第九章人力资源管理

第9章人力资源管理学习重点1.人力资源计划2.人员的招聘3.人员的培训4.绩效评估5.职业计划与发展[问题的提出]

闻名全球的美国麦当劳快餐创始人雷·克雷克为企业制订了这样一道算式：

企业成果=原材料x设备x人力人力=人数x能力X劳动态度美国惠普公司的休莱特认为,惠普的成功主要得益于他的“管理公式”：

公式之一：人才=资本+知识+财富公式之二：博士+汽车库=公司

9.1

人力资源计划

9.1.1人力资源计划的任务

编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。人力资源计划的任务包括以下几个部分。

1.系统评价组织中人力资源的需求量

2.选配合适的人员

3.制定和实施人员培训计划9.1.2人力资源计划的过程（步骤）

编制人力招聘选用确认有能资源计划员工员工力的人才职前培训职业生聘用杰引导员工的发展出人才

图9—l管理人力资源管理的程序图

编制人力资源计划是程序中的第一步，这一步又可以细分为三个具体的步骤：

1.评估现有的人力资源状况

2.评估未来人力资源状况

3.制定一套相适应的人力资源计划

9.1.3人力资源计划中的人员配备原则

合理用人，用好人才是组织生存和发展的重要环节之一，也是衡量人力资源计划是否有效的一个重要标准，因此，在编制和实施人力资源计划过程中必须坚持以下几个重要的人员配备原则。

1.因事择人原则

2.因材适用原则

3.用人所长原则

4.人事动态平衡原则9.1.4对人力资源的需求进行预测？

为了确保企业战略目标和任务的实现，一个企业必须重视对人力资源的预测。

1.影响人力资源需求的主要因素（1）经济发展水平对人力资源需求的影响。（2）产业结构对人力资源需求的影响。（3）技术水平对人力资源需求的影响。（4）国家对人力资源雳求的发展规划也是重要的影响因素。2.如何进行人力资源需求的预测？（1）人力资源现状规划法

一个工厂的某生产车间主任即将在明年退休，就可以从车间副主任、工段长、班组长或工人中物色一个最合适的人选顶上去。当然，这个人选是否要经过一定时期的培训？如需要的话，应计划作出安排；另一方面，一个岗位上的顶替会连续引起几个或多个岗位的人员的顶替。但是，相对而言，这种方法仍不很复杂，是一种较简单、较易操作的方法。这种方法适用于短期人力资源规划预测。

（1）经验预测法

一个企业根据经验认为在生产车间里的管理人员，如一个班组长或工头，一般管理十个人为最好。这种方法也并不复杂，较适用于技术较稳定的企业的中、短期人力资源预测规划。

（3）分合性预测法

这是一种先分后合的预测方法。先分是指一个企业要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化情况先对本单位将来对各种人员的需求进行预测，在此基础上，企业的专门人力资源规划人员再把下属各单位的预测数进行综合平衡，从中得出（预测出）整个企业将来某一时期内对各种人员的总需求数。这种方法较能发挥厂属各级管理人员在人力资源预测规划中的作用，但是人事部门或专职人力资源规划人员要给予下属一定的指导。这种方法较适用于中、短期的预测规划。（4）描述法

对某一企业今后三年的情况的变化描述或假设可能会有这样几种情况：第一种是在三年内，同类产品可能稳定地增长，同行业中没有新的竞争对手出现，在同行业中在技术上也没有新的突破；第二种可能是同行业中出现了几个新的竞争对手，同行业中技术方面也有较大的突破；第三种可能是同类产品可能跌入低谷、物价暴跌、市场疲软、生产停滞，但在同行业中在技术方面可能会有新的突破。人力资源规划人员就可以根据对上述不同的描述和假设的情况预测和制定出相应的人力资源需求备择方案。但是，这种方法对于长期的预测有一定的困难，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。

