专业绩效面谈记录（13篇）

专业绩效面谈记录（模板13篇）绩效面谈记录表怎么写

其次，在言语性沟通上，需要提示主管做到：

对评价结果进行描述而不是推断。例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、中、差等），而应描述关键性大事，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客赔礼等。这些大事一经描述，员工便会自己进行推断，得出一个结论，从而避开了员工对否定结果的抵触心情。

评价结果应详细而不笼统。评价结果过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。

评价时既要指出进步又要指出不足。专家发觉，在通常状况下，对员工的批判越厉害，员工的抵触心情就越大。所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧急，接下来批判员工的绩效，最终再表扬员工，使他们能带着开心的心情离开。这样，有助于消退员工的抵触心情，增加员工依据绩效反馈结果转变行为的自愿程度。

通过问题解决方式建立将来绩效目标。在面谈中要建立将来的绩效目标，实行单纯劝告方式（主管告知员工应怎样做）和说--听方式（主管告知员工特长和弱点，让员工自己说怎样做）都不能取得良好的效果。应当采纳主管与员工双方共同争论的模式，让员工高度参加。

第三，非言语性沟通是绩效评价面谈中另一个不容忽视的环节，它对绩效反馈也有很大影响。非言语信息一般表现为面部表情、体态语言等，这些信息对主管和员工双方都具有某种意义，但是他们相互理解的意义有时会消失偏差。为消退这些错觉，主管对非言语性信息的流露应有所重视，并需留意以下细节：

空间场所的选择。主管不应选择空旷的大房间作为面谈场所，并且面谈时，主管与员工之间不应距离太远，面谈时，空间距离太大，员工与主管之间的亲热感降低，会使员工感到孤立无助，导致紧急感增加。比较好的选择是在一个比较小的工作间（此工作间的环境是员工熟识的）进行面谈，而且主管与员工之间应坐得比较近。

身体姿态的选择。主管坐在沙发上不要陷得太深，或身体过于后倾，这些都会使员工产生被轻视的感觉，也不要下襟危坐，使员工过分紧急。最佳选择是员工平常所见到的自然体态。

凝视方法的选择。面谈时，主管不应长时间注视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员工造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为凝视范围，进行散点柔视，不仅使员工对主管增加亲切感，而且也能促使员工仔细倾听评价结果。

第四，在沟通中还需提示主管：应在面谈之前、之后实行其它相关措施。面谈之前的措施主要有：常常与下级进行关于他们绩效的沟通；在推断别人的绩效之前先推断自己的统效；鼓舞下级对绩效评价面谈进行预备。面谈之后的措施主要有：常常与下级进行关于他们绩效的沟通；定期对绩效目标进展状况进行评价；以绩效为基础，确定组织的奖酬系统。只有这三个层次的全面结合，绩效评价面谈才能取得最优效果。

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员工绩效面谈记录范文

常有企业遇到人员流失时，总是急着聘请新员工进来填补空缺，却往往忽视同时也该追本溯源——原来的在职者为什么会离开？人力资源经理当然会听到包罗万象的答案：由于要调养身体、随配偶调职、回乡照看高龄父母……一般来说，这时候你很可能会处于一个两面犯难的角色。

你的上级领导可能已经为这件离职责怪过你了，而身为经理的你又要对这位离职者好言相慰……假如我们同意人才是企业最宝贵的资源这个论点，那么揭露员工离职的真实缘由，就是促使企业持续创新、进步，并永续经营的原动力，由于如此才能够留住现有人才，及不断吸引更多优秀人才的加入。目前大多数企业的做法都是在人员离职的前几日或当日进行离职面谈，并且许多时候，公司可以通过与离职员工的面谈受益。

由于离职者的心态多半是对公司产生不满，一旦离开后可能会有诋毁公司的情形发生，对于企业形象会有很大的影响，因此做好离职面谈可以预防许多不利于公司的行为发生。离职面谈的受益还包括：可以得到离职员工看法的回馈，一般状况下，假如被坦诚对待，一个即将离开的员工是有可能对公司的一些看法，包括在职时不敢讲的负面看法将出来的。

这是直接的，难得的访谈资料，有利于公司的改进和提高。另外，通过面谈还传达出公司重视员工看法的讯息。

无论对公司内部还是对公司外部来讲，都是对公司的正面的信息，有利于进一步吸引人才。还有，员工离职了，并不表示和原来的公司就从今“一刀两断”，互不相见。

许多时候，与离职员工保持好的关系，还可能为公司带来许多长远的利益，比如：新的客户和市场机会，人才推举机会，甚至优秀离职员工重新回到公司连续效力等等。通过面谈，可以向离职员工发出友善信号，使其熟悉到他仍旧是公司的“伴侣”。

一般来说，与离职员工面谈应把握以下的原则：一、面谈的目的是尽量与员工进行深化沟通，得知为什么员工要离职，然后针对这些缘由改进，防止流失更多员工，所以面谈不应当变成走过场，而应当有目的，有提纲，有针对性。二、面谈地点应当具有隐私性，避开被打断和干扰。

