第八章 领导行为理论

第十二章领导一、领导概述二、领导理论三、领导艺术第一节领导与领导者一、领导的概念领导，就是激励、引导和影响个人或组织，在一定的条件下，实现组织目标的行动过程。这个过程是领导者个人品质、被领导者个人品质和某种特定环境的函数。领导一定要与所领导的群体或组织中的其他人发生联系。领导者拥有相对强大的权力，不仅能够指导下属“做什么”，而且能够影响下属“如何做”。领导者能够通过影响被领导者，使其表现出某种符合组织期望的行为。领导的本质就是组织成员的追随与服从，表明领导不可避免地要与沟通、激励之间发生关系，也揭示了领导工作本身所包含的艺术性。领导的成效取决于领导者，被领导者和环境三种因素，即领导=f(领导者、被领导者、环境)。二、领导者的权力领导者在领导工作中所拥有的影响力大小，与其权力的形成与运用有着密切的关系。权力本身是一个中性概念，它既可以被用来达到不良的目的，也可以帮助管理者实现组织的目标。权力是组织生活的现实，永不会消失。(一)权力的实质所谓权力，指的是一个人(A)用以影响另一个人(B)的能力。这个定义中实际上假定，尽管B对自己的行为有一定的自主权，但出于对甲在某些方面资源的依赖，使得A能借此影响B去做他在别的情况下不会去做的事。依赖关系是一个人可以对另一个人行使权力的基础。(二)权力的类型（1）强制性权力。（2）奖赏性权力。（3）法定性权力。（4）专家性权力。（5）参照性权力。三、领导者的影响方式第一种，合理化。第二种，友情。第三种，结盟。第四种，谈判。第五种，硬性的指示。第六种，高层权威。第七种，规范的约束力。领导者的影响方式一是管理者的相对权力。二是管理者试图影响他人目的。三是管理者对被影响者服从于他的程度的期望。四是组织文化。第二节领导有效性理论领导有效理论把领导活动纳入到科学的研究程式中，试图通过一些实证式的研究和逻辑化的推理，得出一些普遍性的结论，是西方领导理论的一个重要特色。在不同时期的领导理论和不同类型的领导理论之间，有许多相互对立的成份。大体上看，西方的领导科学理论大致经历了“特质论”、“行为论”和“权变论”三个阶段。一、领导特性理论特性理论是指研究领导者的个人特性对领导成败的影响。它集中回答了：领导者应具备哪些素质？怎样正确地挑选领导者？这种理论的假设前提是，领导者的个人特性是决定领导效能的关键。研究者认为，只要找出成功领导人应具备的特点，再考虑某个组织中的领导者是否具备这些特点，就能断定他是不是一个优秀的领导人。按对领导特性来源所作出的不同解释，可分为传统特性理论和现代特性理论。(一)传统特性理论传统特性理论认为，领导者所具有的特特是天生的，是由遗传决定的，不具备天生领导特性的人，就不能当领导。采用心理测试方法评价领导者特性,应用于工业系统导致了人事测验运动，并借助评价领导者特性选拔来领导者。传统特性理论，从调查研究和心理测验两方面，概括地描述了领导者的许多特性，让我们看到有效领导者与某些特性相关，因而这无疑是一个重要进步。但是，持这种理论观点的人，完全把领导者的素质说成是与生俱来的，带有唯心主义色彩，现在已很少有人赞同这样的观点。事实上社会中许多具有天才领导特性的人，因为环境因素而没有当上领导者；而一些不具备天才领导特性的人，在环境与教育实践中却逐渐锻炼成了一名有效的领导者。(二)现代特性理论现代特性理论研究者密切联系管理实践，改进研究方法，从动态的角度开展深入研究领导者的品质特性，他们认为领导者的特性和品质是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。特性理论并未取得多大的成功，但这个理论系统地分析了领导者应具有的能力，品质和为人处事的方式，向领导者提出了要求和希望，这对我们培养、选择和考核领导者是有帮助的。二、领导行为理论20世纪60年代以后，研究者们开始将注意力从领导者的内在素质转移到领导者的外在行为上。领导行为理论认为，领导是领导者推动和影响集体成员或下属，引导他们的行为按领导者预期的方向发展，为共同的目标而努力，因此，它必然涉及领导者与其下属成员之间的相互关系，这就要求人们不要仅仅考察领导者的个人特性，而必须着重考察领导者的行为对其下属成员的影响，找出领导行为中的哪些因素在影响下属成员的行为和集体工作成效。也就是说领导的作用是通过领导者的特定行为表现出来的，并主张判断领导者好坏的标准应是其领导行为，而不是其内在素质。