苏宁打造新兴商业模式

苏宁打造新兴商业模式

20、2月，传统的销售宁苏电器广告发布了“宁云商集团股份有限公司”。2月21日,苏宁正式公布其“云商”零售模式。按照张近东的诠释,苏宁云商是一种新的商业模式,可以概括为“店商+电商+零售服务商”,其核心是以云技术为基础,整合苏宁前台后台,融合苏宁线上线下,服务全产业、全客群。中国零售业在电商企业的冲击下正在发生着翻天覆地的变革,正如张近东所言,“互联网时代的全球零售业,发生了深刻的变化。中国零售业正处在历史的危急关头,行业的成本增长抵消了消费的增幅,网购渠道分流线下,物流配送低效发展,实体零售效益大面积下滑,电商企业普遍亏损,线上线下数以千万家商家搏杀于红海之中。”京东和苏宁都在谋求战略转型,都拥有百亿现金储备,相信两者将在电商业、零售业进行更加激烈的肉搏战。云商模式无疑是苏宁成立23年来跨度最大的一次战略转型。张近东坦言,“新的十年,不是同行的成了同行,不是对手的成了对手。其实,这并不是针对苏宁的挑战和竞争,这是针对整个零售行业的挑战,这是面向所有零售企业的竞争。”在远超缠斗多年的竞争对手国美之后,苏宁却突然发现自己还必须面对更加强大的阿里巴巴、京东两大劲敌。作为同时拥有1700多家实体店与电商平台的零售巨头,苏宁期望通过云商这个崭新的商业模式改变实体店业绩下滑、电商依然亏损的窘境,但云商模式能否奏效?苏宁此次战略转型到底能否成功?恐怕连张近东本人也无法给出肯定的答案。云商作为一种新兴的商业模式尚需时间的检验。开放平台成为线上线下一体化运营与融合的核心按照“店商+电商+零售服务商”的云商模式,苏宁既要做线上,也要做线下;既要做店商,也要做电商,还要做零售服务商。云商模式从经营形态上看是“店商+电商+零售服务商”的业态分类,以更好地实现线上线下互补融合发展;从盈利模式上看是零售(店商+电商,强调的是通过商品进销差价赚钱)+服务(零售服务商,强调的是开放平台,通过整合利用苏宁的各种资源,为入驻商家、供应商、消费者提供支付、金融、数据、营销、托管、仓储物流、云计算等增值服务来赚钱)。2012年,苏宁易购实现商品主营销售收入152.16亿元,商旅、充值、彩票、团购等虚拟产品代售业务规模约15亿元,母婴、化妆品等销售业务及开放平台业务实现销售规模16.2亿元,电商整体收入达到183.36亿元,同比增长210%。据中国电子商务研究中心发布的《2012年度中国网络零售市场数据监测报告》显示,截至2012年12月,中国B2C网络零售市场(包括平台式与自主销售式)上,天猫商城排名第一,占52.1%;京东商城名列第二,占22.3%;苏宁易购位于第三,仅占3.6%。未来中国电子商务的主体将是开放性电商,天猫和京东POP的迅速发力已经证明了这一点。苏宁易购若想在百货零售上有所突破,应在着力发展自营业务的同时将开放平台作为核心方向,两条腿走路,通过自主销售保证利润空间,通过开放平台赢得客户资源,提高流量和市场份额。苏宁的优势在于可以凭借线下业务和相关网络、物流仓储系统来滋养线上业务,但其劣势也恰恰在于此。云商模式之下,苏宁应扬长避短,尽快提升电商运营能力,实现线上线下一体化运营与融合,将苏宁的商业体系向其他业态开放,进行开放平台的建设和运营,加强最后一公里创新、落地服务和本地商务资源整合,形成独特的以“店商”为基础的开放平台体系,在与天猫、京东POP的竞争中建立起特有的核心竞争力和门槛。云商模式为苏宁首创的一种商业模式,这种新兴的商业模式能否成为苏宁跨越发展的新方向?能否成为苏宁引领中国零售业转型发展的新趋势?尚有待观察,但有一点是肯定的——苏宁在转型过程中需根据国内外电商业、零售业的发展情势及时优化云商模式,确保公司发展大方向合乎行业前行潮流。由“线上+线下”形成协同扩张模式在确定云商模式战略转型之后,苏宁对公司组织架构大动手术,设立五大管理总部、三大经营总部,形成三大经营事业群、28个事业部、60个大区的新架构。专业、垂直、开放、融合、扁平、自主是此次苏宁组织构架调整的关键词,最大的变化是从原有的矩阵式转变为事业群组织。