应选择轻松、光明的空间，好的访谈环境有利于让离职员工无拘无束地谈论问题。三、支配足够时间，可以使离职员工畅所欲言。

交谈中留意访谈技巧，不要只是根据事先列出的问题逐项发问，而是要乐观地倾听，假如有不清晰的地方，要认真询问。有时要适时保持缄默，让离职员工有时间可以思索。

四、让离职员工感受到你的真诚。假如他觉得你只是在做一件例行公事，你不会得到有价值的回馈。

可以先帮被面谈者倒杯茶水，先行营造轻松的气氛，以善意的动作卸去彼此对立的立场，建立彼此互信的关系，才能够让被面谈者真正说出心中的想法。同时在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线，专注倾听其所埋怨的人或事，面谈者的角色应当是多听少说，适当的提出问题即可。

当被面谈者产生防卫的情形，应当要准时的关怀他的感受，不要唐突地介入问题，更不行做任何的承诺。另外，不要让离职员工觉得你要他编造一些关于公司的美妙故事；更不要让面谈成为揭人疮疤的地方。

面谈应以开放性的问题为主，让员工能够依照个人阅历回答，避开问太笼统或具引导性的问题。对公司来讲，员工离职可能是损失，其实同时也意味着机会。

通过有价值的面谈，公司将有所受益。五、做好面谈记录。

面谈时，要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工作。面谈结束之后，应将面谈纪录汇整，针对内容分析整理出离职真正缘由，并且提出改善建议以防范类似缘由再度发生。

绩效面谈记录表范文

绩效考核反馈沟通，顾名思义，应当是在考核了你之后，你和你的上级进行的关于本次绩效考核的沟通。也就是围绕本次绩效考核开展的沟通。

通常绩效考核反馈沟通，是绩效管理各环节当中继设定指标、执行、完成考核之后要进行的环节，以前也叫绩效面谈，旨在管理层（或上级主管）与员工就被考核的指标完成状况、业绩表现进行沟通和面谈，总结阅历、解决问题、调整指标和方向，以便进行下一轮的工作目标设定和规划。

您的表格需要填写的内容是什么？由于没看到您需要填写的表格内容或框架，想有针对性的回答有些难。那就临时根据常规的绩效考核反馈沟通来回答吧，仅供参考，由于最终详细要以你表格的内容和问题来回答才会精确     和有针对性。

一般员工的绩效考核反馈沟通，内容通常包括：

2、您对考核或者考评的结果是否有异议？

4、下一步的工作方案和任务目标是什么，考核方式和计算方式是什么、数据来源？本人下半年（或下一年度、或下一季度）的职业规划是什么，需要什么资源（比如想参与什么培训来提升解决问题的力量，或者赴外沟通学习等等）。

离职面谈记录

敬重的局长、诸位局领导：

首先我对前段时间没有在职工作表示深深的歉意，诚望各位领导谅解。

我自20xx年来本单位-xxx工作，在此工作期间多受诸位领导的悉心照看，在此表示深深的谢意!最近由于身体和其他一些缘由不能连续安心工作，经过慎重考虑，打算恳求辞职!我在离职以后会更加关怀单位的工作，更加珍惜跟领导及同事建立的深深的友情!预先感谢局领导批准!

此致

敬礼

离职人：

20xx年x月x日

绩效反馈面谈范文

企业销售主管是企业营销管理的核心职位之一，绩效管理是企业实现进展目标的核心管理动作。绩效过程管控是其系统流程中特别重要的组成部分。销售主管需要持续地开展绩效面谈以达到绩效过程掌握的目的。

一、销售主管绩效面谈的基本学问

1.合理化的目标达成模型

企业开展绩效管理的前提是各层级工作人员具有确定的目标。不论是采纳目标管理法还是其他方式制定企业各层级员工的绩效目标，企业管理者都需要把握合理的目标分解及达成模型。任何目标的达成都有其内在流程、步骤、方法和效率的要求。管理者需要把握涉及绩效目标的三个问题：第一是从企业、员工自身和销售或者服务对象角度回答员工为什么要达成特定的目标;其次是从抽象到详细、从数字到行为、从大目标到小目标的方法演绎目标的本质是什么;第三是以工作流程和行动步骤为基础示范详细的工作方法，从而回答目标怎么达成的问题。通过以上关于绩效目标相关问题的分析，把握一个基于时间分解、对象分解、流程分解、动作分解的合理化目标达成模型。具备这些学问使得管理者既能够在高绩效员工面前取得专业方面的敬重，也能够对低绩效员工开展有效的帮扶，同时也避开消失外行管理内行甚至外行管理外行的现象。

2.系统化的绩效管理流程

绩效管理不是一次管理动作，更不是一次绩效考核，而是在肯定时间内，为了实现最初设定的相应绩效目标而开展的连续的、相互协作的管理动作。期初设定绩效目标，期末开展总结、评价并应用考核结果，意味着阶段管理动作的完成，同时又是一次新的绩效管理流程的开头。如此循环，不断推动企业的进展。

系统化绩效管理的基本流程包括绩效方案与指标体系构建、过程掌握、考核与评价、反馈与面谈、考核结果的应用五大步骤。高效的流程掌握需要管理者注意步骤完整性、动作有效性、目标全都性等要求。销售主管需要把握管理流程的概念、流程步骤的含义、各个步骤管理动作内容、步骤之间的挨次和关系等学问，从而把握系统化流程管理需要具备的基础学问。

