题，也面临其它战略问

题。我们对其他人不会有这样苛求，对迈克尔•波特那么不然，因为他对人们的影响力太大了。他要

是既在竞争战略方面给人们以更多启示，也告诫人们把其它战略重视起来，影响力还会更大。

哈佛经典——?什么是战略?

迈克尔•波特|

2004

年

1

月号

|哈佛?商业评论?

取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益〔operational

effectiveness〕和战略〔strategy〕

是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最根本的概念。运营效益意味着相似

的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位〔strategic

positioning〕那么意味着运营活动有别于竞

争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。

几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必

然是零和竞争〔zero-sum

competition〕、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的本钱压力。

所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价

值组合。战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位〔variety-based

positioning〕；二是基

于需求的定位〔needs-based

positioning〕；三是基于接触途径的定位〔access-based

positioning〕。

在对定位进行明确定义后，我们现在可以答复“什么是战略〞的问题了。战略就是创造一种独特、

有利的定位，涉及各种不同的运营活动。

然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿

效。除非公司做出一定的取舍〔trade-offs〕，否那么，任何一种战略定位都不可能持久。

因此，对“什么是战略〞这一问题的答复又增加了一个新视角——取舍。战略就是在竞争中做出

取舍，其实质就是选择不做哪些事情。

定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间

如何关联。战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，

将模仿者拒之门外。配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体

战略之间的简单一致性〔simple

consistency〕。第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。第三

层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化〞〔optimization

of

effort〕。

在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活

动形成的整体系统〔entire

system〕。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或

者关键资源都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而

非整个系统，最后收效必然甚微。

现在，对于战略是什么，我们已经有了一个完整的答案。所谓战略，就是在企业的各项运营活

动之间建立一种配称。

在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。追求增长的努力往往会淡化企业

的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。增长手段应该集中于对现有

战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。

制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。最高管理层不仅仅是每个职

能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在

各项运营活动之间建立配称关系。

改善运营效益是管理中必不可少的一局部，但这并不是战略。运营效益讨论的是持续变革、

组织弹性以及如何实现最正确实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、

如何加强各项活动之间的配称性。

初探企业功能定位

一、什么是企业功能定位

