中级物流师培训：销售物流管理（汇编）

中级物流师培训

第三章销售物流管理

1丁斌

dinbin@中国科技大学教师，MBA《生产与运作管理》课程高级经济师，副教授中国科技大学商学院博士供应链方向，陈晓剑教授清华大学经济管理学院硕士生产管理方向，潘家轺教授合肥工业大学机械工程学士政府部门6年工作经历IT行业10年经历，软件公司总经理安徽省企业信息化专家组成员著作：《客户关系》，中国大百科全书出版社，2002《企业信息化建设指南》，安徽科技出版社，2002第一编物流市场分析与供需管理第一章物流供需调查与分析第二章采购与供应物流管理第三章销售物流管理3第二章销售物流管理3.1销售物流管理销售物流概述重点掌握销售物流管理概述理解销售物流战略应用3.2客户关系管理客户关系管理概述重点掌握客户关系分类管理应用电子商务下的客户关系管理一般了解43.1销售物流管理3.1.1销售物流概述3.1.2销售物流管理概述

3.1.3销售物流战略

53.1.1销售物流概述3.1.1.1销售物流的概念

分销物流的方式63.1.1.1销售物流的概念销售物流，又叫做分销物流(PhysicalDistribution)，是销售过程中的物流活动，是伴随销售而进行的物流活动，具体是指将产品从下生产线开始，经过包装、装卸搬运、储存、流通加工、运输、配送，一直到最后送到用户手中的整个产品实体流动过程。73.1.1.1销售物流的概念销售物流的内容与环节包括：1)产品包装2)产品储存3)货物运输4)货物配送5)装卸搬运6)流通加工7)物流信息8)分销物流网络规划与设计9)货品管理10)物流网点内部物流管理8

分销物流的方式1)传统送货方式2)配送方式配送按配送主体不同，又可以分为二种：一种是企业自己配送；另一种通过第三方物流企业或配送中心配送。3)JIT方式4)VMI方式93.1.2销售物流管理概述1、销售物流管理的概念、任务和目标所谓销售物流管理，就是对于销售物流活动的计划、组织、指挥、协调和控制。具体的内容，主要包括以下几个方面：（1）随时收集、掌握和分析市场需求信息，包括需求量、需求分布、需求变化规律的供需态势、竞争态势，制定市场战略和物流战略；（2）根据市场战略和物流战略规划销售物流方式方案，规划物流网络布局；（3）根据物流网络规划，涉及策划销售物流总体运作方案；（4）根据物流网络规划和销售物流总体运作方案，设计规划各个物流网点、进行网点建设方案、网点内部规划（库区规划、货位规划等）、网点运作方案；103.1.2销售物流管理概述1、销售物流管理的概念、任务和目标（5）策划设计运输方案、配送方案；（6）策划设计库存方案；（7）策划设计包装装卸方案；（8）策划设计物流运作方案实施的计划、措施；（9）物流运作过程的检查、监督和控制和统计、总结；（10）物流业绩的检查、统计和小结；（11）物流人员的管理、激励；（12）物流技术的开发和运用等。销售物流管理的目标，就是保证销售物流有效合理地运行。既扩大市场、提高客户服务水平，又降低成本、提高物流工作效率。113.1.2销售物流管理概述2、销售物流管理应考虑的因素销售物流管理要考虑的因素，包括以下几个方面：（1）首先要考虑扩大市场（2）努力提高客户服务水平（3）努力提高物流工作质量（4）努力降低物流成本、提高物流工作效率（5）努力学习、开发和运用物流技术（6）把人的因素放在一切工作的首位123.1.2销售物流管理概述3、销售物流管理的环节销售物流管理与一般管理一样，要抓好以下几个环节：（1）计划和规划、策划做计划，就是要解决一个“做什么、怎么做”的问题。做计划的过程，就是一个调查实际、弄清问题、制定目标、形成方案、制定政策的过程。（2）组织和指挥（3）协调和控制133.1.2销售物流管理概述4、销售物流合理化的原则和途径（1）商物分离（2）输送与配送相结合的体制除这二个最基本的原则之外，还可以根据具体情况，按照物流活动的集成化、一体化、共同化、规模化、信息化、标准化、专业化、高技术化的原则。

143.1.2销售物流管理概述5、销售物流方案的制定销售物流的方式方案有很多种，从空间位置移动的角度看，可以分为传统方式、自己配送方式、委托配送方式、准时化配送方式和供应商掌握库存送货方式共五种。153.1.2销售物流管理概述6、销售物流方案的实施与控制销售物流方案制定以后，就要按照方案规定的内容进行实施，并且要在实施过程中进行控制，随时发现偏差，采取措施，纠正偏差，是销售物流方案得到圆满地实施完成。

163.1.3销售物流战略1、自办分销物流战略2、外包物流战略3、配送物流战略4、第三方物流战略5、JIT送货战略6、VMI送货战略7、无库存分销战略173.1.3销售物流战略1、自办分销物流战略定义:企业自主承担分销物流活动好处:自主控制性强,灵敏响应适用于:1)专业性很强,市场狭窄2)已有设施和人员3)特别技术要求4)紧密的合作关系183.1.3销售物流战略2、外包物流战略全面外包,部分外包,临时外包等好处:利用别人资源,节省自己的时间和精力适用于:1)市场面宽2)没有设施和人员3)没有特别技术要求4)没有紧密的合作关系193.1.3销售物流战略3、配送物流战略定义:局部范围内进行短途联合送货活动好处:对生产企业,变分散库存为集中库存;对客户,提高服务水平对社会,节约社会资源对配送企业,减少运输成本对物资利用,加快周转203.1.3销售物流战略4、第三方物流战略契约物流,合同物流特点:契约式、个性化、零散、非标、被动、利润小、多客户、随机性优势：规模效益、协调效益、群体效应生产企业：利用社会资源、集中核心业务、降低物流成本、213.1.3销售物流战略5、JIT送货战略6、VMI送货战略7、无库存分销战略223.2客户关系管理3.2.1客户关系管理概述3.2.2客户关系分类管理3.2.3电子商务环境下的客户关系管理233.2.1客户关系管理概述1、客户关系管理的概念客户关系管理，就是企业与它所有的物流客户之间关系的管理，具体包括计划、组织、指挥、协调和控制。客户，在市场营销学中的概念就是消费者，是自己产品的购买者。在分销物流学当中，客户的概念更加广泛，不光是产品的购买者，还包括产品的提供者。也就是说，市场交易关系的双方，都是物流业者的客户。243.2.1客户关系管理概述2、客户关系管理的思想原理客户关系管理的目标，就是要使得企业与它所有的物流客户之间建立起良好的关系，为提高客户服务水平、提高客户满意度、扩大市场、促进销售、改进工作、提高企业经济效益提供有力支持。客户就是市场，就是企业的生命线。企业要想在市场经济中获得生存和发展，必须要拥有足够多的客户。而企业获取客户的途径，一是靠所提供的产品或服务，二是靠良好的客户关系。这二个方面又互相补充互相促进，良好的产品或服务，能够提高客户满意度，提高企业形象，增加客户凝聚力，从而有利于建立良好的客户关系；而良好的客户关系，又能促进客户对企业产品或服务的需求，扩大产品或服务的销售。这样形成良性循环。253.2.1客户关系管理概述2、客户关系管理的思想原理要建立起良好的客户关系，可以从以下几个方面努力：（1）提高产品的质量（2）宣传企业、宣传产品、扩大影响、开拓客户（3）客户沟通、建立联系（4）紧紧抓住冒出水面的普通客户群客户，加大力度、扩大成果，建立起客户联系，形成基本客户群（5）对基本客户群，加大力度、使他们引起购买欲望、产生购买行动、促成产品销售（6）对发生了购买行为的实际客户群，要加强管理。加强管理有很多工作，包括经常走访、售后服务、客户联谊等（7）客户控制26环境的变化--个性化需求物质生活的日益丰富消费心理的日益成熟从感性消费到感情消费个性化需求的产生与发展21世纪是个性化世纪经营观念的转变：以客户为中心管理中心思想产品中心论销售中心论利润中心论客户中心论客户满意中心论全球经济短缺经济时代非结构化供大于求时代结构化供大于求时代个性化时代彼得·德鲁克：“创造并留住顾客”