3.人性化的员工压力管理

虽有俗话“有压力才有动力”，但是绩效与压力的相关性讨论结果显示，适当的压力才能够激发员工更好的工作状态，而过低或者过高的压力都会使其绩效表现下降。过大的工作压力还导致员工对企业的满足度下降，增加其离职率和跳槽率。

人是有感情的动物。行为心理学和现代企业文化的相关讨论启示我们，注意人本管理的企业更能够激发员工的潜能与主观能动性。无可否认，一支对企业忠诚、主动乐观的员工队伍必将成为企业在市场竞争中的核心力气。

虽然有时绩效目标往往偏高，经常总会有些人无法达成而受惩处甚至失去工作机会;但是，在刚性目标的前提下增加柔性的管理，注意员工归属感培育，让员工感觉被敬重、被关注、被支持，这些能够更有利于绩效目标的顺当达成。

优秀的主管不仅仅懂得对员工施加压力，更懂得调整压力以使员工状态最佳;不仅仅把人性化管理挂在嘴边，更擅长在工作中实践人本式管理，打造具有向心力和战斗力的团队。

二、销售主管绩效面谈的重要观念

1.领导与伴侣的双重角色

权力是领导的基本标志，是一种稀缺资源，是实现领导的手段。每位领导者都具有组织授予的特定权力。但是权力并不完全等于领导力。职位可以带来职位权力，如奖赏、惩罚、强制等，个人也可以带来权力，如专业权力、学问权力。管理者自然 具备职位权力，但是未必具有个人权力。工作涉及的专业缺失，下属对自己的认可缺失，会大大减弱领导力。

管理者在下属面前体现职位权力的同时，需要与下属进行适当的沟通与交往，

同样的职位，不同的场合，扮演的角色或许会有很大的变化。台上是领导，台下是同事;上班是领导，下班是伴侣。销售主管需要在坚守工作原则、保持合适距离的基础上，增进对下属工作的了解，获得更多的专业信息，同时也取得下属更多的认同。

2.监督与指导有机协作

人性的弱点打算了人们更趋向于自利并具有惰性。因此，管理者需要监督被管理者。但是现代社会和管理的进展提倡敬重与信任、理解与包涵，鼓舞开展员工自我管理。苛刻的监督得到的除了压力下的有效表现外，更多的是低信任感与低认同感。员工在工作过程表现出低绩效，可能是态度的问题，也可能是专业技能和方法的问题。因此，转变状态需要的或许是加强监督，更多的或许是加强指导。管理者在绩效过程掌握中可以更多地用制度监督代替人为约束，用方法指导代替行政要求。让监督与指导有机的协作，最大限度地促进员工绩效水平的发挥。

3.行为与结果要整体把握

绩效是结果与过程(行为)的统一体。绩效目标肯定是界定在特定期间内的。行为打算结果，其间有必定的规律规律。假如不关注过程行为，而一味地注意结果，那么在结果远远低于预期目标时再谈补救就显得无奈和被动。管理者需要具备系统思索的意识，在过程上多关注行为是否在方向和力度上有效地推动绩效目标的达成。当阶段绩效与预期绩效偏离度过大时，可以通过准时有效的措施加以掌握与改善，从而加强结果的可控性。

三、销售主管绩效面谈的核心技能

1.注意性格的沟通力量

管理者在与下属开展绩效面谈时，由于其固有的职位权力，往往忽视性格对沟通效率的影响。每位管理者都有其较固定的领导风格，而不是全部的员工都适应其领导风格。这使得上下级在沟通时更多地依靠下属适应领导。受沟通风格与需求不同的影响，加之个人理解的差异，往往会产生上下级的误会，严峻者甚至导致管理沟通的危机。管理者不仅需要了解自己在管理时的沟通和领导风格，还需要观看和发觉下属不同的性格，把握其特定的沟通特质，尽量采纳符合双方的沟通方式开展有效沟通，达成共识并高效解决问题。

2.区分管理的激励力量

管理学家和实际工提出了很多可以激励员工以期实现更高绩效的管理方案。这些方案中消失最多的内容包括金钱嘉奖，丰富工作内容，行为修正等。

无论企业销售团队的整体绩效水平是高是低，团队中总有个人绩效相对凹凸之分。对于高绩效和低绩效的员工，在绩效过程掌握中需要实行不同的管理和激励方法。管理者需要运用需求理论不断挖掘高绩效员工新的需求，除了物质嘉奖外，关注精神嘉奖，包括敬重、荣誉、差异化待遇、参加管理的机会、职位等级的提升等。对于低绩效员工，管理者在分析其绩效低下的基础上，更多地通过营造公正的管理环境，强化员工对工作的价值认同，关注详细工作方法并予以准时有效的训练和指导，甚至通过惩处措施促使其快速转变等一系列管理和激励措施，有效地改善员工的绩效。

3.面谈过程的掌握力量

管理者绩效面谈具备的学问、观念和技能最终都是在各种面谈过程中展现和体现。管理面谈从开展方式角度可以分为两种——结构化面谈和非结构化面谈。结构化面谈是有固定的内容和流程的面谈，也是主管辖下人员数量较多，且面谈频率较高的状况下采纳的普遍方式。非结构化面谈则指面谈过程中没有固定的问题，也没有特定的流程，谈话内容和方向完全随主管依据现场状况而定。非结构化面谈需要管理者具备更丰富的学问和信息，更好的观看、规律思维和反应力量，更高的掌控力量和突发大事应急力量。