每个企业都在发挥一定的功能。企业功能包含经营内容、经营范围、目标市场、产品或效劳的

辐射半径、在国内外同行业中的地位等意思。

不管是否写在纸上，每个企业都有自己的功能定位。功能定位是人们大脑中形成的一个框架，

这个框架限定了企业在一定时期提供什么产品或效劳、为哪些人提供这类产品或效劳、在什么地

方提供这类产品或效劳、提供这类产品或效劳的强度有多大等。

问题不是企业有没有功能定位，而是现有的功能定位明确不明确、正确不正确、准确不准确、

高明不高明。

企业功能定位反映的不是历史，不是现状，而是方向与目标。企业功能定位反映的既包括在今

后一定时期要做的事，也包括企业在今后一定时期把事做到什么程度。

企业功能定位不是一个说出来做样子的口号，而是一种信念、一种追求。每个企业都有信念和

追求，只不过有些企业的信念比拟坚决，有些企业的信念比拟动摇；有些企业的追求比拟执著，

有些企业的追求容易半途而废。

企业功能定位不同于企业产品或效劳定位。每个企业都要提供产品或效劳，但不一定只提供一

种产品或效劳。产品或效劳定位属于企业营销范畴，为的是怎样用最小的投入把它们卖出去；企

业功能定位属于企业开展范畴，为的是怎样用最小的投入实现最大的开展。

企业产品或效劳定位是企业的局部工作定位，而企业功能定位是企业的整体工作定位。前者是

为了给产品或效劳找市场，而后者是为了企业开展而确定产品或效劳。

二、为什么要搞企业功能定位

企业功能定位是一种功能取舍。企业客观上需要功能取舍。再大再强的企业也不能什么都干，

因为这样就干不了也干不好；再小再弱的企业也有的可干，因为连普通的个人都能干些什么。

企业功能定位是一种方向认定。企业开展客观上需要方向认定。在一般情况下，企业不能今年

朝这个方向走，明年朝那个方向走，因为这样就很难干成一个事业。干什么事业都需要一个过程，

把一个事业干好需要较长的过程，把一个大事业干好需要更长的过程。

企业功能定位是一种目标追求。企业开展不仅需要坚决方向，也需要锁定目标。开展方向不等

于开展目标，开展目标是朝着开展方向走要到达的那个地方。企业开展有了目标就有了奔头，这

样容易产生动力。企业开展有了目标也就便于研究战略步骤与战略措施了，因为实现不同的开展

目标需要不同的战略步骤与战略措施。

企业功能定位是下定决心。企业开展客观上需要下定决心。对事业取舍、开展方向和开展目标

不能说说写写而已，说了写了就要去坚决实施。企业开展定位贵在一个“定〞字，定了就不要轻易

变，三心二意干不成大事业。

企业功能定位是中长期定位。企业开展客观上需要中长期定位，一年半载定一次位根本上等于

没有定位。许多大事不是一年半载就能干成、干好的，越是要干好一件大事就越需要较长时间的

定位。从某种意义上讲，未来企业竞争也是企业功能定位之争，是企业功能定位时期长短之争。

企业功能定位是积极主动的行为。搞企业功能定位是为了图开展，而不是为了设障碍。没有把

握就先别定位，发现定得不对就得改，发现定得不准就得调，发现定得落后了就得变。

搞好企业功能定位是企业开展的必要条件而不是充分条件。企业没有好的功能定位不会大开展，

只有好的功能定位也不会大开展。

三、要加强企业功能定位研究

企业功能定位是一件非常重要的工作，重要就重要在能决定企业的生死存亡；也是一件非常复

杂的工作，复杂就复杂在要面临一系列重要问题，而正确解决每一个重要问题都需要进行许多方

面的科学预测与分析。

企业选择中长期经营内容面临对错问题，选择错了中长期经营内容就容易导致投资失误或开展

缓慢，而正确选择中长期经营内容需要全面把握不断变化的市场需求、不断变化的竞争对手、不

断变化的替代产品、不断变化的内部条件和不断变化的外部环境等重要因素，还需要对这些重要

因素进行综合分析。

企业选择中长期经营范围面临宽窄问题。企业选择中长期经营范围既不能盲目图宽，也不能盲

目图窄；既不要片面追求搞多元化，也不能片面追求专业化。多元化与专业化各有各的好处，也

各有各的适用对象。企业选择中长期经营范围为了争取做到宽窄适宜，除了要把握上述不断变化

的重要因素，还要结合实际情况很好地权衡多元化和专业化的利弊得失。

企业选择中长期目标市场面临偏正问题。无论生产消费还是生活消费都存在需求差异，并且是

越来越大的需求差异。这就要求企业不但要正确选择中长期产品或效劳开展方向，也要正确选择

中长期产品或效劳的目标市场。选择中长期产品或效劳的目标市场越正或越准确越好，偏一点就

会浪费很多时间和资源，减少很多销售收入与销售利润，而选准中长期产品或效劳的目标市场需

要周密细致的市场调研。

企业选择中长期产品或效劳的辐射半径面临大小问题，或经营战线长短问题。经营战线收得过

短容易浪费企业资源；经营战线拉得过长容易分散企业资源，分散资源也是一种浪费。企业为了

正确选择中长期产品或效劳的辐射半径，需要作好市场需求与供应能力的积极平衡工作。

企业选择在国内外同行业中争取的地位面临上下问题。是争取数一数二，还是保持一般或落后

状态；是争取在当地同行业中数一数二，还是争取在更大区域乃至全国、全球同行业中数一数二，

目标不同，意义不同，所需要的条件与战略也不同。为了选择最理想的行业地位，也需要精心谋

划。