（5）德菲尔法（6）数学预测法

①时间序列分析法

②回归分析法（7）计算机模拟法

对大企业来说，他们在制定中、长期人力资源计划时，多采用较为复杂的德菲尔法和计算机模拟法；对较小的企业来说，他们则多采用较为简单的预测规划方法。

9.1.5如何进行人力资源的预测？

1.人力资源的供给来源

人力资源的供给来源是人力资源研究的一个重要问题，主要包括三个方面：

——企业内部的人力资源供给来源；

——企业外部的人力资源供给来源；

——对人力资源损耗处理也是人力资源供给的重要来源

对人力资源损耗的有效处理方法

（1）常规管理方法

常规管理方法就是利用常规的管理资料进行人力资源使用情况的分析研究，提出改进管理措施和内部人力资源调配供应的规划与方案。管理库存资料主要包括工资变动情况、测评考核结果、执行纪律记录，以及考勤情况、使用范围、潜能、优点及弱点等内容。通过对这些资料的分析研究，提出人力资源调配供给的规划与方案，以便消除因此带来的人力资源损耗问题。（2）马尔可夫链模型马尔可夫链模型主要是分析一个人在某一阶段内由一个职位调到另一个职位的可能性，即调动的概率。该模型的一个基本假设就是，过去的内部人事变动的模式和概率与未来的趋势大体相一致。实际上，这种方法是要分析企业内部人力资源的流动趋势和概率，如升迁、转职、调配或离职等方面的情况，以便为内部的人力资源的调配提供依据。2.如何进行人力资源预测？

人力资源供给预测主要是对两个方面进行预测，即外部人力资源供给预测和内部人力资源供给预测。

（1）外部人力资源供给预测方法。

外部人力资源供给预测是针对具体企业来讲的，是一个企业需求外部人力资源的供给预测。这种预测一般是根据国家的统计数字和社会总需求量来进行分析的。

国外在进行外部人力资源供给预测时，一般从下列几方面还行分析：

①供应紧缺程度

②社会／地理方面

劳动力的外部供给还会受到社会／地理因素的影响。在英国的某些地区（如英格兰北部，苏格兰，威尔土等地），旧的行业迅速萧条，有大量有技能的劳动力可供选择。这促使许多实业家将生意迁移到此类地区。还有其它一些因素，其中包括高质量的运输系统和接近产品市场等，促使企业做出将生产转移到劳动力供给充足的地区的决定。许多在英投资的日本公司在失业率较高地区建厂时就采取了类似举动。

③所需雇员种类

（2）企业内部人员供给预测。

企业内部人力资源供给预测技术一般采用管理人员接替模型。

如

IBM公司、通用汽车公司、塞库里第太平洋公司等。管理人员接替法的大体做法是：考虑到公司在未来的几年中由于现职人员的晋升、退休、外流等原因而产生各个层次部门管理职位的空缺，须制定一份公司各层次各部门管理职位继任规划，每一管理职位确定1至3名继任候选人：继任候选人通常从下一层现职管理人员中物色，每年对现职管理人员中的继任候选人做一次鉴定，以评定现职管理者的工作绩效和作为继任候选人的晋升能力，并由此排列候选人的次序。当主管职位出现空缺时，由具备晋升条件的继任候选人替补。3.从哪里获得需要的员工——内部选拔还是从外部聘用？

常用的也是比较科学的方法是在明确从外部雇用的人数之前，企业首先必须预测在企业内部有多少候选人可以用来充实这些未来的职位。为了准确地预测内部可以提供的候选人的数量，通常采用的方法是资格盘存法。

资格盘存类似于人力资源盘存和管理层盘存，包括每位员工的工作经历、教育背景及提升等情况的概况，它是通过人工或计算机系统来编辑的。

有调查显示90％以上的管理职位是靠“内升制”来填补的。“内升制”有时也是最佳来源。[提示]GE公司人才标准

对于21世纪的领导人，GE提出了“A级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力（Energy）；激发别人的能力（Energizer）；敢于提出强硬要求——要有棱角（Edge）；执行的能力（Excute）——不断将远见变为实绩的能力。[案例]3M公司的用人机制

美国的明尼苏达矿业制造公司(以下简称3M公司)，几十年来锐意创新，总是以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域，推出新产品。新技术和新产品是人创造出来的，3M公司的超人之处在于它拥有一套完善的用人机制。具体做法是：(1)企业内务部门规模小、人员精。部门企业领导对下属员工的姓名、工作态度、专业特长、学识水平等都了如指掌，以便各取所长，量才使用。(2)充分给每一个员工施展才能、发明创造的机会，鼓励他们为研制新产品进行试验的冒险，允许失败而不挫伤其热情和干劲。