消费者价值选择的变迁二十一世纪是个性化世纪理性消费时代(50-70年代)感情消费时代(90年代...)感性消费时代(70-80年代)传统的业务流程供应商采购生产销售客户服务以客户为中心的业务流程供应商采购生产销售服务设计客户以客户为中心的理念1.ThinkingCustomer——想客户所想2.ThinkingYourself——了解自己3.ThinkWebFirst——首先想到互连网4.ThinkingCollaboration—关注协同作业美国退床的例子/省医退检查单的例子客户行为:5个过程产品/服务的选择购买决定形成购买过程服务需求再次购买客户流失的原因服务差缺乏个性化更好的产品价格流失率45%25%15%10%5%其他最好的客户决定了企业利润!NetProfitabilityperHousehold/Year亏本的($600)$0$600$1,200赢利的前20%的客户提供超过120%的利润Source:TowerGroup,19993.2.1客户关系管理概述3、客户关系管理的环节和方式363.2.2客户关系分类管理1、客户分类客户关系管理中的客户，实际上它包含了不同的类别，而且不同类别的客户的管理方法和管理的力度是不一样的。客户关系管理实际上是一种客户关系分类管理。客户关系管理中的客户，实际上分成了五大类。第一类是潜在客户群，第二类是普通客户群，第三类是基本客户群，第四类是实际客户群，第五类是骨干客户群。373.2.2客户关系分类管理1）潜在客户群潜在客户群的基本特点，一是大量；二是埋在水下，谁也不知道。他们可能成为客户，也可能永远不能成为客户。对于这样的潜在客户的管理，主要是通过媒体的广告宣传进行思想转化的工作而进行管理。383.2.2客户关系分类管理2）普通客户群普通客户，他们已经冒出水面，他们通过广告宣传已经大致知道了产品，知道了企业，但是实际没有购买过产品，也没有和企业打过交道。对这一类客户群的管理，主要是要去发现他们、联系他们、沟通他们。主要的管理方式除了继续广告宣传之外，还可以选择以下方式：（1）有奖咨询

（2）有奖征文（3）有奖销售（4）展示会

393.2.2客户关系分类管理3）基本客户群基本客户群，就是已经和企业联系上了、并且已经进入企业的在册客户名册或者基本数据库的客户，他们已经成为企业客户管理的基本对象。他们可能对企业、对产品有了了解，并且有了兴趣，可能有的已经购买过企业产品，但是多数人还没有购买过企业产品。对于基本客户群的管理的重点，就是要对他们促销，促成他们购买企业产品，成为企业的实际客户。主要措施，除了深入的广告宣传之外，还要采取：（1）有奖销售（2）各种促销活动（3）赠送、试用等（4）走访、思想沟通

403.2.2客户关系分类管理4）实际客户群实际客户群，就是已经购买了企业的产品、并且已经进入了企业客户业绩登记册或者企业业务数据库的客户。他们已经成为企业客户管理的重点对象。他们对企业的产品有比较深刻地了解和使用体会，对企业产品有很重要的发言权。他们可能对企业产品开发、企业工作改进以及企业开拓市场提出建设性的意见、并能够起很重要的促进作用，对企业有着重要的意义。对于实际客户群的管理的重点，就是要解决好大量的售前售后服务、解决购买纠纷、协调、沟通关系；要对客户进行购买业绩的登记和考核，评价客户业绩和信誉程度、规范客户行为和监控风险等；充分利用他们，发挥他们独特的作用，还要在采取适当的激励措施，并采取适当的控制措施413.2.2客户关系分类管理（1）购买事务管理、售前售后服务、业绩考核监控，协调处理关系，培养忠实客户。（2）客户委员会会员制管理：会员制就是让实际客户形成一个会员组织。这种会员组织，能够自动把客户组织起来、联系起来，委员会通过组织一些活动，和企业进行协调、维护会员的权利，会员在购买企业商品时，提供优惠条件等。（3）组织客户联谊活动，增进友谊和凝聚力。（4）有奖销售，鼓励客户进一步购买。（5）表彰先进，激励客户。利用客户座谈会、报告会等形式，表彰先进、带动后进、给企业发展建言献策，其他各种客户激励活动等

423.2.2客户关系分类管理5）骨干客户群骨干客户群的特点，购买企业产品多、频次高，有经济实力、有社会名望，守信用。他们已经对企业做出了重要贡献，并且还能够继续对企业做出更大的贡献。对他们的妥善管理，不但能够对企业发展有重要意义，而且他们还可能成为其他客户的样板、带动更多的客户。对于他们管理的要点，就是要更大的激励、更大的利用、把他们树立成客户的样板和旗帜，在倍加爱护的同时，也要加以适当的监控。433.2.2客户关系分类管理（1）高档次的优质购买服务工作，服务更加细致、更加人格化、个性化，真正使得客户感动，使他们成为最忠实客户。进行业务指导监控，使他们成为最规范的模范客户。（2）客户委员会会员制管理，让他们担任一些职务，发挥他们对于其他客户的影响带动作用。（3）客户联谊活动，交流感情，提高凝聚力。（4）有奖销售，继续促进购买。（5）客户座谈、聘任企业顾问，为企业发展建言献策。（6）大规模的表彰活动，给以很高荣誉，树立旗帜。443.2.2客户关系分类管理453.2.3电子商务环境下的客户关系管理在当今知识经济社会，流行网上客户关系管理，编制CRM软件，结合电子商务网站，把网上运作和网下运作结合起来，运行客户关系管理，是一种好模式。电子商务环境，一般依托电子商务网站进行工作，各个企业都建立起自己的电子商务网站，他们共同构成了一个网上社会。463.2.3电子商务环境下的客户关系管理一般的电子商务网站，功能都比较齐全完备。例如都有：1)企业介绍和宣传，包括企业各个部门、甚至一些典型的个人资料介绍，企业的发展战略、服务宗旨承诺等；2)企业服务和产品介绍、宣传、展示和广告；3)企业的业务范围、流程；4)客户关系窗口；5)销售窗口；6)采购窗口；7)企业管理窗口；8)电子支付窗口；9)友情链接窗口等。只要赋予一定的权限，就可以进入其中任意的窗口，处理自己需要处理的业务。任何人坐在一台计算机上，按按鼠标，就可以方便快捷地办理相关的各项业务。473.2.3电子商务环境下的客户关系管理在电子商务环境下，由于网上社会有一个遥远而又很近的客户市场和供应商市场，所以企业利用自己的电子商务网站，可以很方便地联系客户，客户也可以很方便地登录网站，联系企业。企业和客户能够很方便迅速地进行信息交流沟通，加强业务往来，提高工作效率。企业可以利用电子商务网站，收集客户信息，建立客户档案，进行客户管理。483.2.3电子商务环境下的客户关系管理电子商务网站的客户关系管理的功能有：1)客户登录功能2)客户信息调查和客户留言功能3)客户呼叫和客户沟通功能4)宣传广告功能5)客户信息储存和处理分析功能6)客户业务处理和信息反馈功能49营销自动化MA签订/履行一份合同：客户要花多少时间？业务员要花多少时间？公司内部有关部门要花多少时间？这些时间折算成多少钱？哪些地方容易出错？为什么不采用信息系统？客户服务售前有哪些服务？售中有哪些服务？售后有哪些服务？哪些地方容易出现问题？有哪些服务渠道：资料/电话/传真/邮件/网络...这些服务能否规范化？客户关怀主动服务想客户所想在客户需要的时候善意提醒人文关怀不限于产品/服务…...苏宁空调的例子！客户关系管理的成功要素处理客户相关流程的自动化（ProcessAutomation）计算机电话整合（CTI）的客户服务中心（CallCenter）网上互动（WebCollaboration）资料分析（DataAnalysis）53谢谢！分销渠道策略与物流管理要求重点掌握内容：1营销渠道概念和功能2营销渠道结构3营销渠道设计与管理第一节分销渠道概述一、分销渠道的概念：1分销渠道的定义：是指商品或服务从生产者流转到消费者手中的全过程中所经历的商业组织和个人。一条分销渠道主要包括商人中间人、生产者和消费者，不包括供应商、辅助商等。