企业功能定位既然非常重要而又非常复杂，那么就应该加强这方面的研究。不要把重要的工作

当做一般的工作来对待，不要把复杂的工作当作简单的工作来对待。不在企业功能定位研究上多

下一点功夫，就会在企业未来开展过程中多耽误许多时间，多浪费许多资源，少获得很多收益和

成功的时机。

四、哪些企业特别需要功能定位

新建企业特别需要功能定位。企业功能定位是企业开展的根本问题，这个问题解决得好与坏，

将对而后数十、数百、数千、数万的问题产生重大而深远的影响。新建企业百事待兴，最好有一

个好的功能定位做指导。新建企业最正确功能定位时间是在投资建设之前，根本建设工作一旦完成，

功能定位的许多工作实质上已经不能进行。然而，亡羊补牢还是比不补牢好得多。

希望快速开展的企业特别需要功能定位，准确地讲是需要功能定位创新。虽然任何创新都能够

促进企业开展，但是不同性质的创新对企业开展的奉献是大不相同的。企业功能定位创新是企业

的整体性、长远性创新。企业有了一定的开展根底，如果再有了更加明确、更加正确、更加准确、

更加高明的功能定位，那么就会发生显著而又持久的变化。

发生经营危机的企业特别需要功能定位。一般性的决策失误不容易导致企业经营危机。企业经

营危机往往与原来的功能定位息息相关。如果原来的企业功能定位存在重大错误，只有改正过来

才有可能使企业走上良性开展道路。假设企业能够获得非常明确、非常正确、非常准确、非常高

明的功能定位，说不定在摆脱了经营危机之后，比其它许多企业开展得还要快呢！

搞咨询要善于沟通

六年来我专门从事开展战略咨询，曾搞过二十多个开展战略咨询工程，只失败过一次。我从咨询

实践中深刻体会到沟通非常重要，要想成为咨询高手，必须增强沟通意识、丰富沟通知识、提高

沟通能力。

一、

在沟通中承接工程

有些开展战略咨询工程就是在沟通中承接的。例如：某企业集团曾经实现过两次重大创新，后来

由于盲目搞多元化、搞资本经营陷入了经营危机。他们面对危机不慌、不乱，主动地自我加强发

展战略研究。我是在他们征求开展战略意见时跟他们认识的。听了他们的开展战略，我既肯定了

长处，也指出了缺乏。这就是一次沟通。通过沟通，他们自己感觉到这个开展战略还很不到位，

有必要重新研究制定；也感觉到我们有能力帮助他们完成这项任务。事后，又经过一两次沟通，

就委托我们进行开展战略研究了。再如：某副食商场为扩大绿色副食品经营要对商场进行改造。

我是在他们征求商场改造方案时跟他们相识的。讨论商场改造方案也是一次沟通。在这次沟通中，

我赢得了他们的信任，在这个根底上，向他们提出了“不仅要改造商场，而且要研究制定建设绿色

副食品中心总体方案〞的建议。他们当时就决定把这项研究任务委托给我们了。

二、

在沟通中确定工程

有些开展战略咨询工程是客户慕名找上门来的。找上门来也不是直接委托我们咨询，只是先了解

一下我们究竟具备不具备这方面的能力，是否值得信赖。这种商谈就是一种沟通，一种重要的沟

通。我对这种沟通十分重视，只要有可能就提前就做好充分准备。沟通时保持平和心态，处处为

客户着想。例如：有个创新型公司找到我们，探讨能不能帮助他们搞一个加快开展的战略。我在

与他们的商谈中，不仅高效率地询问他们公司的情况，而且还顺便给他们提一些有益的建议。经

过几个小时的沟通，他们已经知道了我们的为人、工作效率与咨询能力，委托咨询工程就立刻确

定了。再如：有个公司找到我们，探讨能不能为他们的新建工程定位。恰好，我对这个工程定位

有一些初步想法，既然有初步想法就跟他们讲了。他们听了我的初步想法，感觉很有道理，也感

到我很实在，就立刻把定位研究任务交给我们了。在与每一个客户的初次沟通中，我不仅努力争

取客户信任，而且努力争取把他们所关心的研究时间、研究内容、预期效果、调研步骤等事宜都

说得清清楚楚。这样，更有利于确立合作关系。六年来，但凡主动找上门来的客户，没有一个没

把咨询任务交给我们。

三、

在沟通中调整工程

有些客户让我们搞开展战略咨询是带有框框的，换一句话说，是让我们在他们即定的框架内搞发

展战略研究。遇到这种情况，我们不是被动地按照客户要求办事，而是本着对客户高度负责精神，

尽量积极地影响他们，使他们同意我们不受任何限制，研究出更有价值的开展战略来。为了影响

他们就需要沟通。例如：有个客户让我们帮助他们完善、补充几年前制定的开展战略。我们经过

初步调查，发现原定开展战略的核心内容不仅比拟模糊，而且已经过时，不再有利于开展，于是，

就主动跟他们的主要领导人沟通，探讨是否可以突破现有框架重新研究开展战略，也就是调整研

究工程。这位领导人相当开明，在我们提问后当机立断地答复“可以〞。有了这个“可以〞，我们就

无拘无束地研究了，结果，研究出一个全新的开展战略来，产生了很大反响。由于这个开展战略

搞得好，他们又给了我们几个专项战略研究课题。

四、

在沟通中完成工程

开展战略研究得再好，开展战略研究报告写得再好，并不等于开展战略咨询任务完成得好。假设

客户不理解这个开展战略，它将毫无价值。为了使客户理解并欣然接受它，也需要沟通。其中，

既包括对开展战略核心内容的沟通，也包括对开展战略一般内容的沟通；既包括与主要领导人的