无论哪种面谈方式，开头面谈前需要做到如下几点。第一，尽量提前通知对方时间，让被面谈者有心理、态度、信息等预备;其次，提前确定面谈地点，以确保面谈开展期间不被干扰;第三，主管需要提前整理员工绩效表现数据，分析关键问题及可能的建议，了解不同对象的共性以设定谈话的风格。

面谈过程中良好的掌握技巧能直接促使达成乐观的谈话结果。管理者在面谈过程中，需要通过问候寒暄建立并维持彼此的信任;需要清晰地说明面谈的目的;强调谈话对事不对人，以避开对立及冲突;鼓舞下属说话并留意倾听，不随便打断;集中争论影响绩效的详细因素并提出指导建议;强调下属的优点，并帮助其改进缺点。

面谈过程的掌握，目的是让下属对谈话持满足的态度，并激发其更努力更有信念地开展将来的工作。

绩效考核面谈

评估，给人有一种高高在上的感觉，似乎由主管扮演上帝，对部属评头论足，在这种气氛下，双方都不拘束，因此彼此沟通很难。面谈，则给人一个相互了解，彼此沟通的机会，这种气氛下，争论工作表现、绩效成果时，比较简单被主管与部属接受。

(二)主管在考核面谈中，如何确认部属的工作目标是达成了?

假如在设定工作内容及工作目标时，主管与部属均能参加，同时设定绩效标准时，能尽量的做到“量化”，而且部属对此标准承诺并无误会的话，则工作目标是否达成应很简单认定，主管与部属也不会有任何争议才对。

对于一些特别大事，将平常已有具体记载则面谈时针对大事来做争论，而不涉及人身攻击，则面谈气氛应有建设性的。

(三)如何使主管在批判部属工作表现时不会让部属感到，主管是在扮演“上帝”的角色?

在面谈中，批判是难免的，但如何做到“就事论事，不伤和气”的地步时，可用下列七种步骤：

叙述可观看到的行为，如人物、部门、时间、行为等，千万不涉及意图，或猜想等主观的认定。尤其不要用一些修饰的字眼来批判部属，如“不乐观”或“不专心”等句。

叙述此项行为所造成的影响，此行为与个人职责/目标、部门职责/目标之间的关连。一方面让部属了解问题所在及重要性，另一方面让部属感到主管对其问题的了解及关切，并情愿与他共同来解决。

主管应当场登记部属在叙述工作表现中发生问题的重点，一方面表示主管对这项问题的重视亦即对部属的敬重，另一方面表示部属的看法在解决问题上具有重要的参考价值存在。使考核面谈中有详细事实可以争论。

在问题的认知上，主管与部属双方均应充份沟通，深化探讨发生问题与工作表现上之间的关系，以达共识。

查找变更方法或取代方案。尽量让部属本身来建议改善方案。由于工作的完成，应当是找出问题并提出改善方案，假如改善方案经使用证明可行时，这会带给部属很大的成就感。假如部属无法提出改善方案，主管应提出几个方案，让部属选择，并要求他提出方案间之比较及优劣点。主管应留意部属在改善工作，解决问题的`过程。

一旦问题获得解决，肯定要将整个过程及解决步骤写下来存档，由主管与部属双方签署，以后其它部属或部门遇到同样或类似的问题时，可以参考办理，以缩短摸索的时间。同时工作改善后应达到的目标，将成为下年度考核的项目之一。

(四)在考核面谈中，常选择那些方式来改善工作表现上的问题?

教育训练是最常用来改善工作偏差的做法，主管应了解公司训练中心可供应那些教育训练的课程，在考核中发觉部属在某方面的缺点，若是可用训练方式订正的话，主管应支配部属去参与此类的训练。主管若盼望部属在事业生涯进展上需要增加那些专业学问，亦可要求支配训练方案。

除了上述在考核面谈时，主管应留意的事项外，也应留意、支配双方便利的时间，事先将面谈要点列出，让部属在会前了解面谈的进行方式及争论重点。尤其重要的是使这次面谈是一次双向沟通的机会，彼此都有充份表达看法的时间，不要让题外话占用太多的时间，使考核中各项工作目标在面谈中都能具体争论，有好的表现要赞扬，做的不对的地方不要避讳，但就事论事。

在考核面谈前，主管应先将考核成果填好，在面谈中，主管对部属依工作目标逐项说明打分数的缘由及考虑点，双方可以沟通，假如主管认为部属说的比较有道理，分数是可以改的。最终必需在考核表下，双方共同签署，以表示面谈及当期考核的结束。

绩效考核整个过程从工作内容确认、目标设定、绩效表现监督、目标设定、绩效表现监督、考核面谈到最终考核成果出来，每一步骤都是不行或缺的。

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员工绩效面谈记录范文

眼看立刻要过年，年度总结、下年度方案、年度评估、年度评优、年度绩效面谈等等工作一样不能少。前两天才把部门内的同事年度绩效面谈完成。这时，一位老兄问我：“你觉得做绩效面谈难吗？会让员工们相互产生冲突吧？”