2对定义的理解要把握以下4点：⑴分销渠道的参与者包括整个产品流通中的机构。⑵分销渠道的起点是生产者，终点是消费者或用户。⑶在分销渠道中，会发生一系列的分销活动。(商流、物流、货币流、信息流和促销流)⑷分销渠道反映了某种特定产品实体运动的空间路线。3后向渠道：有几种中间商在“后向”渠道中起作用：如生产商的回收中心；社区小组;废物收集专家；回收利用中心；现代化的“收破烂商”；废物回收利用经纪商；中央处理仓库。

图13–1分销渠道5种营销流商流生产者物流货币流信息流促销流生产者运输方、仓库运输方金融机构生产者生产者运输方、金融机构、仓库中间商运输方、银行顾客生产者广告代理商中间商广告代理商顾客中间商中间商中间商金融机构顾客顾客顾客分销中介机构存在的经济价值MMMCCCMMMCCCD123456789123456(a)交易联系次数(b)交易联系次数

M×C=3×3=9M+C=3+3=6

M=制造商C=顾客D=分销商

MMMCCCMMMCCCD123456789123456(a)交易联系次数(b)交易联系次数

M×C=3×3=9M+C=3+3=6

M=制造商C=顾客D=中介机构

图13–1分销中介机构经济效果二渠道的功能：信息收集：收集制定计划和交换时必须的信息；促销：进行关于所供货物的说服性沟通；接洽：寻找可能的购买者并与其进行沟通；匹配(配合)：使所供货物符合购买者需要，包括分类、分配、鉴定、装配、包装等活动；物流，产品从产地到最终顾客的连续的储运工作。谈判：为了转移所供货物的所有权，而就其价格及有关条件达成最后协议；融资：为补偿渠道工作的成本费用而对资金的取得与使用。承担风险：承担在执行渠道任务的过程中有关风险。订货：渠道成员向制造商购买商品，以此方式确切地传递市场信息。付款：买方通过银行和其它金融机构向销售者提供贷款。所有权转移：物权从一个组织或个人转移到其他人或组织。三渠道的类型：工业品分销渠道；消费品分销渠道。四、渠道的特点：1每条渠道的起点是生产者，终点是最后消费者；2渠道是由参与商品流通过程的各种类型的机构组成；3在商品从生产者流向最后消费者的流通过程中，最少要转移商品所有权一次。五渠道特性参数1渠道层次数目：分销渠道可以用设计到的渠道层次数目来描述，任何一个对产品拥有所有权或销售权的机构称为一个渠道层次。零渠道层也叫直接市场营销渠道，是指产品流向顾客的过程中不经过任何中间商的分销方式。2渠道长度（渠道级别）：是指产品从制造商转移到最终用户的整个过程中，所经过的中间层次数或环节数。层次越多渠道长度越长。3渠道宽度：是指组成分销渠道的每个层次或环节中，使用相同类型中间商的数量。4渠道广度：分销渠道模式的多元化选择，即多种渠道模式的组合，或混合渠道模式。13.2分销渠道结构(模式)渠道结构的选择，直接影响企业产品销售的状况。也是渠道设计的依据。图13-2和图13-3是渠道结构示意图。

消费品制造商

消费者零售商零售商零售商零售商批发商批发商代理商代理商图13-2消费品分销渠道结构图13-3产业用品分销渠道结构

工业品制造商代理商代理商产业经销商产业经销商

产业用户一渠道级数图13–4

描述了渠道级数的5种主要类型

零级渠道（M-C）一级渠道（M-R-C）一级渠道（M-J-C）

二级渠道（M-W-R-C）

三级渠道（M-W-R-J-C）

制造商消费者零售商零售商零售商批发商批发商代理商图13–4

消费品分销渠道模式代理商图13–5

工业品市场营销渠道模式制造商工业品顾客制造商代表制造商分销机构工业品经销商从图中看出，工业品市场营销渠道有4种形式零级渠道一级渠道二级渠道一级渠道三渠道新形态1垂直营销系统：今年来渠道发展的主要形式之一。由制造商、批发商、零售商所组成的统一的联合体，产供销一体化。有利于控制渠道行为，消除渠道冲突，减少沟通成本。有三种类型的垂直营销系统：⑴公司式：由同一个所有者名下的相关生产部门和分配部门组合而成。⑵管理式：由几家企业组成，一家具有领导地位的企业牵头。⑶合同式：由生产和分销阶段上不同的相互独立的公司所组成，他们以合同为基础来统一行动。2水平营销系统：由两个以上的公司联合开发一个市场。3多渠道营销系统：在单一市场使用多渠道进入市场。13.3分销渠道策略应考虑的因素：⑴生产于消费在时间上距离长，空间范围大；⑵消费者数量多且分散；⑶生产或消费具有明显的季节性；⑷消费者每次购买的数量小，购买频率高，单价极低的商品；⑸商品具有耐久性；⑹技术工艺和标准化程度要求较低的商品；⑺售中和售后不需要技术指导和服务的商品。一个渠道选择方案包括三方面:渠道长度、渠道宽度以及商业中介机构的类型。一渠道长度策略:企业根据产品特点、市场状况、和企业自身条件等因素来决定渠道的级数。

1采用此策略主要考虑的因素：⑴市场因素。⑵产品因素。⑶财力因素。2长渠道策略：制造商利用两个以上的中间商销售产品的策略。其优点是：生产者可以不从事商品销售，集中精力负责生产，避免承担运输、储存、损失等风险。适合产品市场范围广且分散的市场；不宜损坏、易于反复运输、不宜失效的产品；财力较弱，需要批发商协作的企业。3短渠道策略：制造商利用一个中间商销售产品的策略。其优点是：渠道短、有利于整体上节约流通费用、不足之处是制造商承担的商业职能较多，不利于集中精力搞好生产，且由于只使用一个中间商，市场覆盖面常常较少。适合产品市场范围集中且购买量大的市场；宜损坏、不宜反复运输、时效性强的产品；财力雄厚，不需要批发商协作的企业。二渠道宽度策略：是指企业在某一市场上并列地使用多少个中间商。有三种选择：独家分销；广泛分销；选择性分销。⑴宽渠道策略：制造商在同一地区设多种分销渠道，选择同一层次的多个中间商分销产品。有两种类型：①广泛性渠策略，②选择性分销渠策略，优点：⑴对制造商，可以使其所生产的产品迅速转入流通领域，使再生产顺利进行；⑵可以使产品迅速送达消费者，满足消费者的需求。缺点：由于选用的中间商多，制造商不易对其监控；中间商不愿在促销上增加支出。⑵窄渠道策略：制造商在一定时间的一定市场范围内，只选择一家中间商推销自己的产品。该策略适用于贵重高价商品、特制品、需要某种特殊服务的商品。优点：⑴易于控制中间商；⑵密切与中间商的联系；⑶有利于经营管理，降低成本，节约费用；⑷有利于提高中间商的推销效率、服务质量和经营积极性，增加竞争实力和经济效益。不足之处：⑴一旦制造商和中间商合作关系破裂，制造商就会失去所占领的市场；⑵在制造商产量增长的情况下，易于失掉更多的市场，特别是在选择中间商不当或中间商经营条件发生变化时，会给制造商带来经济损失甚至失去整个市场。三间接、直接分销渠道策略1间接分销渠道策略：是指生产者通过中间商把产品销售给顾客。优点：简化交易、节约流通费用增加有效供给、加速产品分销、降低由生产企业产生的销售费用和成本。此策略适合市场购买批量小、无特殊要求、频繁购买的情况。其特点如下：⑴交易简化、便利。由于中间商的加入，可大大简化交易联系，使交换过程变得便利。⑵能产生产品的时间效用和地点效用。中间商承担了采购、运输、储存、销售等交易，起到了集中、保管、平衡和扩散商品的作用，能调节生产与消费之间有关数量、花色品种等方面的差异，产生了产品的时间效用和地点效用。⑶有利于制造商集中精力进行生产。中间商的介入从市场营销整体方面为生产者节约了大量的人力、物力，使制造商可集中全部资源进行生产。⑷能增强制造商的销售能力和销售业绩。中间商有丰富的市场营销知识和经验，与顾客保持着广泛的联系，了解市场情况及顾客需求特点，在商品交易过程中能起到良好的促进作用。2直接分销渠道策略：生产者直接把产品供应给消费者的策略。优点：销售及时、节约费用、扩大影响树立信誉、能及时获得信息、提高企业自身销售能力；缺点：占用企业人力、物力、财力，分散企业的生产力量，使经销费用增加。此策略适合市场批量大而集中，需求特殊订货次数少且产品特性特殊的商品、技术复杂、易腐、时尚、笨重、附加服务多的情况四单一渠道与多渠道分销策略。

