第六章-组织文化(新)

第六章组织文化

管理=管（制度）+理（文化）主要内容：第一节组织文化的概念和基本特征第二节组织文化的基本要素第三节组织文化的功能第四节塑造组织文化的主要途径案例1:中国企业的海外收购中的文化差异1、联想收购IBM联想宣布收购IBM个人电脑部门时，那次并购的目的是利用IBM的全球销售渠道和高级管理人才，帮助联想走向世界。但这个战略只取得了有限的成功：曾经是第三大PC公司的联想，现在滑落到第四。根据IDC的数字，第四季度宏碁的全球市场份额为11.8%，接近了第二位的戴尔，而联想的市场份额为7.3%，被远远甩开。摩根大通在香港的分析师查尔斯·郭表示，联想的走势不妙。联想的这个举动被称为蛇吞象。因为IBM的实力应该来说强于联想，最重要的是联想的原有计划是看中了IBM原有的美国市场，想通过收购IBM电脑部抢占原有的美国市场份额，但由于美国人天生的傲慢以及对中国的偏见，美国政府的阻扰，使得原本IBM占有的美国政府部门采购联想基本都没得到，反而便宜了戴尔，而美国普通用户也不甘心自己的品牌被自己看不起的中国收购，所以大多转向戴尔等其他品牌，所以联想的战略目的没达到，反而为IBM背上他的包袱。要不是中国政府从来不可能放弃联想这个中国的IT业王牌招牌，拼命给予政策和经济上的扶持帮助，换一个企业，早就因为消化不良被活活撑死了.2、上汽收购双龙2004年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92％的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。双龙是韩国第五大汽车制造商，主要生产大型SUV和高档豪华轿车，既有20万辆的产能，又有研发工程能力。上汽实施海外兼并的目的，一是通过区域性兼并，尝试构筑全球经营体系；二是双龙的SUV以及柴油发动机与上汽的产品体系有较强的互补性，重组后，可以发挥双方在产品设计、开发、零部件采购和营销网络的协同效益，提升核心竞争力。然而事与愿违。上汽进入双龙后，才知晓中韩汽车企业文化的沟壑有多深。一方面，韩国社会商业贿赂成风，经济犯罪成本极低，造成原管理层能力低下，且供应商与管理层和工会多有利益关系。但是董事会罢免了原社长后，中方没有一个国际收购的整体团队支撑双龙运作。另一方面，韩国工会势力强大，动辄以罢工相要挟，要求分享管理层的利益。“斗争成果”累积下来，双龙汽车的单车人工成本占到20%，远高于韩国汽车业8%的平均水平。工会之强势，令人瞠目：百余工会专职干部不参与生产劳动，还配有专车；管理层经营决策须经过工会许可；每年伴以罢工的劳资谈判，都给企业带来巨额损失。2006年的“玉碎”罢工，就造成当年亏损1960亿韩元。工会甚至举报司法部门，由检察部门对中方管理人员进行限制出境的高强度传唤。