(3)要求研究人员、推销人员和管理人员经常接近客户，邀请他们帮助出主意开发新产品。(4)奖励改进创新者。公司里的每一个员工在提出一个开发新产品的方案后，便由他组成一个行动小组来进行开发，薪金与晋升和这种产品的进展情况挂钩。优胜者总有一天能独立领导他自己的产品开发小组或部门。(5)对开发性研究持科学态度，慎重对待，不轻易否定和扼杀项目。如果一个方案在某个部门不被重视，难以实施，提案者可用他15％的时间证明这个方案的可行性。对于提出最佳方案发明者，公司每次授予的发明奖多达90个，5万美元奖每年多达90次。3M公司寻找发明家和创新家的简单准则是：不要妨碍他们的工作。

1.管理者能力的区别

德鲁克对现代管理的定义为：管理就是实践而不是实施。管理不是了解而是行为。管理者分三类：一线管理者，也叫执行层；中层管理者，也叫沟通层；高层管理者，也叫决策层。2.管理者的特点

管理者应该具有比普通员工高的各种能力条件，但是在基本条件上他应该具有以下特点。（1）风格（2）人格（3）品格（4）性格

9.2员工的招聘9.2.1员工招聘的标准9.2.2员工招聘的来源与方法

1.员工招聘的来源

一般来讲，组织可以通过以下几种渠道来获取必要的人力资源。

——广告应聘者。

——员工或关联人员推荐。

——职业介绍机构推荐。

——从外单位挖人才

——其他来源。2.员工招聘的程序与方法(1)制定并落实招聘计划

(2)对应聘者进行初选

(3)对初选合格者进行知识与能力的考核

①智力与知识测试

②竞聘演讲与答辩③案例分析与候选人实际能力考核

(4)选定录用员工

(5)评价和反馈招聘效果

3.选聘工作的有效性分析

所谓有效性是指员工选聘时所选用的各种凭证，诸如招聘表、测验、面谈或背景考察，必须有效，并且这些凭证和员工实际绩效之间要有某种相关性。

(1)招聘表

(2)书面测试

(3)绩效模拟测验

(4)面谈记录

(5)背景调查

(6)体检9.2.3员工的解聘

方案说明1.解雇永久性，非自愿地终止合同2.临时解雇临时性、非自愿地终止合同，可能持续若干天时间，也可能延续几年3.自然减员对自愿辞职或正常退休胥出的职位空缺不予填补4.调换岗位横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡5.缩短工作周让员工每周少工作些时间，或进行工作分担，或以临时工身份做这些工作6.提前退休为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位[提示]人的三种类型管理型——德才兼备口能言，身能行，能起到模范带头作用。有强烈的事业心，有特殊的专业知识，有远大的理想。收入小于贡献。占员工总数的3-5%出力型——有德，才能稍差。身能行口不能言。工作卖力，但缺乏主动性。无开拓能力。收入等于贡献。占员工总数的90%。心离型——有些才能，缺少道德，工作不专心，牢骚满腹，经常违反纪律。收入大于贡献，与组织形似心离。组织应当将其清除出去。占员工总数的3-5%。[提示]国外跨国公司管理人员的来源

[MBA案例]素野福次郎：租借人才人员来源从东道国聘任从母公司派驻外人员从第三国选择9.3人员的培训

训导的“热炉”规则

“Hotstove”rule,一套被频繁引用的规则，它能指导管理者有效地训导员工。这一规则由于触摸热炉与实行训导之间有许多相似之处而得名。

二者相似之处在于：首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反应。你在瞬间感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联系。其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接触热炉会发生什么问题。第三，其结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得到同样的结果——你被烫灼。最后，其结果不针对某个具体人。无论你是谁，只要接触热炉，都会被烫灼。

训导与此十分类似，以下是开发训导的核心原则：

即时性

事先警告

一致性

不针对具体人

9.3.1人员培训的目标培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作．培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标．

1.补充新知识，提炼新技能

2.全面发展能力，提高竞争力

3.转变观念，提高素质

4.交流信息，加强协作

9.3.2人员培训的方法

1.新来员工的培训

2.在职培训

3.离职培训

依据培训的目标和内容不同，培训又可分为以下几种形式：

1.专业知识与技能培训

2.职务轮换培训

3.提升培训

4.设置助理职务培训

5.设置临时职务培训[案例]惠普公司的培训进修政策

多次被评为美国sic家大企业中管理最佳的惠普公司该公司的两位创始人之———第一任总经理威廉·休立特在员工培训进修方面制定了一条政策：“对员工自愿业余进修深造，无论攻读什么和什么学位，需要多长时间，公司一律全额资助；而且学成后去留自便，不必负担任何偿还或强制留任年限之类的义务。”在回