1单一渠道分销策略。只通过一条分销渠道来销售产品。2多渠道分销策略。通过两条或两条以上分销渠道销售同一产品。即相同产品分销给不同的市场或同一产品通过不同的渠道销售给同一消费者的策略。五传统分销渠道与垂直分销渠道1传统分销渠道。由单个独立的生产商、批发商和零售商组成，每个渠道成员作为独立的企业实体追求自身利益的最大化，各成员之间没有直接控制权。2垂直分销渠道。由制造商、批发商和零售商组成一个统一的联合体的策略。分销渠道可以是生产商支配，也可由批发商或零售商支配。该策略有三种方式：公司式(由同一个公司的相关部门组成)、管理式(由一家规模大、实力强的公司牵头组成分销系统)、契约式(由各独立公司通过签订契约，统一行动而组成得分销系统)。其他分销渠道策略：⑴结合产品市场生命周期的分销策略：根据产品生命周期理论，在产品所处的不同阶段采取相应的分销渠道策略。⑵组合分销渠道策略：一般3种，①分销渠道与产品组合策略、②分销渠道策略与销售环节组合策略、③分销渠道策略与广告促销组合策略。13.4分销渠道的设计与建立一、分销渠道的建立1影响渠道结构的基本因素⑴市场因素：主要指潜在顾客情况、市场地区性、消费者购买习惯、商品的季节性、竞争性商品、销售量的大小等。⑵产品因素：主要指价值大小、体积与重量、时尚性、技术性和售后服务性、产品数量、产品市场生命周期、新产品等。⑶中间商因素：中间商的人、财、物的实力。⑷

环境因素：主要指竞争者使用的分销渠道、消费者的购买习惯、社会价值观念、现代互联网技术对购买习惯的影响等。⑸公司因素（制造商因素）：主要指三种情况：一是公司的规模人、财、物的实力；二是公司的基本目标和政策；三是公司的管理专业水平，包括产品组合的宽度和深度情况，以及能否控制分销渠道。2分析市场需求特征设计营销渠道的第一步，是了解所选择的目标市场中消费者购买什么商品、在什么地方购买、为何购买、何时买和如何买。必须了解目标顾客需要的服务产出水平，即人们在购买一个产品时想要和所期望的服务的类型和水平。渠道可提供5种服务产出：⑴批量大小：批量是营销渠道在购买过程中提供给顾客的单位数量。批量越小，渠道提供的服务水平越高。⑵等候时间：渠道的顾客等待收到货物的平均时间，顾客一般喜欢快速交货渠道，快速服务要求一个高的服务产出水平。⑶空间便利：空间便利是营销渠道为顾客购买产品所提供的方便程度。⑷产品品种：产品品种是营销渠道提供的商品组合的宽度，代表花色品种。一般来说，顾客喜欢较宽的花式品种，以便选择。因为这使得实际上满足顾客需要的机会更多。⑸服务支持：渠道提供的附加的服务(信贷、交货、安装、修理),服务支持越强，渠道提供的服务工作越多。

针对影响因素和渠道结构，生产者在未决定营销渠道以前，对于一切其他分销的办法，必须谨慎衡量所用渠道与垂直市场销售体系的利与弊，必须要考虑的问题是：⑴什么是目标市场购买的需要；⑵每一个所选的路线是怎样达到那些需要？⑶什么路线是渠道方面最有效的？3渠道招商要制定周密的招商计划，内容包括:招商组织框架、岗位责任的确定、招商目标、招商区域的确定、招商方式的选择、招商策略的运用、招商资金的使用、招商期限、招商广告制作和发布、招商对象的考察内容、招商的实施步骤、招商培训、招商与市场导入的衔接等。招商模式：拍卖竞标式招商、非拍卖竞标式招商、地区大包式招商、样板市场招商、广告撒网式招商、会议洽谈式招商。4对中间商的评价与选择⑴经营能力分析。资金实力、人员构成、营业面积、位置分布。⑵经营水平。适应能力、创新能力、吸引顾客能力。⑶资金周转能力。资金周转快慢、筹资能力、偿债能力、债券收回能力，资金合理安排与使用能力。二分销渠道的设计㈠分销渠道设计的程序

1明确企业分销渠道的目标

有效的渠道计划工作首先要决定达到什么目标，进入哪个市场，目标包括预期要达到的顾客服务水平以及中间机构应该发挥的功能等等。渠道目标因产品特性不同而不同：⑴易腐商品要求较直接的营销，因为拖延和重复搬运会造成损失。⑵体积庞大的产品，要求采用运输距离最短，在产品从生产者向消费者移动的过程中搬运次数最少的渠道布局。⑶非标准化产品，则由公司销售代表直接销售，因为中间商缺乏必要的知识。⑷需要安装或长期服务的产品通常也由公司或者独家代理商经销。⑸单位价值高的产品一般由公司推销员销售，很少通过中间机构。2以渠道目标为基础，充分考虑各种限制因素，通过调查研究拟定多个分销渠道方案。3对多个方案进行比较，从中选择最优方案。㈡分销渠道设计的关键1分销渠道设计的影响因素分析。⑴顾客特征：顾客数量、顾客地理位置分布、购买频率、每次购买数量，对不同促销方式的敏感程度等。⑵产品特征：产品的物理特征、化学特征、技术特征和质量特征等。⑶企业特征：规模、财务能力、销售能力和产品组合宽度等特征。⑷环境特征：经济周期、法制程度、政治因素和竞争状况等特征。2设计渠道的一般要求渠道设计应反映不同类型的中间机构在执行各种任务时的优势和劣势。渠道设计还受到竞争者使用的渠道的制约。渠道设计必须适应大环境。当经济不景气时，生产者总是要求以最经济的方法将其产品推入市场。这就意味着利用较短的渠道，取消一些非根本性的服务，因为这些服务会提高产品的最终价格。法律规定和限制也将影响渠道设计。3分销渠道模式(结构)确定渠道方案的选择由3方面要素确定：商业中间机构的类型、商业中间机构的数目、每个渠道成员的条件及其相互责任。