沟通，也包括与其他领导人及中层干部的沟通。在沟通中发现了问题，该调整的就调整、该补充

的就补充，该说服的就说服，该坚持的就坚持。当然，需要坚持的一般只是局部观点。如果在核

心观点或整体框架上与客户发生严重分歧，那么就意味着咨询失败，或者咨询工程承接不当。我

很重视战略咨询后期的沟通工作，一般做法是先沟通战略框架与核心观点，再写战略研究报告。

写完报告后还要全面沟通。由于战略研究与沟通工作做得都比拟好，所以绝大局部战略咨询工程

都完成得很顺利。六年中只有一个开展战略咨询工程失败，分析其原因，不是因为提交的开展战

略不好，而是因为没有搞好必要的沟通。

不良心态阻碍企业赢利

当老总的想多赢利是无可非议的，问题是多赢利有多赢利的规律，如果违反客观规律就会事与愿

违。不知大家赞成否，像其它各种因素一样，老总的心态也参与企业利润的形成过程。不能设想

心态有严重毛病的老总能够赚大钱，除非老天爷眨了一下眼。

许多老总之所以不能如愿地多赢利，主要原因并不是缺资源少市场，而是他们的心态有毛病，

譬如以下几种不良心态就阻碍了老总们及他们的企业更多的赢利。

不良心态之一：只想自己多赢利

当老总的只想自己多赢利，这是很愚蠢的。老总是投资者。投资者要想多赢利，必须先赢得管理

者、生产者、消费者、合作者以及各个方面的支持者。要知道老总是人，各种利益的相关者也都

是人；老总追求自己的利益，各个方面的人也都追求自己的利益；老总有自己的意志和选择权力，

各个方面的人也都有自己的意志和选择权力。老总要是只想自己多赢利，不尊重各方面人的利益

和情感，就很难实现自己的一厢情愿。

有些老总很“聪明〞，很会使用诸如高压、欺骗等不良手段。要知道类似手段对自己多赢利尽管有

用，但其作用的程度和时间毕竟有限。为什么许多企业拢不住员工？为什么许多企业拢不住客户？

为什么许多企业拢不住合作者？为什么许多企业拢不住支持者？在很多方面就是因为老总太自私

了。有些老总之所以赚不了大钱，其实并不缺少这个、缺少那个，只是缺少点儿为人之心而已。

不良心态之二：只想马上多赢利

这就是所谓“短期经营思想〞。但凡投资者都希望早赢利，这种愿望是没有问题的。问题是愿望不

等于现实。现实情况是由于人人都想马上多赢利，都想做“立竿见影〞的事情，所以这类事情就很

难找、很难干了。试想一下，世界上哪里有那么多“立竿见影〞的事情呢？既然此类事情很少，那

么一味地追求就势必增加寻求本钱、减少成功时机。如果大家都干同一类事情，那么即使这类产

品或效劳问世，剧烈竞争的结果也赚不了多少钱。

俗话说：“桃三杏四梨五年，枣树当年就还钱。〞然而，农民不会因枣数当年还钱就都种了枣树，

因为他们知道只要人人都种枣树，那么就一定会出现要么不好卖要么赔钱的结果。许多当老总的

在这方面不如农民。他们只想种枣树，不想种桃树、杏树和梨树。结果，不但难以见到短期效益，

而且把中长期效益也断送了。有些老总之所以赚不了大钱，其实并不缺少这个、缺少那个，只是

缺少点儿长远之心而已。

不良心态之三：只想取巧多赢利

搞企业经营确实应该善于取巧：该抓的机遇应该抓住，该拉的关系应该拉紧，该靠的政策应该争

取，该使的招数应该使用。问题是光靠这些奇巧的东西是干不成大事、赚不了大钱的。兵家打仗

靠“奇〞与“正〞，企业经营同样也靠“奇〞与“正〞。如果说上面所讲的机遇、关系、政策、招数等等是

“奇〞，那么技术进步、科学管理、埋头苦干、不断学习等等就是“正〞了。

有些老总光知道抓机遇，却不知时机是难得一遇的，也不知某些机遇跟自己是无关的；

有些老总光知道拉关系，却不知几个关系是成就不了一个事业的；

有些老总光知道靠政策，却不知政策只能帮助开展而不能代替开展；

有些老总光知道使用一些招数，却不知招数并不是在任何时间、任何地点、对任何人都能显灵

的……

古人讲：“天道酬勤〞。人生在世，生活要勤、学习要勤、工作要勤、经营也要勤。不在一些应该

做的事情上塌塌实实、勤勤恳恳地多下一番功夫，光想取巧是赚不了大钱的。有些老总之所以赚

不了大钱，其实并不缺少这个、缺少那个，只是缺少点儿平常之心而已。

不良心态之四：只想恃才多赢利

当老总的不能没有主见，但不能固执己见；不能没有自信，但也不能自满。老总决策尤其是战略

决策正确不正确、高明不高明对企业开展至关重要，要是总做出错误或低下的决策，怎能指望多

赢利呢？

老总决策不正确、不高明，固然与他们的决策能力有关，但在许多情况下是由他们的不良心态造

成的。他们在决策重大问题的时候，不喜欢属下和社会专家的意见，尤其是不喜欢听反面的意见，

把自己视为一名无所不知的英雄，殊不知自己由于受到知识、信息、行业、地区、观念、意识等

方方面面的局限，拿定的主意往往是幼稚可笑的，甚至是十分有害的。有些老总之所以赚不了大

钱，其实并不缺少这个、缺少那个，只是缺少点儿谦虚之心而已。

对一个人而言，心态问题是一个带有全局性、长期性、根本性的问题，是一个非常重要的问题。

老总的心态更重要，如果心态有毛病，不仅自己难以多赢利，而且还会对员工、客户等种种方面

造成不同程度、不同形式的伤害。应该强调指出：有许多这样的老总，尽管他们的心态有这样那