行为理论的具体模式很多，下面主要介绍有代表性的领导理论。(一)领导作风理论领导风格或领导方式(作风)，是指领导者对其所拥有的权力的运用方式。勒温(P·lewin)是领导作风的研究最早研究者。勒温通过试验研究，发现存在三种极端的领导作风。即专制作风、民主作风和放任自流作风。勒温认为：放任自流的领导作风的工作效率最低，只能达到社交目标，而不能达到工作目标；专制领导作风虽然通过严格管理达到了工作目标，但群体成员没有责任感，情绪消极，土气低落，争吵较多；民主的领导作风工作效率最高，不但达到了工作目标，而且群体成员关系融洽，工作主动积极，有创造性。(二)伦西斯·利克特四型领导方式论以伦西斯·利克特(RensisLikert)为首的美国密执安大学社会调查研究中心，从1947年开始通过对大量企业的调查访问和长期研究，根据领导者在运用自身权力过程中所表现出来的专制独裁程度的高低，以及民主参与程度的强弱，他们把领导方式归纳为四种类型。这些研究成果后来写进了《管理的新模式》（1961）和《人民组织》（1967）两部著作中。他们的研究成果通常又被称为“密执安研究”。1.专制——权威式。2.开明——权威式。3.协商式。4.群体参与式。利克特的研究根据利克特的研究，生产率高的企业大都采取群体参与式的领导方式，生产率低的企业大都采取专制——权威式的领导方式。利克特大力提倡专制——权威式、开明——权威式的领导方式要向协商式和群体参与式的领导方式转变。有效的领导者是注重于面向下属的，他们依靠信息沟通使所有部门和人员像一个整体那样行事，使群体的所有成员，包括主管人员在内，都形成一种相互支持的关系，正是在这种关系之中，他们才会感到在需求、愿望、目标和期望方面存在真正的共同利益。利克特认为，群体参与式是领导一个群体的最为有效的方式。领导风格的连续统一体理论坦南鲍姆与施密特领导连续统：其原型与密歇根模型很像，但他们发现了许多中间行为，指出领导行为是一个连续统而不是分离的极端情形，管理者、下属和情境共同影响领导行为的有效性。(三)“双中心”论从领导者在态度与行为上是否对被领导者表现出关心这一角度，可以将领导风格区分为关心任务式的与关心人员式的，这便是另外一种常见的领导风格分类法，或者说，以任务为中心的和以人员（或人际关系）为中心的这两种基本类型的“双中心”论。“双中心”论的代表观点俄亥俄大学领导行为二维理论：创建结构行为（定义关系，建立沟通渠道，规定行动方向），关怀行为（关心尊重下属）。各分为高低两种水平共同构成领导行为的四象限。密歇根大学领导行为二维理论：将领导行为分为以工作为中心和以员工为中心两种基本形式。布莱克和穆顿的管理方格理论：四分图理论的扩展。将主动结构（以工作为中心）从低到高分为9种水平，体谅结构（以人际关系为中心）也从低到高分为9种水平，共同构成领导行为的81个方格。并重点研究了（1，1）型、（1，9）型、（9，1）型、（5，5）型和（9，9）型5种典型的领导行为方式。1.以任务为中心（或关心任务式）的领导风格这种类型的领导者最为关心工作任务的完成，他们总是把工作任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至不惜损害与上下左右的关系，受这种认识、态度和价值观的影响，这类领导者可能利用自己法定的决策制定权和进行奖赏或惩罚的权力，命令下属去做某项工作并指挥他们做好这项工作，同时还可能密切注视和掌握下属工作进程及其在工作中的表现。因此，以工作任务为中心的领导者在实际领导行为中表现为专制式。这种领导风格通常可带来较高的工作效率，但会降低组织成员的满意程度和影响群体团结。2.以人员为中心（或关心人员式）的领导风格领导者投入更大的关注在下属的身上，强调的是员工的感情和相互之间的人际关系，以及员工个人的成长和发展。其领导的权力多是建立在个人的专长和模范表率作用的基础上。这类领导者主要是通过指明努力的方向来使下属人员完成预期的目标。他们尊重、体谅、关心和支持其下属，通过建立良好的人际关系去推动工作任务的完成。这种领导风格能提高组织成员的体谅和关心是一回事，而这种体谅和关心对员工作热情的提高是否都能够转化为生产效率的提高则另外一回事。