⑴中间机构的类型使用中间机构的何种类型取决于目标市场的服务产出要求和渠道交易成本。公司必须挑选出能促进其长期利润的渠道类型。⑵中间机构的数目：要根据分销的特性决定每个渠道层次使用多少中间商。专营性分销：专营性分销是严格地限制经营本公司产品或服务的中间商数目。它适用生产商想对再售商实行大量的服务水平和服务售点的控制。一般来说，专营性的再售商同意不再经营竞争品牌。选择性分销：选择性分销利用一家以上，但又不是让所有愿意经销的中间机构都来经营某一种特定产品。一些已建立信誉的公司，或者一些新公司，都利用选择性分销来吸引经销商。选择性分销能使生产者获得足够的市场覆盖面，与密集性分销相比有较大的控制力和较低的成本。密集性分销：密集性分销的特点是尽可能多地使用商店销售商品或劳务。当消费者要求在当地能大量、方便地购买时，密集性分销就至关重要。表13–1

中间机构的类型表经纪人一个中间机构，其工作是把买卖双方汇集在一起，它没有存货，但需要参与融资和承担风险。服务商一个中间机构，它参与分销过程，但不拥有商品所有权，也不谈判采购或销售。制造商代表一个公司，它代表几家制造商并销售商品。它受数个公司雇用，代替或增强它们的内部销售力量。经销商一个中间机构，它购买商品，取得所有权并出售。零售商一个商业企业，它直接向自用和不是商业用途的最终消费者出售商品或服务。〔销售〕代理商一个中间机构，它为顾客寻找对象和谈判，维护生产商的利益，但对商品没有所有权。销售队伍直接受公司雇用的一群员工，根据公司要求出售产品和服务。批发商〔分销商〕一个商业企业，它为了再出售或商业用途而出售商品或服务。4规定渠道成员彼此的权利与责任：价格政策；销售条件；分销商的地区分销权利；渠道利润的分配；风险的承担；五、评估渠道方案评估的三大准则：

⑴经济性准则：每一种渠道方案都将产生不同水平的销售和成本。要分析每一渠道方案的特定的成本和销售额。

⑵

控制性准则：评价必须要考虑渠道的控制问题。如使用销售代理商意味着会产生更多有关控制的问题，使用中间商容易发生控制问题。

⑶适应性准则：虽然渠道成员互相之间在一个特定的时期内有某种程度的承偌。但这种承偌往往会影响制造商的应变能力。因此，在迅速变化的市场上，生产商需要寻求能获得最大控制的渠道结构和政策，以适应不断变化的营销战略。表13-1是用于评估渠道方案的加权计分法。分5步骤进行：1列出影响决策的各种影响因素。可参照影响渠道结构的因素。2对每一个因素依照其相对重要性给出恰当的权数，权数之和为13对每个候选方案的每一项因素给予评分。4对所有方案进行加权计算，得到最终评分。5从得到的分数中选出分数最高者所属方案为最优选择方案。13.4营销渠道管理本节主要内容：1、选择渠道成员：2、激励渠道成员：3、评估渠道成员：4、渠道改进决策：一、选择渠道成员企业在设计好渠道后，需选择渠道成员，在选择时需考虑以下条件：1中间商的市场范围：要考虑中间商的经营范围所包括的地区与产品预计销售地区是否一致。其服务对象应该与本企业的目标市场相一致；2中间商的产品政策：中间商承销的产品种类及其组合情况是其产品政策的具体体现，要看其有多少产品线（供货来源），要看其各种经销产品的组合关系，是竞争产品还是促销产品。一般应避免选择经销竞争产品的中间商。3中间商的地理位置优势：应选择所处的地理位置是顾客流量最大的地点，批发商所处位置应该有利于产品的批量储存与运输，通常以交通枢纽为宜。应有较好的交通运输条件和仓储条件；4中间商的产品知识：应选择对产品销售有专门经验的中间商，这样容易很快打开销路。5中间商的综合服务能力：现代商业经营服务项目很多，如：提供售后服务能力、技术指导、财务帮助（赊帐或分期付款）、运输和存储等能力，因此要考虑中间商是否具备提供服务的各种条件；13.4营销渠道管理6中间商的财务状况：财务状况较好的中间商可以按期结算、预付货款、为制造商提供某些财务帮助；7中间商的促销政策和技术：要考虑中间商是否愿意承担一定的促销费用，以及有没有必要物质、技术基础和相应的人才，要对其所能完成某种产品销售的市场促销政策和技术的实现可能程度做全面评价；8管理能力：中间商管理水平直接影响着销售业绩的好坏；9社会地位和政治影响：这里主要是信誉、诚信问题。此外，还要考虑中间商经商的年数、经营的其他产品情况、成长和盈利记录、偿付能力、合作态度。如果中间商是销售代理商，还要考虑其所经销的其他产品的数量、特征及其推销力量的规模和素质。如果中间商是独家经销的百货商店，生产者就要考虑该商店的店址，未来成长的潜量和顾客类型。

二、激励渠道成员1激励渠道成员的主要形式：⑴主动开展各项促销活动；⑵资金资助；⑶协助中间商搞好经营管理，提高营销效果；⑷提供市场信息；⑸与中间商结成长期的伙伴关系。⑹适当给予各种权利；⑺做必要的让步或提供优惠；

表13-2对经销商激励方法一览表相互交流方面激励工作计划方面激励扶助方面激励1提供最新产品2定期私人接触3定期信息交流4经常磋商1对其困难表示理解2经常交换意见3一起进行计划工作4承担长期责任5安排经销商会议1提供销售人员帮助2提供广告和促销支持3培训其推销人员4提供市场调研信息5融资支持三、评价渠道成员生产商必须定期按一定标准衡量中间商的表现，常用的标准有：1销售量、2开辟的新业务、3承担责任的情况、4销售金额、5为推动销售而投入的资源、6市场信息的反馈、7向公众介绍新产品的情况、8向顾客提供服务的情况、9该经销商为本企业赚了多少钱、10花了多少钱？其他(如：平均存货水平、对损坏和遗失商品的处理、与制造商合作情况)。其中销售量、开辟的新业务和承担责任的情况是最重要的3个指标。此外，测量中间商的绩效主要有两种方法：第一种是将每一个中间商的销售绩效与上期的绩效进行比较，并以整个群体的升降百分比作为评价标准；第二种是将各中间商的绩效与该地区的销售潜量分析所设立的配额相比较，根据中间商实际销售额与潜在销售额的比率，对中间商进行排名次。四、渠道改进决策1对分销渠道中成员数量或构成的调整。从经营层次上，可增加或剔除某些渠道成员。做这个决策时要进行直接增量分析，弄清采取此策略后，企业利润将如何变化。但是，当个别渠道成员对同一系统的其他成员有间接影响时，则需要对该系统进行整体模拟来测量此决策对整个营销渠道的影响。2对分销渠道本身的调整。从特定市场的规划层次上，可增加或减少分销渠道的宽度和长度。当某一重要地区的购买类型和市场形势正处于迅速变化中，企业可针对这种情况，借助损益平衡分析和投资收益率分析，来确定增加或剔除某些市场渠道。3对整个分销系统的调整。从企业系统计划阶段的层次上，可放弃原有渠道，重新设计和构建企业分销系统。这是最困难的也是最复杂的一项决策。一般由企业最高管理层制定。该决策不仅会改变渠道系统，而且还将迫使制造商改变其市场营销组合和市场营销政策。4解决渠道改进问题的概念性研究：在分析一个提议中的渠道改进措施时，要解决的问题是该渠道是否处于均衡状态。是指无论如何改变结构或功能，也不可能导致利润增加的状态。结构变动包括增加或减少渠道中某一级中间商。功能变动是指在渠道成员中重新分配一项或几项渠道任务。当渠道处于不均衡状态时，变动的时机就成熟了。案例：斯特恩和吉米尼咨询公司总结出改变过时的分销系统，走向目标顾客理想系统的14个步骤：步骤1：回顾现有材料和开展渠道研究。步骤2：全面了解当前分销系统。步骤3：组织现行渠道研讨会和个别谈话。步骤4：分析竞争者渠道。步骤5：估计当前渠道的短期机会。步骤6：制订短期进攻计划。步骤7：通过深度小组座谈和个别谈话，调研数量高的最终用户。步骤8：对高数量最终用户进行需要分析。步骤9：分析当前采用的行业标准和制度。步骤10；设计“理想的”渠道系统。步骤11：设计“管理导向”系统，既是理想化又受现实限制。步骤12：差距分析，即在当前系统、理想系统和管理导向系统中寻找差距。步骤13：有创意地制订战略选择方案。步骤14：设计最优渠道。五渠道的合作、冲突和竞争获得新渠道存在潜在风险。引进新渠道会产生冲突和控制问题。当两个或更多的渠道为争夺同一客户竞争时，冲突便发生了。当新渠道成员更具独立性而使合作越来越困难时，则渠道控制问题产生。1，渠道冲突和竞争的类型。⑴渠道内冲突：垂直渠道冲突，同一渠道内中不同层次之间的冲突。水平渠道冲突，渠道内处于同一层次的渠道成员之间的冲突。⑵渠道间冲突：多渠道冲突，产生于两个或更多的渠道之间的冲突。2，渠道冲突的原因：目标不一致；不明确的角色和权利；知觉或感受差异；中间商对制造商巨大的依赖性。