样的毛病，却全然不知，也全然不改，只知道怨天尤人，只知道让别人这么做、那么改，其结果

是令大家都不会满意的〔包括老总自己在内〕。

有人说市场竞争是质量和价格的竞争，有人说市场竞争是技术或知识的竞争，有人说市场竞争是

体制机制的竞争，有人说市场竞争是人才队伍的竞争。这些说法都对，但都不全面。我说市场竞

争也是老总素质的竞争，尤其是老总心态的竞争。

许多老总都面临这样的任务：“你想企业快开展吗？你想自己多赢利吗？……〞那么就加强对自己

心态的研究与改造吧！这就是说，老总要内求财富。

未来市场的英雄，一定是那些老总心态健康完美的企业。老总的财富增长与心态开展越来越密不

可分。

再论企业功能定位

一、什么是企业功能

什么是企业功能？人们对“企业功能〞没有统一的定义。我认为：企业功能指的是企业经营内容

及其经营强度，或者说是企业经营内容与经营强度的统一。例如：当我们说格兰仕是全球最大微

波炉制造商的时候，实际上说的就是它的功能。它的功能主要是由两个因素构成的：一个因素是

经营内容，另一个因素是经营强度。它的经营内容是制造微波炉，经营强度是在全球微波炉市场

占

35%的份额。

经营强度是企业功能的重要因素。大马和小马虽然都是马，但功能是不同的。大国和小国虽然都

是国，功能也不同。什么不同？强度不同，或者说起的作用不同。企业也是这样。例如：联想与

业内企业虽然都生产电脑，但功能是不同的，因为他们的经营强度不同，或者说在电脑市场中起

的作用不同。

对企业经营内容要作具体分析。许多企业经营内容似乎相同，其实不同。例如，许多服装厂经营

内容好似都是服装制造，其实并不然，因为有的是来料加工，有的是来样加工，有的是独立制造

等等。即使都是独立制造服装，经营内容也存在很大差异：有的是花钱买设计，有的是自己搞设

计；有的是自己销售，有的是委托代理商销售等等。

企业功能不是企业能力。企业功能是企业能力的表现，企业能力是企业功能的来源。企业能力决

定企业功能，企业功能反作用于企业能力。

科学分析企业现有功能很重要。企业的产品或效劳是否充分适应了市场需求，是否充分发挥了企

业能力，是否充分履行了社会义务，只有通过对现有企业功能的科学分析才能找到正确答案。企

业现有功能是企业功能定位的重要依据。企业不能脱离现有功能搞定位，因为现有功能是功能定

位的根底；也不能执著于现有功能搞定位，因为企业的外部环境和内部条件都在变，所以企业功

能也应该跟着变。

二、什么是企业功能定位

什么是企业功能定位？人们对“企业功能定位〞同样也没有统一的定义。我认为：企业功能定位就

是为企业确定经营方向和经营目标，或者说是为企业确定在今后一定时期经营什么，以及经营到

什么程度。

企业功能定位不同于企业产品定位。企业功能定位是对企业经营活动整体性定位，而企业产品定

位是对企业经营活动局部性定位。对企业经营性活动整体性定位是为了指导局部经营活动，而对

企业经营性活动局部性定位是为了指导市场营销活动。

功能定位是人们大脑中的一个框架，这个框架限定了企业在一定时期重点经营什么以及经营到什

么程度。不管是否写在纸上，每个企业都有自己的功能定位。问题不是企业有没有功能定位，而

是现有的功能定位明确不明确、正确不正确、准确不准确、高明不高明。

要善于鉴别企业功能定位与企业广告定位。“定位〞这个词儿最初来源于美国。1972

年，里斯和特

劳特为专业刊物?广告时代?撰写了题为“定位时代〞的系列文章。1981

年，他俩又联合写出了著

名的?定位?一书。从此以后，“定位〞就逐渐成为全球企业界经常使用的一个词儿了。如今，“定

位〞这个词儿在企业界已经有了两种含义：一种是广告定位，这是它的本义〔里斯和特劳特所说的

“定位〞就是广告定位〕；另一种是功能定位，这是它的引申义，是人们约定俗成的产物。广告定

位与功能定位虽然都是定位，但却是两种不同的定位。

广告定位与功能定位的本质不同。广告定位“不是你对产品要做的事〞，“是你对预期客户要做的

事〞，“旨在确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位〞，“根本方法不是创造出新的、

不同的东西，而是改变人们头脑中已存在的东西〞。〔?定位?002-006〕。功能定位那么恰恰相反：

它是企业对产品要做的事，并且是对全部产品要做的事；是对决策者和全体员工要做的事；是确

定企业在未来市场中的位置；是要创造出新的产品或新的产品结构。

广告定位与功能定位的目的不同。广告定位属于市场营销的范畴，目的是为了“在预期客户的头脑

里占有一席之地〞

〔?定位?029〕，以便在“媒体爆炸〞、“产品爆炸〞和“广告爆炸〞的时代顺利地

把现有产品卖出去。功能定位那么属于企业开展的范畴，目的是为了贯彻有所为、有所不为的经营

方针，从而实现企业迅速而又健康的开展。

广告定位与功能定位的根据不同。广告定位的根据是人们大脑的认知规律。因为“大脑不能处理全

部信息〞，“大脑倍受干扰〞，“大脑憎恨混乱〞，“大脑不会改变〞，“大脑丧失焦点〞〔?定位?与?新

定位?局部目录名称〕，所以应该“集中研究一下预期客户的观念，而不是产品的现实情况〞，从

而尽量简化所要传播的信息，以便“让它钻进人们的头脑〞，“如果想延长它给人留下的印象，还得

