格力电器营销渠道模式的选择

格力电器营销渠道模式的选择

1渠道权力结构的运行渠道权力是指渠道成员对同一渠道不同级别渠道的控制或影响的权力斗争。关于渠道权力的来源有两种说法,即依赖——权力说和权力基础说。依赖——权力说认为,渠道权力来源于依赖。而权力基础说认为,渠道权力有六种基础,即奖励权、强制权、法定权、认同权、专长权和信息权。在一个二元渠道关系中,渠道权力结构表现为四种形态(如图1所示):高度权力均衡。A与B双方都占有对方认为“有价值的资源”,或者由于双方各自“有价值的资源”的替代来源具有很高的稀缺性;或者即使存在替代来源,但由双方之间的“双边锁定”导致了共同的高转换成本。因此彼此高度依赖,也拥有高度的权力。低度权力均衡。二者处于一个竞争比较充分的市场环境中,任何一方所占有的资源对另一方或没有吸引力,或轻易地可从替代来源处获得,关系的解散与重建的成本均很低。权力倾斜(A)。B对A的依赖程度高于A对B的依赖,A掌握了更多的对B“有价值的资源”,而这些资源的可替代性来源少;或是存在替代来源,但由于B被“单边锁定”,在与A的关系中,转换成本较高。A对B的影响较大。权力倾斜(B)。A对B的依赖程度高于B对A的依赖程度,B对A的影响较大。渠道权力结构决定渠道系统的运行方向。高度均衡的渠道权力结构能够促进渠道成员之间的信任和承诺,从而改善整个系统的运行绩效。倾斜的权力结构往往会产生利己和剥削行为。低度权力结构则由于双方都不着手关系的建设,合作伙伴在一个竞争充分的市场中频繁转换,运行绩效也处于一个较低水平上。2格力电器的国内应用本文的分析是基于在一个二元渠道关系中,格力营销渠道权力结构的演变。因此对于格力营销渠道模式的划分也是基于二元渠道关系这个前提。专卖店是目前格力渠道的主体,但它从属于区域性专业销售公司,因此专卖店等零售业态与格力的渠道权力结构不在本文讨论的范围。珠海格力电器股份有限公司成立于1991年,是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。自1995年以来,格力空调产销量、销售额、市场占有率连续14年位居中国空调行业第一;2005—2008年格力空调连续4年产销量位居世界第一。格力电器的巨大成功不仅源于产品的技术创新,更与格力渠道模式息息相关。从发展看,格力的渠道模式大致经历了以下两个阶段。2.12家电厂商主导90年代中期以前,我国家电业处于卖方市场,家电制造商主导家电市场。家电营销渠道模式是传统的家电营销渠道模式。一般认为,传统的家电营销渠道模式主要是大中小各类商场以及小型电器商店。在该模式中,家电制造商是渠道权力的绝对掌控者,经销商从属于家电制造商,消费者的消费行为是被动的、单一的和缺乏个性化的。1991年成立的格力电器实力弱小,面对强势品牌“春兰”、“华宝”等,格力的营销措施是在春兰等强势品牌覆盖小的皖、浙、赣、湘、豫、冀等省树立品牌形象。产品的销售主要是通过综合百货商场的家电部和专卖店销售。这里的专卖店是指电器专卖店。电器专卖店的来源较多,有的是由五交化公司转变而来的电器专卖店,有的是从百货公司家电部分离出来的,还有的是由各种所有制成分经营电器的小店逐步发展起来。在家电制造商主导家电市场的时期,格力对经销商的依赖程度较低。许多经销商靠厂家的扶持发展壮大,厂家也在客观上利用大户经销商的销售渠道、资金、流通设施及人力开拓市场。这一时期格力电器的渠道权力结构向厂家倾斜。2.22渠道权力结构的高度均衡20世纪90年代中期到末期,我国家电经历了产量竞争阶段和质量竞争阶段。1997年,家电业进入买方市场,家电制造商开始展开对经销商资源的激烈争夺。争夺的手段主要是给予经销大户更多的优惠政策。格力给予经销大户“淡季贴息返利”和“年终返利”的优惠政策。这样格力空调渠道权力结构的倾斜程度不断缩小。也就是说,格力空调对电器专卖店和综合百货商场等营销中介的依赖程度不断加强。家电的供大于求使得商家之间相互杀价,市场一片混乱,格力电器也不例外。在1997年年底,为应对湖北省四大经销商的竞相降价与窜货,格力成立了股份制区域性销售公司——“湖北格力空调销售公司”,这种区域性专业销售公司采取统一市场、统一渠道、统一价格、统一服务的政策。具体做法是,由格力电器股份联合某地区内一般是省级的某几家经销大户,由格力电器参股、以合资的方式组建联合股份制销售公司。以股份的形式把厂商的利益捆绑在一起,达到了双赢的效果。在二元渠道权力结构中,格力的品牌及产品是区域性专业销售公司认为有价值的资源,而由实力强大的经销大户组成的专业销售公司拥有区域市场,厂商以资本为纽带实际上锁定了双边关系,导致了较高的转换成本。因此格力空调与区域性专业销售公司的渠道权力结构是高度均衡的。这种高度均衡的权力结构极大地提高了格力空调营销渠道的稳定性和运行绩效,这也是它多年来销售额不断攀升的主要原因之一。在2000年年末之前,格力的渠道模式如图2所示。2000年年末,格力巡查全国市场时发现,湖北公司部分人欲将格力的资源转移到个人注册的小公司中去,损害了二、三级经销商的利益,格力和区域性专业销售公司之间的矛盾便凸显。渠道权力结构的高度均衡状态被打破,为纠正失衡的渠道权力结构,格力通过吸收其他实力小的经销商参股,削弱原大股东的地位,同时也增加自己所持股份,增加了对区域性专业销售公司的控制。调整后的格力渠道结构如图3所示。在价格和原料成本的双重压力下,格力和区域专业销售公司双方通过对关系的持续投入形成了针对对方的专有资产,因此彼此高度依赖的权力结构得以不断维持。在2007年4月28日,格力宣布将10%的股权转让给各地核心的经销商。此次调整从制度上再次把经销商的利益与格力的利益牢牢捆绑起来,充分调动经销商维护和提升格力品牌的积极性,进一步巩固了格力销售网络的优势。同年6月,格力集团再做减持格力电器股权决定,控股比例进一步降至28.58%。此举是进一步引进战略投资者,有利于格力集团的健康发展。从长远来看,在二元渠道关系中,制造商追求渠道的稳定和营销绩效的提高,就要保持渠道权力结构的高度均衡。要达到这种状态,制造商必须着手厂商合作关系的建