3，渠道冲突的管理：一定的渠道冲突能产生建设性的作用。它能提供适应变化着的环境的动力。当然，过多的冲突是失调的。问题不在于是否消除这种冲突，而在于如何更好地管理它。几种管理冲突的方法：建立共同的目标。渠道层次之间进行人员互换。沟通与合作。行业协会内部和协会之间的协作协商、调整或仲裁解决4、对渠道冲突的处理⑴

对不同渠道模式间冲突的处理。⑵同一渠道内部冲突的处理：主要有：渠道中同一层次成员之间冲突的处理(水平冲突)，如窜货冲突；同一渠道不同层次成员之间冲突的处理(垂直冲突)

。六分销商的发展方向1首先大的品牌的分销商的数目将会大大减少，而存在的分销商的生意量也会非常可观。2分销商的功能也将会朝现代化的物流分销中心（DC）方向发展。3一些分销商将会建立自己的零售网络，他们或建立连锁超市，或利用加盟的方式建立这种网络。4还有一种分销商将承担新产品的推广和分销功能。5直接销售渠道重要性迅速回升。直接渠道一直存在的原因:小企业和个体企业广泛存在。直接渠道迅速回升的原因:有些产品的技术性越来越强,结构越来越复杂;销售这些产品要求提供安装,操作指导等,中间商难以提供。

重视市场的企业希望自己的产品尽可能适销对路,希望渠道内信息灵通,目标一致,行动和谐.

有些生产者生产的新产品,中间商对其质量的可靠性有怀疑.不敢贸然进货.随着电脑的到来,生产者在电脑上做广告推销产品.

6．只经过零售的短渠道重要性增加产品市场广泛的顾客众多的生产者,很难直销；还由于大中型零售商店的出现和发展，能承担一些批发职能.7．长渠道重要性下降。由于直接渠道和短渠道重要性增加,必然使长渠道重要性下降.批发商的重要性在下降8．大型零售企业正在争夺市场主宰地位。零售占据销售渠道的出口,拥有市场第一手资料,提高了零售商的实力;大型零售商能够同生产者争夺市场支配地位.零售商的巨大规模和巨大购买力增强了与生产者谈判的能力,不断压价和附加其他条件;以转换供应者相威胁,对不予很好合作的生产者施加压力;已进入供应者行业开办工厂相威胁,压供应者就范;凭借自己的声望培植自己的品牌.

13.5分销渠道环节一零售商1零售商的概念：零售是指将产品和服务直接出售给最终用户的所有活动，这些最终用户是为了个人生活消费而不是商业用途消费。任何从事这种销售的组织或个人成为零售商。零售商一般指主要从事零售业务的企业。2店铺零售商：专营店；百货商店；超级市场；便利商店；连锁商店；特许经营店；超级商店、联合商店和特级市场；折扣商店；减价商店；目录销售陈列室。3无店铺(无门市)零售商：直复零售(邮购、电话电视购物、网络营销)；访问零售(上门推销、家庭销售会、传销)；自动售货(自动售货机、自动柜员机、自动服务机、互联网售货)4我国零售业的九种业态的概念与特点

百货店。商品结构为种类齐全、少批量、多毛利；采取定价销售；商店规模大；目标顾客为中高档消费者和追求时尚的年轻人。超级市场。采取自选销售方式，出入口分设；商品构成以购买率高的商品为主，目标顾客以居民为主。大型综合超市。以销售大众化的使用商品为主，采取自选销售方式和连锁销售方式，商品构成以衣食为主，重视企业的品牌开发。选址一般在城乡结合处、住宅区、交通要道处。便利店。满足顾客便利性需求为主的零售业态。以开架自选为主，营业时间长，商圈范围小，商品价格高于一般零售业态。专业店。指经营某一大类商品为主。采取定价与开架销售，商品结构体现为专业性、品种丰富，可选择的余地大，经营有自己的特色，一般为高利润。专卖店。专门经营或授权经营制造商品牌和中间商品牌的零售业态。商品以企业品牌为主，销售体现为量少，优质，高毛利。

购物中心。指企业有计划地开发、拥有、管理运营的各类业态服务设施的集合体。一般服务功能齐全，集零售、餐饮、娱乐为一体，目标顾客以流动顾客为主。

仓储商店。指在大型综合超市基础上，筛选大众化实用商品是销售，并实现销储一体化、以提供有限服务和低价格商品为主要特征、采取自选方式销售的零售业态。

家居中心。指提供与改善、建设家居环境有关的装饰、装修等用品、日常杂品、技术及服务为主的，采取自选方式销售的零售业态。作为经营策略，发挥了廉价商店的低价销售和超级市场的开架自选销售等优势。5零售商营销决策⑴目标市场及市场定位决策：首先要了解所服务的消费者是哪些人？他们的购买力？需求特点及其变化如何？要根据顾客偏好、对品牌编配深度和购买方便要求选择目标市场和市场定位。零售商主要有四种定位策略：

⑴自我服务零售；自选零售；有限服务零售；全面服务零售。⑵无店铺零售。类型：直接销售；直接市场营销，包括邮购、电话营销、电视直销和电子购物；自动售货；购买服务社等。⑶零售组织：公司连锁；自愿连锁商店和零售商合作社；消费者合作社；特许经营组织；销售联合大企业。2地点决策：要考虑“商圈、交通、客流、地形、城市规划”。3经营商品组合决策：商品配置、商品质量、商品组合的宽度与深度、经营范围和档次、服务组合、商店气氛。4价格决策：从成本、顾客、竞争者三方面以及市场和环境分析定价。5促销决策：广告、销售促进、公共关系、个人推销6形象决策：从企业品牌、商品、员工、服务、经营管理、购物环境、公共关系、社会影响等方面形成。

6

零售业发展趋势⑴连锁经营日趋重要；⑵购物中心的数量迅速增加；⑶自助服务越来越重要；⑷

零售商经营其正常范围之外的商品；⑸

大型零售商越来越注重加强对供应商的诚信管理；⑹

各类商店之间的竞争日益激烈；⑺

零售形式的生命周期正在缩短；⑻

差异化经营方式加深；⑼

零售技术日益重要；⑽

大型零售商的全球扩展。⑾

无店铺零售迅速发展；⑿

在经营产品线上的定位两极化；⒀

用组合方法设计针对性很强的新形式商店(个性化服务)；

四批发商1含义：直接从制造商或上一级批发商购进货物再转卖给零售商、下级批发商或生产商的销售企业。2功能：主要职能包括：销售与促销；购买和搭配商品；分装；仓储；运输；融资；承担风险；市场信息；管理服务和咨询。3批发商的类型⑴经销批发商：