再简化〞〔?定位?009〕。功能定位的根据是现实市场需求及潜在市场需求，现实竞争对手及潜

在竞争对手，现实企业能力及潜在企业能力，现实国家政策及潜在国家政策等等。总之，一切与

企业开展有关的因素，其中包括内部因素与外部因素、客观因素与主观因素、有形因素与无形因

素、直接因素与间接因素等等，都在考虑之中。

广告定位与功能定位的重点不同。广告定位的重点是方法，其中包括语言简洁的方法、首先打入

预期客户头脑的方法、把自己的公司或产品与先进公司或著名品牌挂钩的方法、多品牌定位方法、

品牌集中化方法、给产品起个好名字的方法等等。功能定位的重点是内容，其中包括功能取舍、

经营范围、目标市场、辐射半径、行业地位等等。功能定位的核心内容是确定功能开展方向。每

一个企业在每一个时期必须根据各种情况，科学确定功能开展方向。

广告定位与功能定位各有各的本质、各有各的范畴，各有各的根据、各有各的重点，都是企业不

可或缺的工作。广告定位是企业营销战略的根本内容，而功能定位是企业开展战略的根本内容。

聪明的经营者懂得并善于搞好这两种定位，坚持用功能定位指导广告定位，用广告定位保障功能

定位。他们知道：虽然典型的功能定位和广告定位都只有那么一两句话，但却可以四两拨千斤，

把企业成千上万件具体工作推动或拉动起来。

三、企业功能定位的重要意义

我认为，企业功能定位至少有三个方面的重要意义：一是为了取舍功能，二是为了认定方向，三

是为了追求目标。

企业开展客观上需要取舍功能，必须有所为、有所不为，也就是要求专。再大再强的企业也不

能什么都干，因为如果这样的话就什么也干不好。很多企业都自不量力，喜欢涉足许多经营领域，

好似自己什么都能干好，这样的企业十有八九都是短命的。企业不管经营什么都要精益求精，而

为了精益求精必须专益求专。求专就要定位。

企业开展客观上需要认定方向。企业不能今年朝这个方向走，明年朝那个方向走。企业不能像

天上的风筝随风飘摆，也不能像路上的的士招手就停。因为成就一个事业都需要一定时间，所以

企业必须有坚决正确的经营方向，否那么就很难干成一件大事业。企业功能定位贵在一个“定〞字，

要下定决心，定了就不要轻易变。

企业客观上需要追求目标。经营方向不等于经营目标，经营目标是朝着经营方向走要到达的那个

地方。人人都需要有个奔头，企业也需要有个奔头。企业有了经营目标就有了奔头，有了奔头就

有前进动力了。

需要说明的是：企业功能定位是为了图开展，而不是为了设障碍。如果没有把握就先别定位，如

果发现定得不对了、不准了、落后了就得改正。企业功能定位定对了就不能变，定错了就必须变。

四、企业功能定位的难度

企业功能定位是有很大难度的，因为这项工作非常复杂，复杂就复杂在需要综合考虑各种问题。

我认为企业功能定位主要难在五个方面：

一是选择经营内容面临对错问题。经营内容选择对了开展空间就会越来越大，选择错了开展空

间就会越来越小。有些企业的综合素质并不一定比其它企业好，但是经营得比其它企业红火得多。

分析其原因，重要的一条就是当初对经营内容选择得好。为了正确选择经营内容，需要把握不断

变化的市场需求、不断变化的竞争对手、不断变化的内部条件和不断变化的外部环境等因素，还

需要对这些重要因素进行全面的综合分析。

二是选择经营范围面临宽窄问题。经营范围既不能盲目图宽，也不能盲目图窄；既不要盲目追

求多元化，也不要盲目追求专业化。凡事有利必有弊。多元化与专业化各有各的长处，也各有各

的短处，并且还各有各的实施条件。每一个企业究竟走哪条道路，都要从实际情况出发认真地加

以研究。不过总的说来，广阔企业还是应该朝专业化开展，尤其是中小企业更要走专业化开展道

路。

三是选择目标市场面临偏正问题。无论生产消费还是生活消费都存在需求差异，并且是越来越

大的需求差异。这就要求企业不但要正确选择经营方向，也要正确选择目标市畅。选择目标市场

越准确越好，偏一点就会浪费很多时间和资源，减少很多销售收入与销售利润，而选准目标市场

需要周密细致的市场调研。

四是选择辐射半径面临大小问题。经营战线收得过短容易束缚企业资源，经营战线拉得过长容

易分散企业资源，而无论束缚企业资源还是分散企业资源都是对资源的严重浪费。企业为了正确

选择产品或效劳的辐射半径，需要作好市场需求与企业资源的积极平衡工作。应该看到，经营战

线过长或过短的企业都大量存在。

五是选择行业地位面临上下问题。是争取在同行业数一数二，还是保持一般或落后状态；是争

取在当地同行业中数一数二，还是争取在更大区域乃至全国、全球同行业中数一数二，其中也有

选择问题。目标不同，意义不同，所需要的条件与战略也不同。为了选择最正确行业地位，就需要

精心谋划。

既然企业功能定位非常重要而又非常复杂，那么就应该加强这方面的研究。不要把重要工作当作

一般工作来对待，不要把复杂工作当作简单工作来对待。不在企业功能定位上多下一点功夫，就

会在未来开展过程中多耽误许多时间，多浪费许多资源，少获得许多收益和成功时机。

五、企业功能开展方向

为了搞好企业功能定位，就要从理论上搞清企业功能开展方向。我认为，企业功能开展方向大致