总部管理层面,苏宁设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部,负责战略规划、标准制定、计划管理,协调各经营事业群工作。总部经营层面,新增的连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部三大总部,涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部,形成“平台共享+垂直协同”的经营组合,支撑线上线下融合发展和全品类拓展。其中:连锁平台经营总部负责线下所有实体店面平台的经营管理,并分为连锁店事业部、商业广场事业部、乐购仕事业部三大事业部;电子商务经营总部负责电商所有业务的经营管理,依照实体商品经营、生活服务、云服务、金融服务等,分别成立了网购事业部和移动事业部、本地生活事业部和商旅事业部、数字应用事业部和云产品事业部、金融产品事业部;商品经营总部负责各类商品的经营管理,在电器类、百货类、日用品类、图书类和生活服务类的基础上进一步细分出黑电、空调、洗衣机、厨卫、生活电器、通讯、电脑、数码、OA、百货、日用品、母婴化妆品、图书等众多事业部。大区方面,扁平化垂直管理、本地化自主经营是苏宁新组织的最大特点。苏宁将把大区—子公司—运营部三级缩减为大区—城市终端两级管理,并大幅扩充大区和城市终端数量,苏宁海内外大区数量从44个增至60个,城市终端由100多个增至200多个,以增强区域化运营和本地化服务能力,提升运营效率。可见,苏宁新的组织架构将以自营和开放为手段,打造线下连锁、线上易购两大前台引流门户,提供数据、金融、物流、售后、客服等后台服务,大力推进全品类统筹规划、全地区系统招商。中长期看,苏宁若能依靠其变革后的新组织架构,完善提高其转型所需的开放平台+商品运营、供应链整合、物流配送、客户体验等能力,则其“线上+线下”协同扩张模式是能够成功的。然而,商场多变幻,互联网时代的新业态、新模式频出,苏宁要实现云商模式的华丽转身,势必要根据业态变化动态调整组织架构、以适应竞争趋势恐怕是苏宁的永恒之役吧?有资本关注电商业态中,一个稳定的IT系统是用户体验更好服务的保证,是确保电商企业在竞争中获胜的必备实力。苏宁是一家对IT系统十分重视的零售企业。据了解,苏宁易购的服务器供应商是IBM,中间件提供商是IBM,系统服务商是中软,CDN服务商是网宿。2011年11月,为了提供更好的用户体验,苏宁邀请IBM为其打造了一个“万亿级规模”的电商平台提供技术和商业模式支持,并计划在三年内投资8至10亿建成三个研发中心和一个2万人的IT团队。但与优秀电商企业相比,苏宁对IT系统的重视还是远远不够,否则就不会把核心系统交给第三方服务商了。纵观国内外,无论是亚马逊,还是京东、易迅网都是自建IT系统。而苏宁将IT系统交给第三方服务商的效果如何,看用户投诉即可知。苏宁易购此前的投诉中,大部分来自IT系统,比如经常出现如此情况:网页打开速度慢甚至无法打开、商品无法正常下单、支付不成功、返券系统不默认等等,而这些问题在促销日更多。此外,苏宁必须对其投资数十亿元建立的信息系统进行重组,让该系统成为连接厂家、用户、信息、物流、资金、售后等的神经网络,能够实现对任何一个触点的用户的个性化即时响应,而非仅仅是一个组织的管理控制系统。IT系统,已经成为了苏宁发展的核心瓶颈,而且将严重制约其后续发展,苏宁的IT系统亟需改造升级。苏宁电商业务发展现状电商业态中,如何让商品更加丰富?需要庞大的合理布局的仓储体系。如何让商品价格更低?需要高效的仓储物流体系,需要一个系统驱动的商品采销管理运营系统,做到低成本运营。电商平台的核心竞争力,是在其仓储和物流。苏宁在宣布开放平台战略时就曾表示,公司“超过20年的仓储配送运营体系”将用于全力支持电商业务。从苏宁全国1700多家门店和4000家售后网点的自提配送网络,到其已完成对全国三四级市场的覆盖,足以羡煞同行。但是,被苏宁自认“好牌”的物流仓储资源,如果打得不好,也可能会变成一张坏牌。