完全服务批发商；商人批发商(普通商品批发商、单一种类批发商、专业批发商)；产业分销商。有限服务批发商；现购自运批发商；卡车批发商；承销批发商；托售批发商；生产者合作社；邮购批发商；⑵经纪人和商品代理商：商品经纪人;代理商;生产商代理商；销售代理商；采购代理商；佣金商(拍卖行)；进出口代理商。⑶制造商和零售商的分支机构和销售办事处4批发商营销决策:主要有：目标市场决策、货色搭配和服务决策、定价决策、促销决策、地点决策。绩优批发商的12项核心战略：⑴合并与收购；⑵资产重组，⑶加强核心业务；⑷多角化经营；⑸前向或后向一体化；⑹增强和经营所有品牌；⑺向国际市场扩张；⑻

附加值服务；⑼系统销售；⑽新游戏战略，对新的顾客群提供新的一揽子商品计划；⑾

集中于一个或几个产品种类，大量存货、完善服务、货物快速供货；⑿复合市场营销，增加新的目标市场，采用新的分销技术。5批发业务发展趋势⑴集中化和分散化并存；⑵信息化程度不断提高；⑶批发商加强了市场调查；⑷批发商对供应商所提信誉度提出越来越高的要求，严格禁止供应商贿赂自己的采购员。五代理商1代理商的优势。熟悉目标市场情况；拥有自己的分销渠道和机构；一般按照代理销售额的百分比取得佣金便于控制销售费用和降低成本；因其代理的商品种类较多，对顾客的吸引力比制造商更强。2代理商的分类。按代理业务分：采购代理、销售代理；按代理双方交易方式分：买断代理、佣金代理；按代理权限分：总代理、独家代理、普通代理。在1999年，宝洁公司也面临了极大的挑战。洗发水方面，联合利华的夏士莲品牌的推出获得了极大成功，同时舒蕾在终端的攻坚战中也获得了极大的市场份额；洗衣粉方面，雕牌，巧手，奇强，以及奥妙等大量攻城掠地，使汰渍和碧浪以及宝洁公司众多的合资品牌损失了大量的市场份额；纸品方面，护舒宝品牌面临安尔乐，娇爽，舒而美的竞争而节节败退；舒肤佳生意发展缓慢。同时，单纯的分销商渠道也面临挑战，一方面，国际连锁超市大举进入中国，其运作常常需要越过分销商与制造商直接做生意，而部分分销商也难以承担为其提供销售服务的功能；另一方面，大量的分销商存在，他们的覆盖区域狭小甚至重叠，常常发生窜货，分销商利润下降甚至负利润，分销商自身的发展战略短识，生意规模较小等，迫使宝洁公司重新审视与其合作的分销商。在这种背景下，宝洁公司在中国的销售渠道作了巨大的调整：首先，取消销售部，代之以客户生意发展部（CBD），全面负责客户生意的发展及服务工作；打破四个大区的运作组织结构，改为分销商渠道，批发渠道，主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。此时宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务的概念。全国的分销商数目大大减少，由原来的300多个减少到100多个。现存分销商的覆盖区域大大增加分销商作为宝洁公司渠道战略的重要组成部分为宝洁公司中国生意的发展作出了巨大贡献，而且大多现有分销商已经成为宝洁公司生意的战略合作伙伴，他们与宝洁公司风雨与共，同舟共济，始终和宝洁公司站在一起宝洁公司分销商渠道发展历程1988年宝洁公司在广州成立了广州宝洁有限公司。合作方是广州肥皂厂和香港和记黄埔集团。1993年以前，他选择的代理商大多是广州肥皂厂在全国各地的商业客户，而这些商业客户基本都是国营的百货批发站，供销社或工贸公司。这些传统的贸易企业在多年的计划体制中，建立了层层的商业辐射网络，自省级站，市级站，县级站一直到村级供销社。这个商业网络帮助了宝洁公司最初的业务发展。但随着宝洁生意的初步成功，传统的商业客户经营理念落后，很难改变原来的观念，体制僵化加之员工积极性不高。长期以来形成的拖欠货款的习惯，导致虽然宝洁公司产品供不应求，但宝洁公司对经销商的的应收帐款却很多。宝洁公司最初的销售人员大多是广州肥皂厂的业务员，销售技巧和理念存在很大的局限性。此时宝洁公司招聘的管理实习生已经得到了专业的培训并已在市场中得到了锻炼。

1993年，各地的销售经理们发动了一场寻找分销商的竞赛活动，很多区域里，甚至设立了分销商拓展的冠军，这样全国一下子出现了数目众多的分销商。这些分销商有国营商业企业，有集体商业企业，也有已经下海几年的个体户甚至没有做过生意的人。分销商的资格获得要有试用期，一般是一年。有了分销商后，首先需要给每个分销商划定分销区域，招聘分销商的销售代表，按照商店的类型及商店所在区域分配给相应的销售代表。在这期间，中国几乎每个城市里都有宝洁公司的成功之队。他们骑着自行车或三轮车，载着满满的需要销售的产品奔忙在城市的每个角落－商场，批发市场和食杂店。为了使分销率达到80％和确保新产品的推广成功，以及提高分销商管理人员和销售代表的管理和销售技巧，在此期间宝洁公司为他们提供了大量培训。同时，为推动生意发展和便于销售经理计划和控制生意，宝洁公司推出了分销商基金。原来分销商的进销存都是手工管理，开票有调拨员，库存有仓管员，出货有销售代表，应收帐款有财务人员宝洁公司与Platium合作推出了基于DOS系统的分销商生意管理系统（DBS）以及后来的自动订单生成，电子订单以及和宝洁沟通货品有无的高效分销商补货系统（EDR）。为了提供给分销商管理人员及时准确的报表的分销商一体化运作系统（IDS）。好处，信息沟通及时，准确；节省时间，节约费用；更可以使管理人员从琐碎的细节中解放出来，着眼于全局的生意发展。宝洁公司在1993年至1998年期间依靠这个高素质的分销商队伍取得了巨大成功。但大量问题也出现了：分销商数目庞大，有300多家，竞争激烈，窜货严重，分销商生意规模小，利润极低；连锁零售终端大量出现，他们要求和宝洁公司直接合作；销售经理们需要应对各个方面的挑战，他们要负责众多品牌的推广，各个渠道的管理，销售代表的管理，和分销商的沟通等等事宜。这些促使宝洁公司在渠道上必须变革。宝洁公司于1999年推出了按照渠道管理生意的改革措施。分销商渠道做为重要的渠道依然保留。由于宝洁公司直接与重要的零售商店和大卖场做生意，分销商主要承担批发市场，农村市场和中小零售店的覆盖工作。宝洁公司为巩固分销商的竞争优势，帮助他们获取更高的销量和利润，宝洁公司减少了分销商的数目，提出了和分销商发展战略伙伴关系的策略。他们帮助这些战略分销商扩大覆盖区域，开办分公司；给分销商配备卡车，开始了车载式销售，给每个业务员配备了掌上电脑，进行移动销售；为分销商的分销覆盖服务提供了覆盖服务费（CoverageServiceFunding）等，这些措施不仅确立了宝洁公司与现有分销商的战略伙伴关系，更使分销商的销量和利润得到了提高。分销商管理层的沟通