3、首钢海外梦魇：罢工“别动队”困扰近20年1992年11月5日，首钢集团以1.18亿美元购买了濒临倒闭的秘鲁国有铁矿公司98.4％的股权。罢工的梦魇自此开始。在最初的两年，面对工人加薪要求，首钢基本是“有求必应”。“首钢在编员工享受的福利，秘鲁工人都享受了；甚至还有一些国内工人想也想不到的福利”。如男性矿工的情人或同居者，经中介组织证明，也可享受首钢补贴。矿工罢工给秘鲁铁矿公司带来的日平均损失在100-200万元美元不等。最近的一次大规模罢工发生在去年7月份。罢工维持了10多天，在号称“秘鲁最有战斗力”的矿业工人工会的领导下，工人四处游行、喊口号、砸玻璃、烧汽车……最终以首钢承诺加薪而告终。罢工队伍看起来训练有素，喊着整齐划一的“China!China!”口号；暴力事件也时有发生，接送矿工上下班的大巴经常在罢工中被烧毁。吉利收购沃尔沃？松下幸之助：日本著名的松下幸之助曾说：“我只要走进一家公司七秒种，就能感受到这个公司的业绩如何”七秒钟？1-2-3-4-5-6-7。在这么短的时间里能让他感受到什么呢？这位日本经营之神用来测量一个公司的工具，是在瞬间捕捉到的气氛，一种近乎于“场”的力量，它就是——企业文化。“接待员的表情与态度；挂在墙上的曲线图；刚巧听到一名工作人员正在应付一个投拆电话或者两名访问客户归来的业务员在交换意见；在被迎进经理办公室之前，也许还来得及瞥一眼办公区域，知道员工们是忙碌地到处走动还是安静地各就各位，是神采飞扬还是因无所事事而显得百无聊赖、神情涣散”企业哲学形成图少企业家精神多企业规模大小强势期影响反思期稳定期（约50%）100小型企业看老板，中型企业看管理，大型企业看文化。

第一节组织文化的概念和基本特征一、组织文化的基本概念：组织文化是组织在长期实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式。二、组织文化的基本特征：

组织文化核心是组织价值观组织价值观制约和支配组织宗旨、信念、行为规范和追求目标。

组织文化中心是以人为主体的人本文化尊重人、关心人、依靠人、理解人、凝聚人、培养人、造就人。组织文化管理方式是以软性管理为主软性管理产生的协同力比刚性管理制度有着更强烈的控制力和持久力。组织文化重要任务是增强群体凝聚力强化成员之间合作、信任和团结、使之产生亲近感、信任感、归属感，实现文化认同和融合，在此基础上产生向心力和凝聚力。西方开始研究日本:日本在第二次世界大战中惨败，使世人一度认为这个小小的岛国至少会“一百年经济萎缩”，然而，在短短的数十年间，日本却从昔日一个百废待兴的战败国一举成为世界上名列第二的经济大国。日本的经济腾飞令人瞩目，也给美国以强烈的震撼。发现日本企业三大法宝:——终身雇佣制——年功序列工资制——团队意识在日本，跳槽是一件非常不光彩的事情。如果说田中君跳槽到另一个企业，邻居和亲朋好友及同事会这样议论：田中君真没出息，在原来的企业呆不下去了，这样连其父母、家庭都为他失去了面子。而在美国则不同，跳槽是一件值得炫耀的事情，如果说约翰在某企业呆了15年，则邻居和亲朋好友和同事就会说：约翰真没有出息，15年没动窝。

日、美企业文化比较日本企业文化美国企业文化社会文化背景农耕民族家族主义的集体主义乡土性和稳定性以欧洲为主的移民民族个人能力主义冒险性和流动性企业价值观工作献身亲和一致顺应同化竞争民主公平企业风格归属意识强、从一而终、注重协调感情归属意识弱、重视个人能力、求新、求变、乐于冒险内容、国家日本企业文化美国企业文化企业体制与制度终身雇佣制年功序列工资制企业工会合同雇佣职务工资制行业工会企业组织模式（团体意识）以集体为单位，职务规范粗线条个人权责不甚明确职务标准化意识弱以个人为主，职务规范严格个人权责明确职务标准化意识强企业行为（决策方式）自下而上提议，全体表决最高经营层下令，较少集体决策管理指标（企业目标）关心市场销售、市场占有率、新产品增长率注重资本利润率，提高利润和股票收益率第二节组织文化的基本要素迪尔与肯尼迪认为：组织文化有五种要素：环境条件、价值信仰、英雄人物、习俗礼仪、文化网络。彼得斯与沃特曼认为：组织文化有七种要素：经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值（麦金瑟7—S结构）。系统论观点：组织文化结构层次有三层：表层文化，中介文化，深层文化。组织文化表现形态：物化文化、管理文化、制度文化、生活文化、观念文化。组织文化构成要素：组织精神、理念、价值观、道德、素质、组织行为、制度、形象等。结构共同价值观作风体制战略技能人员麦金瑟7-S结构1．物质层。是组织文化的表层部分，它是组织创造的组织的物质文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层组织文化，是形成组织文化精神层和制度层的条件。优秀的组织文化是通过重视产品的开发、服务的质量、产品的信誉和组织生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。