说实话，这个工作吧，看你怎么看和怎么做，现将我自己对于员工绩效面谈工作的看法和做法总结共享如下：

4、还需留意面谈的流程，一般依次为：

（1）开场：告知员工面谈目的；

…………余下全文

绩效面谈范文

平常我都记录在案的，怎么可能没做?再对他讲了几句他平常的工作失误，他就只是生气和缄默，我想至少他应当给我一些乐观的回应才对。平常他还挺不错的，但是这次评估中好像很不兴奋。最终我说：给你打2分?他说：2分就2分!还签了字。所以，他就不达标了，只好离开公司。”

“不管我的事”听起来虽然自私冷酷，但是没错，这不再是你的问题了。

有些人喜爱订正事情，我也是其中之一。这样做的时候我们总在想：“只要我解释说，joe是个微管理的家伙，那么大家就会转变这种状况。”但那不是真的。公司高层不行能不知道你的经理身上的问题，带来的麻烦。他们只是不在乎，也不在乎他的最终结果，或者现在正在努力与他合作。

“他们不在乎”这样的事情常常发生。这未必是由于高层管理人员不称职。只是还有其他值得忧虑的事情，而一个经理的行为还不值得现在担忧。

假如这不仅仅是你经理的问题，而是整个公司文化的问题，那么向人力资源人员埋怨说，公司文化发臭了，这个信息会到达谁的手里?当然，是那些塑造公司文化的人。他们通常不会接受这些信息。

我是怎么知道这些的?由于假如他们能接受转变，你以前就会有机会争论这些事。就像《财宝观看》评论员reganad说的那样：“真的，假如我还是雇员的时候公司对我的建议就不是很感爱好，我辞职后，为什么我信任他们会对我的建议感爱好呢?”

的确，为什么呢?

这就是为什么你在离职面谈中向人力资源人员埋怨，会什么也得不到。仅仅员工流淌率太高就表明公司文化出了问题。你不需要提到这一点。这些数字会积累在他们自己的面前。

那么，这是否意味着你不应当说任何东西?也不是。你只需要提到能产生影响、又不会激怒老板(将来你还需要他的推举)的事情。比如这类事情：“我将要去的公司有三周假期，而这里只有两周。”或者“我在这里的最终工资只增加了20%。”这些实际上都能关心公司做出转变。

但总的来说，你应当保持乐观心态。在这个公司中，你生存下来，并且度过了一段时间，在这里你走向更好的东西。现在还不是切断后路的时候。不要让你的同事感到内疚。他们是成年人，假如你能找到新工作，他们也能。

然而，假如你见到有非法行为，就应当向适当的权威报告。但假如只是烦人、不友好或者工作负担太重，那就礼貌地微笑，感恩地想你就要离开这里了。

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绩效考核面谈总结

绩效反馈与面谈是绩效管理中不行忽缺的重头戏。本周出了几天差，昨天下午回来突击学习了大家的共享沟通，很受启发，现总结如下：

五，即绩效反馈面谈的五个流程。.一是明特点，作预备;二是巧开场，暖气氛;三是评过去，达全都;四是寻缘由，定方案;五是善收尾，树信念。二，即两个法则，在面谈技巧上要借鉴“汉堡包原理”和“best”法则。三，即在谈正绩效时抓住真诚、详细、建设性三大要点。四，即在谈负绩效时要做到描述而不推断、不指责、倾听、制定改进措施四大留意。

一是明确改进的主要指标。不仅谈话人要明确，更重要的是让当事人明确他有哪些方面需要改进。二是要明确产生绩效不良的缘由。要和当事人一起分析探讨产生这些不良绩效的缘由。要引导、指导当事人自己分析，不要包办代替。三是要明确改进的方式和方法。引导当事人自己拟定出改进的措施。最终形成改进方案。肯定要当“教练”，不能当“运动员。

主管不愿面谈主要是两方面的缘由，一是主管不情愿谈。主要是熟悉不到位，或者考核流于形式，劳而无功，没有实际意义。二是主管不能谈。诸如，标准不明确，方案不科学，数据记载不齐全，考核结果不符合实际，主管谈话技能差等等，或无从谈起，或一谈就崩。针对这两个缘由，应当从两方面着力，双管齐下。一是加强主管培训，统一思想，形成共识，提高谈话技能，让主管情愿谈。二是完善绩效考核。明确考核指标，加强数据收集和平常记载，完善考核流程，公开公正公正，让主管能够谈，谈了有效。

1、仔细听取本人看法。他不认同的理由是什么。要急躁的让他说出心里话，说出真实的想法。心病和生理疾病一样，往往症状在此而病因在彼。即使有些理由他不便直言，但听话听音，锣鼓听声，在他详细的叙说中也能够听出个******不离十。缘由找准了，对症下药的事就好了。

2、冷静分析客观事实。对于员工反映的问题要客观冷静地分析，不“戴帽子”(说员工目无组织)，不“打棍子”(说员工不听从领导，违犯公司制度等)，理性地分析公司绩效考核的问题和员工自身存在的`问题，客观地划分责任界线。

3、坦诚相见，勇于担责。在沟通的过程中是公司的问题，hr应当坦诚承认，并请示相关领导，通过相关的程序予以更正，以争取员工的信任。是其他的问题要仔细核实，给当事人一个说法。的确是员工的问题也要坚持原则，不能和稀泥。但态度和方式要视详细的性格的人而异，敏捷对待。比如是思维中心的人要讲清道理，是情感中心的人要疏通情感，是感觉中心的人要找对感觉，否则，信息不对频道，工作做得再多也徒劳无功。