在培训的同时，宝洁公司还很重视与分销商管理层的沟通。一方面，分销商管理层决定分销商的目标，策略和资源，而往往他们又经营着除宝洁以外的其他公司的产品；另一方面，宝洁公司也需要让分销商了解自己的目标，策略以及产品和销售的相关信息。这里是我曾经使用的一些非常有用的沟通内容：OGSM沟通：OGSM主要目的是在一年或更长时间上的关于目标，目的，战略和执行方面的沟通。OGSM的沟通一般是在每年财政年度结束的时候。常常需要安排在一个比较安静的地方，如专门的会议室，咖啡厅等。参与的人员常常包括分销商的总经理，负责运作的副总经理，财务总监，储运负责人，人事经理和负责宝洁生意的分公司经理。沟通的内容是了解这个分销商未来的目标，包括总体目标和对宝洁生意的目标，达成目标的策略和具体的行动计划以及负责人和行动的时间。了解清楚后要在主要方面达成一致。生意回顾：和分销商经常回顾生意是宝洁公司寻求和分销商共同发展生意的另外一个重要途径。生意回顾一定是全方位的，而且要每月，每季度，每年回顾。主要目的是找到生意发展的机会和障碍，以重新规划和计划，取得突破。每月生意应重点和分销商分公司经理回顾，每季度和每年要和管理层回顾，以取得支持。生意回顾的内容应重点在目标达成，主要成绩和主要障碍方面回顾。

分销商基金（BDF）

在与分销商合作中，公司的贸易政策经常是不同的：有的制造商喜欢在每笔订单时给分销商返利，有的是年终统一返利；有的根据回款给统一的返利，也有的是不同的产品规格给不同的单品返利等等。而宝洁公司在1999年前提供了一种称为分销商基金（BDF）的贸易政策，即每笔订单中宝洁公司将计算出1.5%的额度作为对分销商的分销支持，由宝洁公司控制，根据宝洁公司和分销商协商的计划使用。这种基金支持以下几种销售活动的费用：分销商销售代表的工资和差旅费，分销商的促销活动，分销商的交际费用。分销商职能转变及覆盖服务费（CSF）

怎样尽快实现由现有100多家分销商覆盖原来300多家分销商的区域的问题。说服分销商去异地开办分公司。有的地方分销商不想去，有的地方许多分销商都想去。许多分销商的现金流出现问题。增加它们的信用额度，给更长的信用期限，一下子从7天延长到14天。宝洁公司要求所有的分销商提供固定资产抵押或第三方担保。为了更好的帮助分销商做好中小商店、县城和农村的覆盖、批发市场的生意以及其他特殊渠道的生意。宝洁公司一下子投资两个多亿帮助分销商购买200多辆依维柯，用于覆盖中型商店，200多辆面包车用于覆盖小型零售店，并配备PDA进行销售拜访。宝洁公司适时提供了一笔分销覆盖服务费（CSF），即从中小商店的覆盖销量中拿出3％提供给分销商，作为服务费。分销商地位的改变分销商失去了大的零售终端，现有分销商也认识到许多零售终端他们确实覆盖不了，一方面，这些零售商要与制造商直接合作，拿到更优惠的贸易条件；另一方面，现有分销商也缺乏和他们沟通的资源，如高素质的谈判人员，理货员，和零售店之间的高效的的补货系统。

宝洁公司和分销商充分沟通后提出了分销商全新的职能：

首先，分销商可以为制造商提供分销网络的增值服务。他可以为制造商的产品提供区域客户的定期补货，以赚取适当的差价和制造商提供的覆盖服务费。其次，分销商可以成为现代化的物流中心，为制造商提供区域内的产品储运服务，可以获得储存和运输的利润。最后，分销商还可以为其他中小型批发商和下级客户提供管理咨询服务。可以提供人员培训的服务。ROI分析

ROI即投资回报率。为什么要进行投资回报率分析？因为产品在市场中的地位不同，分销商的营业利润率也存在很大差别：领导品牌利润率低，非领导品牌利润率要稍高。但是，由于领导品牌的销售较快，资金回笼也快，因此品牌的投资回报率是相差不大的，基本是该行业的投资回报率。因此，ROI分析可以使分销商保持经营宝洁公司产品的兴趣。13.6物流管理一、物流的概念及其内涵1物流（PD）的概念：是指商品的实物流通，包括运输、储存、装卸、包装、配送、保管等活动，反映商品时间和空间位置的变换。可以是有形的也可以是无形的。在《物流术语》一书中将“物流”定义为：“物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实现有机结合。”

物流行为是服务。2物流的目的以最低成本、将适当的产品在适当的时间，送到适当的地点。3物流的功能(图13-5)：提供物质的运输、保管、装卸、包装、流通加工、保管、配送、废物回收、信息处理等，以及与之相联系的物流信息等服务。图13-5物流的基本功能

物流构成

实物流动

信息流动物流基础设施建设运输保管装卸和搬运包装流通加工配送物流信息设施的建立物流信息收集加工和传输4物流的类型

现代物流包含从供应链上游的供应商到下游用户之间物资供应、产品制造、商品销售过程中所发生的各种物流活动，物流的类型主要有：供应物流、市场物流和销售物流（传统物流）。现代物流是传统物流向物流供应链上游的延伸。工业企业物流的类型主要有：采购物流、生产物流、销售物流、回收物流和废弃物物流。

（1）采购物流：这是企业为组织生产所需要的各种物资供应而进行的物流活动。（2）生产物流：企业按生产流程的要求，在制品、半成品在不同工序、不同车间之间流动的内部物流。（3）销售物流：为实现产品销售，组织产品送达用户或生产供应点的外部物流。（4）回收物流（返品的回收物流）（5）废弃物物流：。二物流在企业生产经营中的重要作用

物流已成为企业扩大消费，降低成本，取得竞争优势的关键因素，适时适量的商品储存，为企业创造了按批量采购的条件，集小额运输为大量运输，使运输以最经济的方式进行。迅速、准确、及时的运输为企业减少库存，节省保管费用。更为企业强占市场，争取买主，维护信誉提供了保证。（1）物流是企业的第三利润源泉在美国，产品的制造成本已不足总成本的10%；产品的加工时间只占总时间的5%，而储存、搬运、运输、销售、包装等物流作业占95%的时间；另据统计，消费者每购买45公斤重的产品，支出的运费、仓储费、定货服务费、配送管理费、库存费约为40美元；在中国，商品的物流成本平均占商品总成本的50%左右。（2）物流是企业的核心竞争能力首先，物流能力是创造客户价值的重要能力之一，物流能力决定产品是否足够便宜，同时交货是否足够快。其次，物流能力的优势是不可仿制的。第三，物流的能力还表现在可以促使企业的成本降低。

（3）第三方物流指的是由物流的供方、需方之外的第三方去完成的物流运作形式，按照供应链的理论，将不是自己核心业务的业务外包给从事该业务、在某一领域具有专长或核心竞争力的专业公司互相协调和配合来完成，这样所形成的供应链具有最大的竞争力。第三方物流兴起的原因主要是信息技术应用与现代营销，本土营销与国际营销一体化的出现，为适应用户的高速供货需求而出现的一种供货形式。三物流的主要决策物流决策主要涉及：订单处理、仓储决策、存货量决策、运输决策四各方面，在设计物流系统时，一般有以下几种战略可供选择：①单一工厂，单一市场策略：这是将制造厂设在市场附近还是设在资源附近的问题，此时应认真估计目前各战略的成本，更应考虑未来各战略的成本；②单一工厂，多个市场策略：当一个工厂在几个市场内进行销售时，企业有好几种物流战略可选择：⑴直接运送产品至顾客的战略；是否采用此战略，必须考虑：产品的特性（保质性、季节性、单价），所需运送的程度与成本，顾客订货多少与重量，地理位置与方向；⑵大批整车运送到靠近市场仓库的战略；⑶将零部件运送到靠近市场的装配厂战略；⑷建立地区性制造厂的战略。③多个工厂，多个市场策略：企业可以通过由多个工厂，多个仓库所组成的物流系统来节约生产成本。1订单决策2仓储决策物流的中心点是仓库。仓库的种类、规模、选址对企业物流是否顺畅合理起着至关重要的作用。正确地进行仓库网点决策是物流合理化的起点。1仓库设置的一般原则：规模的经济性、据点数量的经济性与服务能力（考虑三个因素：单个据点规模、物流成本、服务水平）、先进技