(四)管理方格理论美国管理学家罗伯特·布莱克(RcbertR·Blake)和穆顿(JaneS·Mouton)1964年提出的管理方格理论指出，以任务为中心和以人员为中心的领导风格反映了两种最基本类型的领导行为。在这两种行为极端的基本类型之间，还存在着多种中间形式。这两个方面并不是相互排斥，非此即彼的，它们可以按不同的程度结合在一起。关心任务和关心人员不过是同一事物的两个方面。即对人关心并不意味着必定忽视任务，同理，对任务的重视也不意味着必定缺少对人的关心，领导者可以根据现实需要和可能，对任务或人表现出不同程度的关心，基于这一思路，布莱克和穆顿设计出了两维坐标图，即管理方格。5种典型的领导方式1.(1-1)为贫乏型的管理，这种方式下的领导者对员工和生产均表现出极度的漠不关心，领导效果最差。2.(1-9)为乡村俱乐部式的管理，领导者充分注意搞好人际关系，注意对职工的支持与体谅，导致和谐的组织气氛，但对任务、效率、规章制度、指挥监督很少关心。3.(9-1)为任务式的管理，领导的注意力集中于任务的效率，但不关心人的因素，对下属的士气和发展很少注意。4.(9-9)为团队式管理，领导者对生产和人都极为关心，努力协调各项活动，生产任务完成得好，职工关系协调，士气旺盛，职工个人目标与企业目标相结合，形成一种团结协作的管理方式。5.(5-5)为中间式管理，对人和生产都有适度的关心，保持完成任务和满足职工需要之间的平衡，追求正常的效率和令人满意的士气，倾向于维持现状。管理方格理论的意义管理方格理论，对于培养有效的管理者是有用的工具，它提供了一个衡量管理者所处领导形态的模式，使管理者较清楚地认识到自己的领导方式，并指出改进的方向。但上述五种典型的领导方式仅仅是理论上的概括，在实际工作，很难出现这样一些特殊的领导方式。领导者倾向于采用何种领导方式，往往与他们对人性的认识有关，也要视具体的工作环境而定。领导者在紧急状态下可能是十分专断的。三、领导权变理论领导的作用在于领导人们的行为，而人们的行为又受其动机和态度等因素以及客观环境的影响，因此，讨论领导效能就不能脱离人们的动机和态度，以及当时当地所处的环境。决不能以为某一种领导方式可以普遍应用于所有的情况和所有的人群；相反，必须把这种环境因素，包括组织人员的动机与态度同时考虑。这就是研究领导问题的权变(或情境)理论的基本观点。下面具体介绍三种有代表性的领导权变理论。(一)菲德勒模型美国管理学家费雷德·菲德勒(F·E·Fiedler)在大量研究的基础上提出了有效领导的权变模型。他认为普遍使用于各种情景的领导模式并不存在，任何领导方式均可能有效，其有效性完全取决于领导方式与所处的环境是否适应，即有效的群体绩效取决于下属相互作用、领导者风格、情景以及下属状况对领导者的影响程度等等。菲德勒模型是一个较为全面的领导理论。菲德勒模型的领导风格菲德勒认为，影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本风格。菲德勒以一种被称为“你最不喜欢的同事”（Least-preferredco-worker，LPC）的问卷调查，来反映和测定领导者的领导风格。菲德勒把领导方式分为两大类：以人为主（关系导向）和以工作为主（任务导向）。如果对最不喜欢的同事仍能给予较高的评价，是宽容型的关系导向型领导，有民主式的领导风格，他的LPC值就较高；如果对其最不喜欢的同事给予很低的评价，则是以工作任务为中心的领导者，是专制型的领导风格，他的LPC值就低。菲德勒模型的领导环境菲德勒把领导环境具体细化为三种情景因素：（1）领导者与下属的关系。如果双方高度信任、互相尊重、互相支持和友好，则相互关系是好的；反之，则是差的。（2）任务结构。指组织工作的程序化，明确化程度。如果工作是例行性的、明确、容易理解以及有章可循的，则任务结构属于明确的或高的；反之，则属不明确或低的。（3）职位权力。指领导者的职位所能提供的权力和权威是否明确、充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇员解雇、晋升和报酬等的影响程度的大小。领导风格与环境的组合菲德勒将三个环境变数组合成八种情况，对1200个团体进行了观察，收集了将领导风格与工作环境关联起来的数据，得出了在各种不同情况下的有效领导方式。菲德勒认为，对于各种领导情形而言，只要领导风格能与之适应，都能取得良好的效果。菲德勒认为一个人的领导风格是固定不变的，也就是说，领导