一是要全面客观地反省绩效反馈面谈中的得失，不文过饰非，不夸大其辞。二是依据企业所处的进展阶段和条件，不对存在的问题听之任之，也不急功近利，急躁冒进。三是依据企业的进展战略，制订好方案，逐步改善。

年关将近，又到了铺天盖地写总结的时候，为济世救人，笔者特将访遍名师学来的年终总结秘笈奉献出来，盼望能给各位同仁以启迪。

要点一:篇幅要够长

要想做到篇幅长，除了下苦工夫狠写一通外，还有一个捷径可走——字大行稀。即把字号定位在“三号”以上，尽量拉大行间距，但不行太过，否则会给人一种“注水肉”的感觉。

要点二:套话不行少

如开头必是“时间荏苒，2022年很快就要过去了，回首过去的一年，内心不禁感慨万千……”结尾必是“新的一年意味着新的起点新的机遇新的挑战”、“决心再接再厉，更上一层楼”或是“肯定努力打开一个工作新局面”。

要点三:数据要直观

如今是数字时代，故数据是多多益善，如“业务增长率”、“顾客投诉削减率”、“接待了多少来访者”、“节省了多少开支”、“义务加班多少次”、“平均每天接电话多少个”、“平均每年有多少天在外出差”、“累计写材料多少页”等等。

要点四:用好序列号

序列号的最大好处是可以一句话拆成好几句说，还能几个字或半句当一句，在纸面上大量留白，拉长篇幅的同时，使总结显得很有条理。需要留意的是，肯定要层层排序，严格根据隶属关系，不要给领导留下思路不清楚的印象。

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绩效面谈个人小结

为了更好，更形象的向大家表现绩效，我们采纳了模拟绩效面谈的方式，向大家展现绩效的效用。

绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本周期绩效表现，然后，依据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的熟悉，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。

绩效面谈虽然能加强管理者和员工的沟通，让员工熟悉到自己的不足，但是仍有许多员工产生抵触，有就需要管理者做好充分的预备，采纳合适的方法，使员工熟悉到自己的不足，从而提高员工的工作绩效。

在这次绩效面谈模拟中，我扮演的是一个观看者的角色。在不被员工察觉的状况下记录下此次绩效面谈的过程以及其中的优缺点，并进行肯定的评估。

例如：管理者是否以某种方式制造一种融洽的气氛？管理者是否开门见山说明谈话目的？谈话目的是否表述得清晰简明？上司是否批判下属上司有没有表扬下属？谈话结束时，谈话者对下属的评价在多大程度上达到了公正和精确     ？等等。

经过这次绩效面谈，使我更加深刻的了解到绩效管理的重要性，和进行一次绩效面谈应当做好哪些预备工作，管理者应当使用哪些技巧，留意和避开面谈中的一些问题，从而使绩效面谈胜利结束，达到预期的结果。把课本学问与实践相结合，有助于我们的理解和运用。

眼看立刻要过年，年度总结、下年度方案、年度评估、年度评优、年度绩效面谈等等工作一样不能少。前两天才把部门内的同事年度绩效面谈完成。这时，一位老兄问我：“你觉得做绩效面谈难吗？会让员工们相互产生冲突吧？”

说实话，这个工作吧，看你怎么看和怎么做，现将我自己对于员工绩效面谈工作的看法和做法总结共享如下：

4、还需留意面谈的流程，一般依次为：

（1）开场：告知员工面谈目的；

（4）争论沟通：争论评估结果与员工自我评价的差异、偏差行为订正与辅导；

（5）制定改进措施：明确改进点，提出相关建议；

（6）工作重点新的目标：个人进展展望，新的工作目标；争论需要的资源与支持；

（7）确认面谈内容及结束gzyb高精度齿轮泵面谈：确认争论的结论与员工确认面谈结果、对员工高期盼的激励。

5、其他留意事项：

（1）把握面谈沟通时直接而详细、多鼓舞、着眼于绩效表现等原则；

（2）绩效面谈前肯定要有充分的材料预备和分析工作；

（3）面谈完成后具体记录kcb-t铜齿轮泵且跟进员工的改进方案。这样年复一年的去做，信任绩效面谈带来的更多乐观方面的关心。

在工作中，每年都有点滴的进步，做绩效考核不仅可以总结曾经的努力成果，更能明确今后的工作方向。以下是一份关于绩效考核个人总结，仅供阅览：

20xx年度的考评工作已经结束，因种种缘由，考核之后的“绩效面谈工作”直到上周才基本完成。现将与被考核人员的沟通、面谈状况以及从中反映出的问题总结如下，既为总结上年度在考核工作中的阅历，也为本年度考核工作的改进供应参考。