有六个：一个是专业化，一个是多元化，一个是扩大化，一个是优质化，一个是优序化，一个是

更新化。

功能专业化就是收缩现有经营内容，功能多元化就是拓展现有经营内容，功能扩大化就是扩大现

有经营规模，功能优质化就是提高现有经营质量，功能优序化就是优化现有经营比重，功能更新

化就是替换现有经营内容。

把专业化作为功能开展方向，是为了集中资源把本业或主业做大、做强。把多元化作为功能开展

方向，是为了追求共生效益或分散经营风险。把扩大化作为功能开展方向，是为了抢占市场空间

或降低经营本钱。把优质化作为功能开展方向，是为了提高对市场的吸引力和辐射力。把优序化

作为功能开展方向，是为了追求经营比重优化效益。把更新化作为功能开展方向，是为了追求经

营内容创新效益。

企业在谋划功能开展的时候，应该在一定时期确定一个主要方向，同时兼顾其它方向。例如：专

业化并不排除规模化，扩大经营规模并不排除提高经营质量。当然，多元化、专业化和更新化这

三个根本方向是不能同时兼顾的，因为它们是互相排斥的。

企业功能朝哪个方向开展都有利有弊。在一定时期确定一个主要方向，就意味着减少或放弃朝其

它方向开展而得到的好处。确定企业功能开展方向是一种根本选择。根本选择对了可以获得重大

收益，根本选择错了可以造成重大损失。

企业功能开展的六个方向因为各有利弊，所以没有对错之分。企业功能开展方向正确与否的答案，

存在于方向选择与选择根据的关系之中。只要做到了实事求是，把哪一个作为开展方向都是正确

的，否那么都是错误的。离开对具体情况的具体分析，争论企业功能究竟应该朝哪个方向开展毫无

意义。

六、哪些企业特别需要功能定位

新建企业特别需要功能定位。企业功能定位是企业开展的根本问题，这个问题解决得好与坏，

将对而后数十、数百、数千、数万的问题产生重大而深远的影响。新建企业百事待兴，最好有一

个好的功能定位做指导。新建企业最正确功能定位时间是在投资建设之前，因为根本建设工作一旦

完成，功能定位的许多工作实质上已经不能进行。然而，亡羊补牢还是比不补牢好得多。

希望跳跃开展的企业特别需要功能定位，准确地讲是需要功能定位创新。虽然任何创新都能够

促进企业开展，但是不同性质的创新对企业开展的奉献是大不相同的。企业功能定位创新是企业

的整体性、长远性创新。企业有了一定的开展根底，如果再有了更加明确、更加正确、更加准确、

更加高明的功能定位，那么就会发生显著的变化。

发生经营危机的企业特别需要功能定位。企业经营危机往往与原来的功能定位有关系。如果原来

的企业功能定位存在重大错误，只有改正过来才有可能使企业走上良性开展道路。假设企业能够

获得非常明确、非常正确、非常准确、非常高明的功能定位，说不定在摆脱了经营危机之后，比

其它许多企业开展得还要快呢！

透视企业开展战略

一、企业开展战略本质

“战略〞这个概念最初只存在于军事领域，战争讲究方略，战争方略的简称就是“战略〞。战争

讲究战略也讲究战术。战略与战术都是谋略，但也有区别。战略针对全局，战术针对局部；战略

针对长远，战术针对当前。

1965

年，美国的一位经济学家发表了一篇论文，题目是?企业战略论?。从此以后，“战略〞

这个概念就进入了企业领域。军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都有一个“争〞

字。企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究方略，企业竞争的方略就是企业战略。

“企业战略〞是一个总称，可进一步划分为企业开展战略、企业营销战略，企业技术开发战略

等。

企业开展战略是对企业开展整体性、长远性、根本性的谋略。企业开展战略有四个特性：一

是整体性，二是长远性，三是根本性，四是谋略性。必须具备这四个特点，缺少一个也不能叫“企

业开展战略〞。

企业开展战略不是企业开展中长期方案，更不是企业年度方案。企业开展战略是企业开展中

长期方案的灵魂与纲领。前者指导后者。前者是纲，纲举目张。

二、企业开展战略意义

技术对企业开展而言是重要的。企业开展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、

管理术、公关术等等。生机勃勃的企业是“术〞的世界。企业开展战略也是“术〞。它是企业开展术，

是企业中最大的术，是帅术之术。国内外先进企业都非常重视企业开展战略，因为他们知道：我

们已进入战略制胜时代。

研究企业整体开展问题很重要。企业是一个由假设干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。

局部有局部的问题，整体有整体的问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的

不同。解决好整体问题是企业开展的根本条件。要时刻把握整个企业的开展。“泰坦尼克号〞撞上

冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都遭难。

研究企业长远开展问题很重要。企业是一个有机体，存在着寿命。投资、经营者都应该树立