苏宁现有的物流体系也面临面向电商服务的大规模改造。此前苏宁实体店多以销售大家电为主,货物主要从仓库批量发送到卖场而不是单件配送至消费者个人,没有太多服务于B2C的配送经验,因此无论是与上游供应商的资源整合、功能共享,还有库房内商品条码管理、小件商品流水作业、以及分拣能力的提升,都是一连串全新课题。苏宁电商仓储,大家电能够共用集团的仓储资源,但是包括3C、日用百货在内的小件仓储,以及最后一公里,需要另外筹建。苏宁副董事长孙为民曾在接受媒体采访时表示,未来三年,苏宁将投入180至220亿元发展物流项目,将打造60个区域性物流终端,10多个跨地区分拣中心及多个中转点等。可是,电商一日千里,苏宁等得起三年时间吗?电商平台上的服务创新正如汽车行业的迅猛发展离不开金融支持,电商的发展也离不开配套金融服务。目前,阿里巴巴、腾讯都有自己的金融服务平台,阿里巴巴当年为方便客户在淘宝上交易而开展的支付宝,现在已成长为一个让银行不可小觑的公司。此外,在2010和2011年,阿里巴巴分别在浙江和重庆成立了两家小额贷款公司,仅2012年上半年,两家公司就放出了170万笔贷款,贷款金额超过130亿元。到2012年7月份,阿里巴巴金融就实现了单日利息收入过100万元。围绕平台的金融运作是阿里巴巴的核心,但马云的目标并不是做金融而是做互联网的老大,马云想做的是平台以及与平台有关的金融,用金融数据来提供服务和利用金融手段为平台上的客户服务,这就是电商未来的方向。2012年底,苏宁也在重庆成立了小额贷款公司,目标客户为供应商,特别是为小微供应商提供创新、便捷的金融服务产品。此外,苏宁目前已经获得两张支付牌照,其中包括主要用于苏宁易购的易付宝。苏宁对金融服务寄予厚望,希望继续丰富公司金融服务产品,建立综合、开放的金融服务平台,为供应商、合作伙伴及广大消费者提供涵盖电子商务、支付结算、信息服务等在内的一系列产品和服务,有效提高公司专业领域服务能力,同时为公司带来稳定的收益。2013年2月20日,在公告拟更名的同时,苏宁经营范围也随之增加。苏宁表示,为加快开放平台的建设,充分发挥物流体系优势,进一步实现有效分工协同、资源共享,提升客户服务专业化水平,公司经营范围中增加“国内快递(邮政企业专营业务除外)”。除了夯实品类,面对服务支持系统、用户体验等诸多短板,苏宁仍需弥补不足。开放平台,流量为王是理念对零售业而言,增加品类就等于增加规模。目前,苏宁虽已有20个品类,但认真比较每个品类,就会发现其仅完成了横向的品类扩张,深度还很欠佳。从流量上看,以淘宝和天猫组成的淘宝系无疑更具吸引力,但淘宝系平台的各种“机会”都已基本实现商业化,卖家若想在淘宝平台成长起来,成本很高。2013年,天猫、京东开放平台上的费用都会大涨,这为苏宁易购留下了竞争空间。为全面争夺卖家,苏宁易购在2012年7月5日对外宣布了“开放平台”战略,并打出“免年费、免平台使用费、免保证金”的“三免”政策来吸引百货类卖家入驻。如果苏宁易购的流量能够迅速做起来,由于其开放平台几乎是零成本入驻,相信很多品牌商会乐意入驻。目前,苏宁已拥有1700多家门店和至少8000万的真实会员客户群,连锁网络深入三四线市场。在本轮战略转型及组织架构调整中,苏宁大区将协助总部电商平台,实现团购、餐饮、本地生活等方面的本地化招商。苏宁实践这种将实体店、电子商务以及零售服务一网打尽的云商模式,其目的是为了尽快实现本地化运营,因为苏宁充分认识到,本地化是解决盈利的出路。管理模式的类目数配合云商模式的新定位和组织架构调整,苏宁进行了大规模的内部人才选拔和晋升,本次共计3000多名干部得到晋升。管理人员晋升中,最突出的是总裁办扩编至20余人,线上电子商务平台运营负责人李斌、线下连锁店平台运营负责人田睿晋升为集团总裁助理,华北、西南、东北、华南等重点地区负责人,虚拟运营、快递等新业务负责人进入公司整体经营决策层。目前苏宁从事电子商务的人员规模已达到5000多人,并且今年将继续快速扩张。laod:红孩子,需要为之剥削苏宁是一个