20xx年底，非业务部门上海公司参加考核的人员共有24人，除离职的和因工作忙暂未沟通的人员外，实际参加面谈沟通的人共有20人。

一、20xx年度绩效考核实施过程中存在的问题：

1、存在是“绩效工资”还是“年终奖金”怀疑的现象。

因20xx年集团的绩效、薪酬制度进行过改革，取消了每季度的“绩效工资”，取而代之的是“实施年终考核，年终奖依据集团效益确定”的激励措施。

然而，因种种缘由，一部分员工的头脑中仍旧认为年底的考核是为了“绩效工资”的发放，而不是“年终奖金”的发放。

对于一部分在20xx年底得到过“年终奖金”的人员来说，年终奖金是公司对个人在本公司一年工作的认可，不论多少，是公司对个人在公司一年工作表现的评定，“每家公司的员工都应当有”的观念在一部分人员的大脑中已经根深蒂固，所以，分数多少也无所谓。

2、个别岗位持“现在做绩效沟通没有意义”的观点。

因种种缘由，20xx年底在“考核的实施”环节完成之后，并未做“绩效面谈”，所以，当此次与被考核人面谈时，认为“没有意义”、“工作忙”、“奖金都发了，面谈还有什么作用？”的现象还是存在。

3、大部分岗位对“绩效管理流程”存在“不是很清晰”的现象；

当与被考核人员沟通时，普遍反映出对“制定考核方案，编制评估指标，绩效辅导，实施评估，绩效面谈和绩效结果的应用”绩效管理的这六个循环阶段不了解。“进行到了哪个环节不是很清晰，接下来会有哪些环节也不是很了解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上级要求做什么自己就做什么，作为被考核人个人，基本上是处于“盲目的”状态。

4、个别岗位对“自己的考核指标”存在“不是很清晰”的现象；

作为被考核者，不论是考核之前还是实施考核的时候，员工个人均应知道“考核哪些方面、考核指标有哪些”。但此次沟通发觉：有个别人员直到此次面谈时照旧不知道对自己的考核的指标有哪些。

5、个别岗位对“考核指标的精确     性”有异议。

个别岗位的人员认为考核表中一些指标不能够很精确     的评价自己的工作，但对“什么样的指标才能够评价自己的工作”却未有很好的建议。

6、个别岗位对“评分人的确定”有不同看法此问题在部门经理层尤其突出；

2022年实施考评时，打分人确定的原则已明确：“对基层人员的打分，由部门经理评定，总经理核准；对部门经理的打分，由上级、平级和下级共同评定”。此次沟通发觉，个别基层员工并不清晰此流程，而部门经理却认为此评分人确定的原则值得商榷，即：“上级”更应当是有工作中有直接联系的上级，“平级”应是对某一项指标的评定而不能是全部指标，“下级”对自己的工作根本不清晰，应当取消下级评分。

7、大部分基层人员对“自己的得分”存在“不是很清晰”的现象；

20xx年，因种种缘由，评估实施结束之后没有进行绩效面谈，所以大部分被考核人并不清晰自己的最终得分。当告知他们最终得分时，大部分基层人员提出过“评分结果是如何得来”的疑问。

8、存在“最终评分尚未确定，而被考评人却已经知道分数”的现象；

集团自实施绩效管理工作以来，就已明确“任何部门、任何人，不得随便泄露与被考核人相关的考核信息”，但本次的沟通，却发觉部分人员“事先”已知晓了个人的得分，尽管他们所知晓的分数并不都是最终核定的分数。

9、大部分人员对“评分结果的应用”存在“不是很清晰”的现象；

大部分被考核人员认为评分的结果就单纯是为了“发奖金”，就是为了发奖金而考核，而对于评分结果将是“工作反馈、工作评估、职位晋升、薪资调整等一个很重要的参考”并不是很清晰。

10、大部分人员对“奖金发放的标准”存在“不是很清晰”的现象；

零”的“四级激励”措施。但直到面谈之时，仍有大部分被考核人员尚不清晰xx年度奖金是依据一个什么样的标准发放的，个别被考核者认为是按集团绩效管理方法中的标精确     定的。

二、20xx年度绩效考核实施后的效果：

1、一半的人员认为此次考核表能够用来评定自己年度的工作。

在沟通的过程中，对于他们提到的考核表拟定的怀疑一事，向他们具体地介绍了2022年的考核表的形成过程；通过解释，从操作的角度及被考核者个人主观的观点来看，最终一半的被考核人认为考核表能够用来评定自己的工作。

2、一半的人员对自己个人的得分是比较认可的；

此次沟通过程中，实行的是“个人自我客观评估+实际最终得分反馈”的形式来评估此次绩效考核实施的效果。

一方面让被考核人对一年工作按百分制作一个客观的自我评估，然后告知他最终的得分，让被考核人自己分析两者的差距，究竟是由于主观的不足，还是由于存在某些客观的缘由；经与被考核人沟通，一半的`人员对自己的最终得分是比较认可的；其余人员，普遍是自我评定分比最终得分略高2-3分，个别人员的自我评定分比最终得分高5分左右。

（3）、与直接上级沟通后再与hr沟通，此时hr的沟通就更具有针对性。

4、大部分人员真实地盼望“绩效考核”真正能够起到“奖优帮困”的作用。

尽管被考核者特别盼望能够通过年终奖体现自己在公司工作的成果，但沟通过程中了解到：作为被考核者，相当一部分人员盼望自己的力量能够在工作中得到体现、得到提升，而不仅仅是奖金的多寡。对于工作中的成果，他们盼望得到上级的准时认可；对于工作中的不足，他们盼望得到上级的准时指出和关心。尤其是不足，他们更多的是盼望上级能够客观地、直接地、详细地指出来，以关心他们提高；而不是到年底考核的时候，在分数最终确定后由自己发觉，这简单给被考核者造成“秋后算账”的错觉。