2．行为层。即组织行为文化，它是组织员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。包括组织经营活动、公共关系活动、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。组织行为文化是组织经营作风、精神风貌、人际关系的动态体现，也是组织精神、核心价值观的折射。

3．制度层。是组织文化的中间层次，把组织物质文化和组织精神文化有机地结合成一个整体。主要是指对组织和成员的行为产生规范性、约束性影响的部分，是具有组织特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和。它集中体现了组织文化的物质层和精神层对成员和组织行为的要求。制度层规定了组织成员在共同的生产经营活动中应当遵守的行为准则，主要包括组织领导体制、组织机构和组织管理制度等三个方面。

4．精神层。即组织精神文化，它是组织在长期实践中所形成的员工群体心理定势和价值取向，是组织的道德观、价值观即组织哲学的总和体现和高度概括，反映全体员工的共同追求和共同认识。组织精神文化是组织价值观的核心，是组织优良传统的结晶，是维系组织生存发展的精神支柱。主要是指组织的领导和成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德和精神风貌。精神层是组织文化的核心和灵魂。(1)企业理念文化

企业理念文化是指企业在长期的生产经营过程中形成的文化观念和精神成果，是一种深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。企业理念文化通常包括企业使命、企业愿景、企业精神、企业价值观、企业伦理道德、企业作风等内容、是企业意识形态的总和。万科企业宗旨：建筑无限生活万科企业愿景：成为中国房地产行业领跑者万科企业价值观：人才是万科的资本、客户是我们永远的伙伴（2）企业制度文化企业制度文化是指得到企业广大员工认同并自觉遵从由企业的领导体制、组织形态和经营管理形态构成的外显文化，是一种约束企业和员工行为的规范性文化。它是企业文化的中坚和桥梁，把企业文化中的物质文化和理念文化有机地结合成一个整体。在万科开放个性的背后实际上有太多的规章规范在支撑着这个企业的严密运转，在规章上有自己的《员工手册》、《职员职务行为守则》，在产品上有自己的《住宅使用标准》和《住宅性能标准》，在设计上有建筑设计顾问有限公司和建筑研究中心。正因为如此，王石才会笃定的说，万科离开了我完全能照常运转。万科“疑人要用，用人要疑”（3）企业行为文化企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化，包括企业经营、教育宣传、工作方式、人际关系活动、文娱体育等活动中产生的文化形象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业理念的折射。海尔的砸冰箱事件、范萍事件、休克鱼等尚方宝剑也要自己造万科的思维方式有点与众不同，这使一些初到万科的专业人才不大适应。肖楠原任北京建筑设计院深圳分院副院长，被万科挖来。进万科不久，集团领导打电话给他："总部成立设计工程部，你过来搞。"简单谈了十几分钟。肖楠想，以后还应该会有领导找他长谈，推心置腹地交底，摆一摆详细的宏图。结果等来等去，直到领导问他："你们怎么还没有动静？"肖楠才醒悟过来：这就是万科的工作方式，一件事情交给了你，就要你去想办法、拿主意，"连尚方宝剑也要自己造！"于是肖楠玩命赶写部门规划，向领导汇报的时候才发现，他们其实胸有成竹，每一点都想得比较透彻，可就是不告诉你，就是为了激发你的创造性，这才能由下至上产生碰撞。肖楠深有感触：这就是万科特色吧(4)企业物质文化物质文化是企业文化的外部表现形式。优秀的企业文化，总是通过重视产品的开发、服务的质量、产品的信誉和企业生产环境、办公环境、文化设施等物质现象来体现的。企业物质文化是企业文化系统的表层文化，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的文化现象。它主要包括:企业名称、标识、标准字、标准色;企业外貌、建筑风格、办公室和车间的设计和布置方式等。栖霞建设VI标识第三节组织文化功能自我内聚功能：建立成员间相互依存的关系，形成相对稳定的文化氛围，为组织共同目标努力。自我改造功能：建立起新的价值观，使成员的行为趋向组织的一致和谐。自我调控功能：通过以个人思想、感情为基础的无形的非正式控制，使组织的目标转化为个体成员的自觉行动，达到个人目标与组织目标在较高层次上的统一。计划计划包含的风险度计划应由个人还是群体制定管理者参与环境扫描的程度组织雇员工作中应有的自主权程度任务应由个人还是小组来完成部门经理间的相互联系程度领导管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度哪种领导方式更为适宜是否所有的分歧(甚至是建设性的分歧)都应当消除控制是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制雇员绩效评价中应强调哪些标准个人预算超支将会产生什么反响对于刚刚进入企业的员工来说，为了减少他们个人原有的在家庭、学校、社会所养成的心理习惯、思维方式、行为方式与整个企业的不和谐和冲突，通过对他们进行组织文化教育和熏陶，使他们的价值观念逐渐发生改变，从而自觉地修正自己的行为。自我完善功能：组织文化的不断发展和完善形成良性循环后，可以持续地推动组织本身的上升和发展。而组织的进步和提高又可以促进组织文化的丰富、完善和升华。自我延续功能：组织文化经过固化形成后，不会因为某位领导的变动而消失，会延续而持久不断的起作用。