“长寿公司〞意识，不能对企业的未来漠不关心。为了吃桃子，三年前就要种桃树；为了防老，年

轻时就要生孩子。企业不但面临当前问题，也面临未来问题。对未来问题不但要提前想到，而且

要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。预测未来是困难的，但不是不可能的。谁

也想象不到未来的偶然事件，但总可以把握各类事物的开展趋势。人无远虑，必有近忧。不重视

企业长远开展，只知道火烧眉毛顾眼前，就等于拿企业的寿命开玩笑。

研究企业开展的根本问题很重要。树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要

是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问

题当然应该认真对待。但是，在解决这些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的根本方面。

假设企业在开展的根本方向、目标、措施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业开展

状况也不会令人满意。

在研究企业开展的整体性、长远性、根本性问题时运用谋略很重要。运用谋略是为了取得事

半功倍的开展效果。任何企业的资源都有限，不能硬拼实力。谋略具有重大价值。对企业而言，

谋略虽然不是财富，但却是财富的源泉。谋略讲究灵活机动、出其不意。“空城计〞本身不是谋略，

最初想出这一招才是谋略，这一招再用恐怕就不灵了。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和知识

堆砌。智慧之中包含着经验和知识，但经验和知识并不是智慧，智慧是对经验和知识的灵活运用。

先知为智。只有智慧才能产生谋略，只有谋略才能使企业跨越开展。

三、企业开展战略内容

企业开展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异、因知而异、因智而异，没有固定

的构成模式。一般而言，企业开展战略应涉及中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。

要很好地谋划企业中长期干什么，就是要定好位。企业要开展，定位很重要。市场已发生很

大变化，连皇帝的女儿也愁嫁！“大而全〞、“小而全〞的时期已过，什么都搞，什么也搞不好。也

不要象空中的风筝随风飘摆，没有远见、决心、魄力和毅力干不成大事业。应该运用智慧选好经

营目标，持之以恒地集中力量打歼灭战。定位是为了解决核心业务问题。有些企业开展几项业务，

但核心业务应该是一项。可以搞多元化经营，但不可以搞多核心经营。用核心业务带动其它业务，

用其它业务促进核心业务，这是先进企业的成功之道。企业定位有阶段性，不同的战略阶段有不

同的定位。定位讲究个性，每个企业有每个企业的定位。定位的方法很多，定位无定势。

要很好地谋划企业中长期靠什么，就是要全面开掘资源。“集四面各种资源，成八方受益事业〞

是企业家的使命。开掘资源是企业开展战略的一翼，没有这一翼，再好的定位也没用。要树立大

资源观。不但要开掘物质资源，也要开掘人力资源；不仅要开掘现实资源，也要开掘潜在资源；

不仅要开掘直接资源，也要开掘间接资源；不仅要开掘空间资源，也要开掘时间资源；不仅要发

掘智力资源，也要开掘情感资源，不仅要开掘可见资源，也要开掘无形资源。

还要很好地谋划企业中长期怎么干，就是要制定好战略措施。战略措施是实现定位的保证，

是善用资源的表达，是企业开展战略中最生动的局部。从哪里入手、向哪里开刀、施什么政策、

用什么策略、保哪些重点、舍哪些包袱、怎么筹划、如何运作等等，这些都是战略措施的重要内

容。战略措施要符合规律、紧靠实际、超凡脱俗、提纲挈领。战略措施也要可操作，但这种可操

作是战略上的可操作，与战术的可操作具有很大的不同。

四、企业开展战略制定

制定企业开展战略没有固定顺序。一般而言，它要经过意识、调研、草案、咨询、决策等五

个阶段。

企业开展战略始于意识，只有首先感觉或理解到开展战略有必要，才会下功夫研究它。认识

到开展战略有必要并不容易，这是因为企业领导人往往想不到企业开展还面临整体性问题、长远

性问题和根本性问题，也想不到现有开展思路还不太高明或存在重大毛病。为了拥有好的开展战

略，企业领导人必须首先挑战自己的“想不到〞。

一旦认识到〔哪怕是初步的〕企业开展需要战略，就应该进行调查研究。为制定开展战略而

调研必须视野开阔、思维灵活。社会的现实需求及潜在需求，竞争的现实对手及潜在对手，可用

的现实资源及潜在资源，自身的核心优势及潜在优势，都应该得到周密观察与思考。思考这些问

题必须冲破现有观念、应用相关知识、尊重自我发现，否那么，只能是一次走过场。

在调研的根底上要形成一个企业开展战略草案。企业开展战略草案不需要很具体、很系统、

很严谨，但需要反响企业开展的主要矛盾，并提出解决这个主要矛盾的核心对策。企业开展战略

草案的提出对有关人员是一次重大考验。它要求说者富有责任心和事业感，富有智慧和勇