三、反映出的问题：

1、培训力度不足

自20xx年初，集团在组织结构、绩效、薪酬等方面进行了一系列的修改、完善，尤其是绩效考核和薪酬制度方面。但通过此次沟通，仍有个别人员虽然知道绩效、薪酬是调整了，但调整后的结果详细是什么样的、给个人造成什么样的影响却不是很清晰。

对于被考核者提出这样的问题，不论什么缘由，反映出了公司在此方面的培训还需加强。

2、宣讲层面不够：

20xx年年终考核在实际实施的时候，因种种缘由，时间紧、任务重，行政中心直接将相关支配传达至部门经理级，并未对全体人员进行考核前的一系列介绍、讲解，导致被考核者尤其是基层被考核者对此次考核的理解不全面，甚至有个别人员的理解有偏差（因考核表的拟定过程先后经受过三次，导致他们对最终所采纳的考核表的熟悉有偏差）

3、贯彻不够彻底：

作为公司的日常管理，各项工作指令的传达是一级一级进行的，行政中心一旦部署完考核工作后，中层人员就应贯彻，基层人员就应执行。而一旦中层人员在贯彻的过程中没有很好的做好解释、说明，上级的指令传递不到或不能很好的传递到基层，就简单造成基层人员对公司各项工作的不理解。

从“自己的考核指标有哪些”到“自己的考核分是如何的得来的”，从“不清晰绩效管理睬涉及哪些流程”到“奖金发放的标准是什么”等一系列的问题都反映出一部分中层人员在贯彻考核工作的过程中讲解不够彻底，介绍不够全面。

4、考核表中的信息需要更全面、更精确     ；

20xx年的考核表，因种种缘由，虽然最终能够被大部分被考核者所接受，但客观而言，指标还需更全面、标准还需更精确     ，考核表的改进工作还存在较大的提升空间。

5、绩效管理的各项工作需准时完成。

通过此次沟通，被考核者普遍表现出不太情愿做“奖金都发了后的面谈”，这就对绩效管理各项操作中的时间节点提了个醒：应准时完成果效管理的各项工作，尤其要做到：不面谈不发奖金，以转变“绩效考核就是为了发奖金”的错误观念。

四、20xx年考核工作中需留意的问题

在此次沟通过程中，我曾就一些问题与被考核者做过沟通，现将突出的两个问题提出如下，此问题在本年度的操作时需非常留意。

2、奖金的发放标准是“按得分的肯定值”还是“按得分的相对值”？

员工绩效面谈表范文

1、建立并维持彼此信任，经理要在绩效面谈的过程中逐步建立起员工的信任感，通过描述性的语言和仔细倾听的态度告知员工，绩效面谈重点在于关心他们改善绩效。除此以外，其他都是次要的!

2、清晰地说明面谈的目的。经理要在面谈开头时就把绩效面谈的目的告知员工，让员工清晰这个会议是干什么的。面谈目标聚焦于员工上期绩效的回顾，关心员工进行绩效改善而不是批判。通过对面谈目的的阐述让员工放下思想包袱，以更加开放的心态和经理进行互动。

3、在公平立场上进行商讨。无论员工的绩效表现是优秀还是较差，他们都是你的绩效合作伙伴。作为经理，你要站在公平的立场上关心员工分析导致绩效问题的缘由，关心员工找改进措施。

5、不要与他人做比较。绩效面谈时最忌讳人和人的比较。假如能把某个行为和另外一个人的同一个行为进行比较，可能员工更简单接受一点。但是，假如经理说一个员工作为人不如其他人，那么，你很有可能会和员工站到对立面!

6、重点在绩效而非性格。绩效面谈重点强调的员工的绩效表现，就是前面我们讲的，员工履行工作职责为组织目标达成做出贡献的部分。绩效面谈的焦点肯定是绩效表现而不是员工共性。

7、重点在将来而非过去。绩效面谈是关心员工在将来的考核中取得更好的成果，是着眼于将来，而不是盯住过去不放。避开秋后算账式的争论，一次面谈把员工的过去10年的一个不良行为都翻了出来，只能说明经理的无能。

8、优点与缺点并重。绩效面谈的时候避开消失只谈优点或者只谈缺点，两者都要关注，一般遵循先谈优点，再谈缺点的挨次进行。

9、勿将考核与工资混为一谈。绩效面谈的时候，不要和工资混为一谈，一旦把工资和绩效混在一起谈，员工就会把关注点放在绩效分数上而不是详细问题的缘由分析和改善措施上。

10、以乐观的方式结束面谈。无论和绩效表现好的员工还是绩效表现差的员工面谈，经理在最终结束的时候，都要表达对员工改进的信念，鼓舞员工提升自我，赐予员工进一步提升自我的信念!

绩效面谈反馈表范文

姓名______________申请职位_____________________________1.工作爱好

・你认为这一职位涉及到哪些方面的工作?

・你为什么想做这份工作?

・你为什么认为你能胜任这方面的工作?

・你对待遇有什么要求?

・你怎么知道我们公司的?

2.目前的工作状