世界零售业巨头沃尔玛成功的秘诀之一就是塑造了一种成功的企业文化。沃尔玛文化强调质量、低消耗、服务顾客，并鼓励员工冒险、创新，对待员工象自己的伙伴一样。例如，1985年，沃尔玛在阿拉巴拿的一位商店经理助理John犯了非常愚蠢的错误,他订了商店所需量的4～5倍的甜点。发生这种情况在别的企业责任人必然被辞退。但在沃尔玛则不然，商店的经理告诉他:“John,发挥你的想象力，想出各种方法将它卖掉。”John最后想出一个办法:在商店附近停车场举办第一次吃甜点世界冠军比赛。促销活动非常成功，以致这项赛事已成为该店每年一度的传统活动。注意：企业文化中的“糟粕文化”会起到反作用：——扯皮、推诿、不愿承担责任——缺乏系统、全局观念——人际关系复杂管理者的作用一是方向作用二是定位作用三是推动作用四是楷模作用松下幸之助：“当员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到1万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增到5万到10万时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”松下幸之助形象地描绘企业主在企业的不同阶段应扮演的角色。事业规模小，可以事事亲力为之；事业规模中等，更多的要依赖助手；事业规模庞大，还必须靠一种精神力量来统治。第四节塑造组织文化的主要途径他是129师独立团的灵魂人物，虽然没有什么文化，可打起仗来能上天入地，常常反其道而行之给敌人以出其不意的打击整个部队作风强硬，善打硬仗，有仇必报，整个队伍的思考方式和做事方式整体划一。剧中楚云飞的曾说过，整个独立团队伍有一种性格。

李云龙塑造组织文化的途径：重塑灵魂——灌输的“狼群”理论

灌输狼的竞争意识——真刀真枪训练、抢给养、把羊变成狼成为有组织意识的狼群——集体意识、官兵团结打上了自己鲜明的烙印——他的正式职务可以是营长，可以是连长，甚至可以是伙夫，但独立团上下仍然认他是团长

一、选择价值标准选择组织价值观的前提：

（1）立足本组织所处环境的具体特点。